Управление цепочками поставок

редактировать
Для журнала см. Управление цепочкой поставок (журнал). Для более широкого освещения этой темы см. Цепочка поставок.
Сфера деятельности по управлению цепочкой поставок: сложные и динамичные сети спроса и предложения. (ср. Wieland / Wallenburg, 2011). В эффективной цепочке поставок согласованы соглашения

В торговле, управление цепочками поставок ( SCM), управление потоком товаров и услуг между предприятиями и местах, а также включает в себя перемещение и хранение сырья, из описи работ, в процессе, и готовой продукции, а также сквозное выполнение заказа от точки отправления до точки потребления. Взаимосвязанные, взаимосвязанные или взаимосвязанные сети, каналы и узловые предприятия объединяются для предоставления продуктов и услуг, необходимых конечным потребителям в цепочке поставок.

Управление цепочкой поставок было определено как «проектирование, планирование, выполнение, контроль и мониторинг деятельности цепочки поставок с целью создания чистой стоимости, создания конкурентоспособной инфраструктуры, использования мировой логистики, синхронизации предложения со спросом и измерения производительности во всем мире. ". Практика SCM в значительной степени опирается на промышленное проектирование, системную инженерию, управление операциями, логистику, закупки, информационные технологии и маркетинг и стремится к комплексному подходу. Маркетинговые каналы играют важную роль в управлении цепочкой поставок. Текущие исследования в области управления цепочками поставок касаются, в частности, вопросов, связанных с устойчивостью и управлением рисками. Важной концепцией, обсуждаемой в SCM, является устойчивость цепочки поставок. Некоторые предполагают, что «человеческое измерение» SCM, этические вопросы, внутренняя интеграция, прозрачность / видимость и управление человеческим капиталом / талантами - это темы, которые до сих пор недостаточно представлены в повестке дня исследований. Управление цепочкой поставок (SCM) - это широкий спектр действий, необходимых для планирования, контроля и выполнения потока продукта от материалов до производства и распределения наиболее экономичным способом. SCM включает интегрированное планирование и выполнение процессов, необходимых для оптимизации потока материалов, информации и капитала, в функции, которые в широком смысле включают планирование спроса, поиск поставщиков, производство, управление запасами и логистику - или хранение и транспортировку.

Несмотря на то, что оно преследует те же цели, что и проектирование цепочки поставок, управление цепочками поставок сосредоточено на более традиционном подходе к управлению и бизнесу, тогда как проектирование цепочек поставок сосредоточено на математической модели.

СОДЕРЖАНИЕ

  • 1 миссия
  • 2 Происхождение термина и определения
  • 3 функции
  • 4 Важность
  • 5 Устойчивость цепочки поставок
  • 6 Исторические события
    • 6.1 Эпоха творения
    • 6.2 Эра интеграции
    • 6.3 Эпоха глобализации
    • 6.4 Эпоха специализации (фаза I): производство и распространение на аутсорсинге
    • 6.5 Эпоха специализации (фаза II): управление цепочкой поставок как услуга
    • 6.6 Управление цепочкой поставок 2.0 (SCM 2.0)
  • 7 Интеграция бизнес-процессов
  • 8 теорий
  • 9 Организация и управление
  • 10 Центроиды цепочки поставок
    • 10.1 Стратегические подходы Wal-Mart к поиску поставщиков
  • 11 Эффективное с точки зрения налогообложения управление цепочкой поставок
  • 12 Устойчивость и социальная ответственность в цепочках поставок
  • 13 Круговое управление цепочкой поставок
  • 14 Компоненты
    • 14.1 Компоненты управления
    • 14.2 Обратная цепочка поставок
  • 15 Оцифровка цепочек поставок
  • 16 Системы и ценность
  • 17 глобальных приложений
  • 18 Роли и обязанности
  • 19 Навыки и компетенции
    • 19.1 Сертификация
    • 19.2 Рейтинги вузов
    • 19.3 Организации
      • 19.3.1 Темы, рассматриваемые отдельными программами сертификации профессиональных цепочек поставок
  • 20 См. Также
  • 21 ссылки
  • 22 Дальнейшее чтение

Миссия

Управление цепочкой поставок, методы, направленные на координацию всех частей SC, от поставки сырья до доставки и / или возобновления производства, пытаются минимизировать общие затраты в связи с существующими конфликтами между партнерами по цепочке. Примером этих конфликтов является взаимосвязь между отделом продаж, желающим иметь более высокие уровни запасов для удовлетворения потребностей, и складом, для которого желательны более низкие запасы для снижения затрат на хранение.

Происхождение термина и определения

В 1982 году Кейт Оливер, консультант Booz Allen Hamilton, представил общественному достоянию термин «управление цепочкой поставок» в интервью для Financial Times. В 1983 году   WirtschaftsWoche в Германии впервые опубликовала результаты реализованного так называемого «проекта управления цепочкой поставок», возглавляемого Вольфгангом Партшем.

В середине 1990-х, более чем десять лет спустя, термин «управление цепочкой поставок» получил широкое распространение, когда на эту тему вышло множество статей и книг. Первоначально цепочки поставок были определены как охватывающие все виды деятельности, связанные с потоком и преобразованием товаров от сырья до конечного пользователя, а также связанные с ними информационные потоки. Затем управление цепочкой поставок было определено как интеграция деятельности цепочки поставок посредством улучшения взаимоотношений в цепочке поставок для достижения конкурентного преимущества.

В конце 1990-х годов «управление цепочкой поставок» (SCM) приобрело известность, и операционные менеджеры стали все чаще использовать его в своих названиях.

Другие общепринятые определения управления цепочкой поставок включают:

  • Управление восходящими и последующими потоками добавленной стоимости материалов, готовой продукции и соответствующей информацией между поставщиками, компанией, торговыми посредниками и конечными потребителями.
  • Систематическая, стратегическая координация традиционных бизнес-функций и тактик по всем бизнес-функциям в рамках конкретной компании и между предприятиями в цепочке поставок с целью повышения долгосрочной эффективности отдельных компаний и цепочки поставок в целом.
  • Ориентированное на клиента определение дано Хайнсом (2004: стр. 76): «Стратегии цепочки поставок требуют целостного системного представления о звеньях в цепочке, которые эффективно работают вместе, чтобы обеспечить удовлетворенность потребителя в конечной точке доставки потребителю. Следовательно, необходимо снизить затраты по всей цепочке за счет устранения ненужных расходов, перемещений и обработки. Основное внимание уделяется эффективности и добавленной стоимости или восприятию ценности конечным пользователем. Необходимо повысить эффективность и устранить узкие места. Измерение эффективности ориентирована на общую эффективность системы и справедливое распределение денежного вознаграждения между участниками цепочки поставок. Система цепочки поставок должна реагировать на требования клиентов ».
  • Интеграция ключевых бизнес-процессов в цепочке поставок с целью создания ценности для клиентов и заинтересованных сторон.
  • Согласно Совету специалистов по управлению цепочкой поставок (CSCMP), управление цепочкой поставок включает в себя планирование и управление всеми видами деятельности, связанными с поиском, закупками, преобразованием и управлением логистикой. Это также включает координацию и сотрудничество с торговыми партнерами, которые могут быть поставщиками, посредниками, сторонними поставщиками услуг или клиентами. Управление цепочкой поставок объединяет управление спросом и предложением внутри компаний и между ними. В последнее время слабосвязанная, самоорганизующаяся сеть предприятий, которые сотрудничают для предоставления продуктов и услуг, получила название расширенного предприятия.

Цепочка поставок, в отличие от управления цепочкой поставок, представляет собой набор организаций, напрямую связанных одним или несколькими восходящими и последующими потоками продуктов, услуг, финансов или информации от источника к клиенту. Управление цепочкой поставок - это управление такой цепочкой.

Программное обеспечение для управления цепочкой поставок включает инструменты или модули, используемые для выполнения транзакций цепочки поставок, управления отношениями с поставщиками и контроля связанных бизнес-процессов.

Управление событиями цепочки поставок (SCEM) учитывает все возможные события и факторы, которые могут нарушить цепочку поставок. С помощью SCEM можно создавать возможные сценарии и разрабатывать решения.

В некоторых случаях цепочка поставок включает сбор товаров после использования потребителями для вторичной переработки или обратные логистические процессы для возврата дефектных или нежелательных продуктов производителям на ранних этапах цепочки создания стоимости.

Функции

Управление цепочкой поставок - это кросс-функциональный подход, который включает управление движением сырья в организацию, определенные аспекты внутренней обработки материалов в готовую продукцию, а также движение готовой продукции из организации к конечному потребителю. По мере того как организации стремятся сосредоточиться на основных сферах деятельности и становятся более гибкими, они сокращают владение источниками сырья и каналами распределения. Эти функции все чаще передаются на аутсорсинг другим фирмам, которые могут выполнять свою деятельность лучше или с меньшими затратами. В результате увеличивается количество организаций, участвующих в удовлетворении спроса клиентов, при одновременном снижении управленческого контроля над ежедневными логистическими операциями. Меньший контроль и больше партнеров по цепочке поставок приводят к созданию концепции управления цепочкой поставок. Целью управления цепочкой поставок является повышение доверия и сотрудничества между партнерами по цепочке поставок, тем самым улучшая видимость запасов и скорость движения запасов. в этом разделе мы должны общаться со всеми продавцами, поставщиками, и после этого мы должны провести некоторые сравнения, после чего мы должны разместить заказ.

Важность

Организации все чаще обнаруживают, что они должны полагаться на эффективные цепочки поставок или сети, чтобы конкурировать на глобальном рынке и в сетевой экономике. В новой парадигме менеджмента Питера Друкера (1998) эта концепция деловых отношений выходит за рамки традиционных границ предприятия и направлена ​​на организацию всех бизнес-процессов в цепочке создания стоимости нескольких компаний.

В последние десятилетия глобализация, аутсорсинг и информационные технологии позволили многим организациям, таким как Dell и Hewlett Packard, успешно управлять сетями совместных поставок, в которых каждый специализированный бизнес-партнер сосредоточен только на нескольких ключевых стратегических направлениях деятельности. Эту межорганизационную сеть поставок можно признать новой формой организации. Однако из-за сложных взаимодействий между игроками структура сети не подходит ни к категориям «рынок», ни «иерархия». Неясно, какое влияние различные структуры сети поставок могут оказать на фирмы, и мало что известно об условиях координации и компромиссах, которые могут существовать между участниками. С системной точки зрения сложная сетевая структура может быть разложена на отдельные составляющие фирмы. Традиционно компании в сети поставок концентрируются на входах и выходах процессов, мало заботясь о работе внутреннего управления других отдельных игроков. Таким образом, известно, что выбор структуры внутреннего управленческого контроля влияет на результаты деятельности местных фирм.

В 21 веке изменения в деловой среде способствовали развитию сетей цепочки поставок. Во-первых, в результате глобализации и увеличения числа транснациональных компаний, совместных предприятий, стратегических альянсов и деловых партнерств были выявлены важные факторы успеха, дополняющие ранее существовавшие методы « точно в срок », бережливого производства и гибкого производства. Во-вторых, технологические изменения, особенно резкое падение затрат на связь (значительный компонент транзакционных издержек), привели к изменениям в координации между участниками сети цепочки поставок.

Многие исследователи признали структуры сети поставок как новую организационную форму, используя такие термины, как « Кэйрэцу », «Расширенное предприятие», «Виртуальная корпорация», « Глобальная производственная сеть » и «Производственная система нового поколения». В общем, такую ​​структуру можно определить как «группу полунезависимых организаций, каждая со своими возможностями, которые сотрудничают в постоянно меняющихся констелляциях для обслуживания одного или нескольких рынков для достижения определенных бизнес-целей, характерных для этого сотрудничества».

Важность управления цепочкой поставок оказалась решающей в борьбе с пандемией коронавируса (COVID-19), охватившей весь мир в 2019-2020 годах. В период пандемии правительства стран, в которых действовало эффективное управление внутренней цепочкой поставок, располагали достаточным количеством медикаментов для удовлетворения своих потребностей и достаточным количеством, чтобы передать свои излишки медработникам, работающим на передовой, в других юрисдикциях. Некоторым организациям удалось быстро развить зарубежные цепочки поставок, чтобы импортировать столь необходимые медицинские принадлежности.

Управление цепочкой поставок также важно для организационного обучения. Фирмы с географически более разветвленными цепочками поставок, соединяющими различные торговые клики, как правило, становятся более инновационными и продуктивными.

Система управления безопасностью для цепочек поставок описана в ISO / IEC 28000 и ISO / IEC 28001 и связанных с ними стандартах, опубликованных совместно ISO и IEC. Управление цепочкой поставок в значительной степени опирается на области управления операциями, логистики, закупок и информационных технологий и стремится к комплексному подходу.

Устойчивость цепочки поставок

Важным элементом SCM является устойчивость цепочки поставок, определяемая как «способность цепочки поставок сохраняться, адаптироваться или трансформироваться перед лицом изменений». Долгое время в управлении цепочкой поставок преобладала интерпретация устойчивости как инженерной устойчивости (= устойчивости), что привело к понятию устойчивости. Популярная реализация этой идеи дается путем измерения времени выживания и времени восстановления цепочки поставок, что позволяет выявить слабые места в системе.

В последнее время интерпретация устойчивости как экологической устойчивости и социально-экологической устойчивости привело к появлению понятий адаптации и трансформации соответственно. Таким образом, цепочка поставок интерпретируется как социально-экологическая система, которая - подобно экосистеме (например, лесу) - способна постоянно адаптироваться к внешним условиям окружающей среды и - благодаря присутствию социальных субъектов и их способности предвидеть - также трансформироваться. в принципиально новую систему. Это приводит к панархической интерпретации цепочки поставок, встраивая ее в систему систем, позволяя анализировать взаимодействия цепочки поставок с системами, которые работают на других уровнях (например, общество, политическая экономия, планета Земля).

Например, эти три компонента устойчивости можно обсудить в случае засорения Суэцкого канала в 2021 году, когда корабль заблокировал канал на несколько дней. Настойчивость означает «прийти в норму»; в нашем примере речь идет об удалении корабля как можно быстрее, чтобы позволить «нормальные» операции. Адаптация означает признание того, что система достигла «нового нормального» состояния, и действовать соответственно; здесь это может быть реализовано путем перенаправления судов вокруг африканского мыса или использования альтернативных видов транспорта. Наконец, трансформация означает ставить под сомнение предположения о глобализации, аутсорсинге и линейных цепочках поставок и предвидеть альтернативы; в этом примере это может привести к локальным и кольцевым цепочкам поставок, которым больше не нужны глобальные транспортные маршруты.

Исторические события

В эволюции исследований по управлению цепочкой поставок можно наблюдать шесть основных движений: создание, интеграция и глобализация, первая и вторая фазы специализации и SCM 2.0.

Эпоха творения

Термин «управление цепочкой поставок» был впервые введен в употребление Китом Оливером в 1982 году. Однако концепция цепочки поставок в управлении имела большое значение задолго до этого, в начале 20 века, особенно с созданием сборочной линии. Характеристики этой эпохи управления цепочкой поставок включают необходимость крупномасштабных изменений, реинжиниринга, сокращения штатов за счет программ сокращения затрат и повсеместного внимания к японской практике управления. Однако этот термин получил широкое распространение после публикации в 1999 году основополагающей книги Роберта Б. Хэндфилда и Эрнеста Л. Николса-младшего « Введение в управление цепочкой поставок», которая была опубликована тиражом более 25 000 экземпляров и была переведена на японский, корейский, китайский и другие языки. и русский.

Эпоха интеграции

Эта эра исследований по управлению цепочкой поставок была отмечена разработкой систем электронного обмена данными (EDI) в 1960-х годах и развивалась в течение 1990-х годов благодаря внедрению систем планирования ресурсов предприятия (ERP). Эта эпоха продолжила развиваться в 21-м веке с расширением систем совместной работы на основе Интернета. Эта эра эволюции цепочки поставок характеризуется как увеличением добавленной стоимости, так и снижением затрат за счет интеграции.

Цепочку поставок можно классифицировать как сеть стадии 1, 2 или 3. В цепочке поставок типа 1 такие системы, как производство, хранение, распределение и контроль материалов, не связаны и не зависят друг от друга. В цепочке поставок этапа 2 они объединены в один план, и включено планирование ресурсов предприятия (ERP). Цепочка поставок этапа 3 - это такая цепочка, которая обеспечивает вертикальную интеграцию с поставщиками верхнего и нижнего звена. Примером такой цепочки поставок является Tesco.

Эпоха глобализации

Это третье направление развития управления цепочками поставок, эпоха глобализации, которую можно охарактеризовать вниманием, уделяемым глобальным системам взаимоотношений с поставщиками и расширением цепочек поставок за пределы национальных границ и на другие континенты. Хотя использование глобальных источников в цепочках поставок организаций можно проследить несколько десятилетий назад (например, в нефтяной отрасли), только в конце 1980-х годов значительное количество организаций начало интегрировать глобальные источники в свой основной бизнес. Эта эпоха характеризуется глобализацией управления цепочкой поставок в организациях с целью увеличения их конкурентных преимуществ, добавления стоимости и снижения затрат за счет глобального поиска поставщиков.

Эпоха специализации (фаза I): производство и распространение на аутсорсинге

В 1990-х годах компании начали уделять больше внимания «основным компетенциям» и специализации. Они отказались от вертикальной интеграции, продали непрофильные операции и передали эти функции другим компаниям. Это изменило требования к управлению, поскольку цепочка поставок вышла за пределы компании, а управление было распределено между специализированными партнерствами в цепочке поставок.

Этот переход также перефокусировал фундаментальные взгляды каждой организации. Производители оригинального оборудования (OEM) стали владельцами торговых марок, которые требовали глубокого понимания своей базы поставок. Им пришлось контролировать всю цепочку поставок сверху, а не изнутри. Контрактным производителям приходилось управлять спецификациями материалов с различными схемами нумерации деталей от нескольких OEM-производителей и поддерживать запросы клиентов для прозрачности незавершенного производства и управления запасами, управляемыми поставщиками (VMI).

Модель специализации создает производственные и распределительные сети, состоящие из нескольких отдельных цепочек поставок, специфичных для производителей, поставщиков и клиентов, которые работают вместе над проектированием, производством, распространением, маркетингом, продажей и обслуживанием продукта. Этот набор партнеров может меняться в зависимости от конкретного рынка, региона или канала, что приводит к увеличению числа торговых партнеров, каждое из которых имеет свои уникальные характеристики и требования.

Эпоха специализации (фаза II): управление цепочкой поставок как услуга

Специализация в цепочке поставок началась в 1980-х годах с создания транспортных брокерских компаний, управления складом (хранение и инвентаризация) и перевозчиков, не связанных с активами, и переросла за рамки транспортировки и логистики в аспекты планирования поставок, сотрудничества, исполнения и управление производительностью.

Рыночные силы иногда требуют быстрых изменений от поставщиков, поставщиков логистических услуг, местоположений или клиентов в их роли как компонентов сетей цепочки поставок. Эта изменчивость оказывает значительное влияние на инфраструктуру цепочки поставок, от базовых уровней установления и управления электронной связью между торговыми партнерами до более сложных требований, таких как конфигурация процессов и рабочих потоков, которые необходимы для управления самой сетью.

Специализация цепочки поставок позволяет компаниям улучшить свою общую компетенцию так же, как это сделали аутсорсинг производства и распределения; это позволяет им сосредоточиться на своей основной компетенции и собрать сети конкретных, лучших в своем классе партнеров, чтобы внести свой вклад в общую цепочку создания стоимости, тем самым повышая общую производительность и эффективность. Возможность быстро получить и развернуть этот предметно-ориентированный опыт в области цепочки поставок без развития и поддержания полностью уникальной и сложной компетенции внутри компании - основная причина, по которой специализация цепочки поставок становится все более популярной.

Аутсорсинговый технологический хостинг для решений цепочки поставок дебютировал в конце 1990-х годов и прижился в основном в категориях транспорта и сотрудничества. Она прошла путь от модели поставщика услуг приложений (ASP) примерно с 1998 по 2003 год до модели «по запросу» примерно с 2003 по 2006 год, к модели «программное обеспечение как услуга» (SaaS), которая в настоящее время находится в центре внимания.

Управление цепочкой поставок 2.0 (SCM 2.0)

Термин «SCM 2.0», основанный на глобализации и специализации, был придуман для описания как изменений в самих цепочках поставок, так и эволюции процессов, методов и инструментов для управления ими в эту новую «эру». Растущая популярность платформ для совместной работы подчеркивается развитием платформы TradeCard для взаимодействия в цепочке поставок, которая связывает нескольких покупателей и поставщиков с финансовыми учреждениями, позволяя им проводить автоматизированные финансовые транзакции в цепочке поставок.

Web 2.0 - это тенденция использования Всемирной паутины, предназначенная для повышения творческих способностей, обмена информацией и сотрудничества между пользователями. По своей сути, общий атрибут Web 2.0 - помочь ориентироваться в обширной информации, доступной в Интернете, чтобы найти то, что покупается. Это понятие пригодного пути. SCM 2.0 воспроизводит это понятие в операциях цепочки поставок. Это путь к результатам SCM, комбинации процессов, методологий, инструментов и вариантов доставки, которые позволяют компаниям быстро добиваться результатов по мере того, как сложность и скорость цепочки поставок возрастают из-за глобальной конкуренции; резкие колебания цен; изменение цен на нефть; короткие жизненные циклы продукта; расширенная специализация; ближний, дальний и оффшорный; и нехватка талантов.

Интеграция бизнес-процессов

Успешный SCM требует перехода от управления отдельными функциями к интеграции действий в ключевые процессы цепочки поставок. В примере сценария отдел закупок размещает заказы по мере того, как становятся известны его потребности. Отдел маркетинга, реагируя на потребительский спрос, общается с несколькими дистрибьюторами и розничными торговцами, пытаясь определить способы удовлетворения этого спроса. Информация, которой обмениваются партнеры по цепочке поставок, может быть полностью использована только путем интеграции процессов.

Интеграция бизнес-процессов цепочки поставок включает в себя совместную работу между покупателями и поставщиками, совместную разработку продуктов, общие системы и обмен информацией. Согласно Ламберту и Куперу (2000), управление интегрированной цепочкой поставок требует непрерывного информационного потока. Однако во многих компаниях руководство пришло к выводу, что оптимизировать потоки продуктов невозможно без внедрения процессного подхода. Ключевыми процессами цепочки поставок, указанными Ламбертом (2004), являются:

Об управлении спросом написано много. Лучшие в своем классе компании обладают схожими характеристиками, в том числе следующими:

  • Внутреннее и внешнее сотрудничество
  • Инициативы по сокращению времени выполнения заказа
  • Более тесная обратная связь от клиентов и рыночного спроса
  • Прогнозирование на уровне клиента

Можно было бы предложить другие критически важные бизнес-процессы снабжения, которые объединяют эти процессы, заявленные Ламбертом, например:

Процесс управления обслуживанием клиентов
Управление отношениями с клиентами касается отношений между организацией и ее клиентами. Служба поддержки клиентов - это источник информации о клиентах. Он также предоставляет заказчику в режиме реального времени информацию о расписании и наличии продукции через интерфейсы с производственными и сбытовыми операциями компании. Успешные организации используют следующие шаги для построения отношений с клиентами:
  • определять взаимно удовлетворяющие цели для организации и клиентов
  • установить и поддерживать взаимопонимание с клиентами
  • вызывать положительные эмоции в организации и у клиентов
Управление запасами
Управление запасами связано с обеспечением нужных запасов на нужном уровне, в нужном месте, в нужное время и с подходящей стоимостью. Управление запасами влечет за собой планирование и прогнозирование запасов: прогнозирование помогает планировать запасы.
Процесс закупки
Вместе с поставщиками составляются стратегические планы для поддержки процесса управления производственными потоками и разработки новых продуктов. В компаниях, деятельность которых распространяется по всему миру, поиск поставщиков может управляться на глобальной основе. Желаемый результат - это отношения, в которых выигрывают обе стороны, а также сокращение времени, необходимого для проектирования и разработки продукта. Отдел закупок может также разработать системы быстрой связи, такие как электронный обмен данными (EDI) и подключение к Интернету, для более быстрой передачи возможных требований. Действия, связанные с получением продуктов и материалов от внешних поставщиков, включают планирование ресурсов, поиск поставщиков, переговоры, размещение заказов, входящую транспортировку, хранение, обработку и обеспечение качества, многие из которых включают ответственность за координацию с поставщиками по вопросам планирования, непрерывности поставок. (инвентаризация), хеджирование и исследование новых источников или программ. Закупки недавно были признаны основным источником стоимости, что в значительной степени обусловлено растущей тенденцией к аутсорсингу продуктов и услуг, а также изменениями в глобальной экосистеме, требующими более тесных отношений между покупателями и продавцами.
Разработка и коммерциализация продукта
Здесь клиенты и поставщики должны быть интегрированы в процесс разработки продукта, чтобы сократить время выхода на рынок. По мере сокращения жизненных циклов продуктов соответствующие продукты должны разрабатываться и успешно запускаться с сокращающимися временными графиками, чтобы компании оставались конкурентоспособными. Согласно Ламберту и Куперу (2000), менеджеры процесса разработки и коммерциализации продукта должны:
  1. координировать действия с управлением взаимоотношениями с клиентами для определения потребностей, сформулированных клиентом;
  2. выбор материалов и поставщиков в связи с закупками; а также
  3. разрабатывать производственные технологии в производственном потоке для производства и интеграции в лучшую цепочку поставок для данной комбинации продукта и рынков.

Было показано, что интеграция поставщиков в процесс разработки нового продукта оказывает большое влияние на целевую стоимость продукта, качество, доставку и долю рынка. Использование поставщиков как источника инноваций требует обширного процесса, характеризующегося развитием обмена технологиями, но также включает в себя решение вопросов интеллектуальной собственности.

Процесс управления производственным потоком
Производственный процесс производит и поставляет продукцию по каналам сбыта на основе прошлых прогнозов. Производственные процессы должны быть гибкими, чтобы реагировать на изменения рынка, и должны допускать массовую настройку. Заказы - это процессы, выполняемые точно в срок (JIT) с минимальными партиями. Изменения в производственном процессе приводят к сокращению продолжительности цикла, что означает повышение оперативности и эффективности в удовлетворении спроса клиентов. Этот процесс управляет действиями, связанными с планированием, составлением графиков и поддержкой производственных операций, такими как незавершенное хранение, погрузочно-разгрузочные работы, транспортировка и поэтапное распределение компонентов по времени, инвентаризация на производственных площадках и максимальная гибкость в координации географических и конечных сборок. отсрочка операций по физическому распределению.
Физическое распределение
Это касается движения готового продукта или услуги к покупателям. При физическом распределении покупатель является конечным пунктом назначения маркетингового канала, а доступность продукта или услуги является жизненно важной частью маркетинговых усилий каждого участника канала. Кроме того, благодаря процессу физического распределения время и пространство обслуживания клиентов становятся неотъемлемой частью маркетинга. Таким образом, он связывает маркетинговый канал со своими клиентами (т. Е. Связывает производителей, оптовых и розничных продавцов).
Аутсорсинг / партнерство
Это включает не только аутсорсинг закупки материалов и компонентов, но и аутсорсинг услуг, которые традиционно оказывались внутри компании. Логика этой тенденции заключается в том, что компания будет все больше сосредотачиваться на тех видах деятельности в цепочке создания стоимости, в которых она имеет явное преимущество, и передавать все остальное на аутсорсинг. Это движение особенно заметно в логистике, где обеспечение транспортировки, хранения и управления запасами все чаще передается на субподряд специалистам или партнерам по логистике. Кроме того, управление и контроль этой сети партнеров и поставщиков требует сочетания центрального и местного участия: стратегические решения принимаются централизованно, в то время как мониторинг и контроль работы поставщиков и повседневная связь с логистическими партнерами лучше всего осуществляется на местном уровне.
Измерение производительности
Эксперты обнаружили сильную взаимосвязь от крупнейших дуг интеграции поставщиков и клиентов до доли рынка и прибыльности. Использование возможностей поставщика и упор на долгосрочную перспективу цепочки поставок в отношениях с клиентами могут быть связаны с производительностью фирмы. Поскольку компетенция в области логистики становится критическим фактором в создании и поддержании конкурентного преимущества, измерение эффективности логистики становится все более важным, поскольку разница между прибыльными и убыточными операциями становится все меньше. AT Kearney Consultants (1985) отметила, что фирмы, занимающиеся комплексным измерением эффективности, добились улучшения общей производительности. По словам экспертов, фирма обычно собирает и анализирует внутренние показатели, включая стоимость, обслуживание клиентов, производительность, измерение активов и качество. Внешняя производительность измеряется с помощью показателей восприятия клиентов и сравнительного анализа передовой практики.
Управление складским хозяйством
Чтобы снизить затраты и расходы компании, управление складским хозяйством связано с хранением, сокращением затрат на рабочую силу, диспетчеризацией с своевременной доставкой, погрузочно-разгрузочными сооружениями с надлежащей площадью, системой управления запасами и т. Д.
Управление рабочим процессом
Тесная интеграция поставщиков и клиентов в рабочий процесс (или бизнес-процесс ) и тем самым достижение эффективной и действенной цепочки поставок является ключевой целью управления рабочим процессом.

Теории

В настоящее время (2015 г.) в литературе по исследованиям управления цепочкой поставок есть пробелы: нет теоретической поддержки для объяснения существования или границ управления цепочкой поставок. Некоторые авторы, такие как Halldorsson et al., Ketchen and Hult (2006) и Lavassani et al. (2009), попытались предоставить теоретические основы для различных областей, связанных с цепочкой поставок, используя организационные теории, которые могут включать следующее:

Однако единицей анализа большинства этих теорий является не цепочка поставок, а другая система, такая как фирма или отношения поставщик-покупатель. Среди немногих исключений - реляционная точка зрения, которая излагает теорию рассмотрения диад и сетей фирм в качестве ключевой единицы анализа для объяснения превосходных показателей отдельных фирм (Dyer and Singh, 1998).

Организация и управление

Управление цепочками поставок связано с рядом конкретных проблем, связанных с организацией отношений между различными партнерами по цепочке создания стоимости. Официальные и неформальные механизмы управления являются центральными элементами управления цепочкой поставок. Исследования в области управления цепочкой поставок отметили важность использования надлежащего сочетания контрактов и норм взаимоотношений для снижения рисков и предотвращения конфликтов между партнерами по цепочке поставок. В свою очередь, определенные комбинации механизмов управления могут повлиять на динамику отношений в цепочке поставок.

Центроиды цепочки поставок

При изучении управления цепочкой поставок концепция центроидов стала полезным экономическим соображением. В математике и физике центроид - это среднее арифметическое положение всех точек на плоской фигуре. Для управления цепочкой поставок центроид - это место с высокой долей населения страны и высокой долей ее производства, обычно в пределах 500 миль (805 км). В США были определены два основных центроида цепочки поставок: один около Дейтона, штат Огайо, а второй - около Риверсайда, штат Калифорния.

Центроид возле Дейтона особенно важен, потому что он находится ближе всего к населенным пунктам США и Канады. Дейтон находится в пределах 500 миль от 60% населения и производственных мощностей США, а также 60% населения Канады. В регион входит развязка между I-70 и I-75, одна из самых загруженных в стране, через которую проезжает 154 000 автомобилей в день, из которых 30–35% составляют грузовые автомобили, перевозящие грузы. Кроме того, по коридору I-75 проходит самый загруженный железнодорожный маршрут с севера на юг к востоку от реки Миссисипи.

Цепочка поставок - это сеть всех людей, организаций, ресурсов, видов деятельности и технологий, участвующих в создании и продаже продукта. Цепочка поставок включает в себя все: от доставки исходных материалов от поставщика к производителю до их окончательной доставки конечному пользователю. Сегмент цепочки поставок, связанный с доставкой готовой продукции от производителя к потребителю, известен как канал сбыта.

Стратегические подходы Wal-Mart к поиску поставщиков

В 2010 году Wal-Mart объявила о серьезных изменениях в своей стратегии поиска поставщиков. Первоначально Wal-Mart полагалась на посредников в процессе поиска поставщиков. Она выкупила напрямую только 20% акций, а остальные были куплены через посредников. Таким образом, компания пришла к выводу, что присутствие множества посредников в поиске товаров на самом деле увеличивает затраты в цепочке поставок. Чтобы сократить эти расходы, Wal-Mart решила избавиться от посредников в цепочке поставок и начала закупать товары напрямую у поставщиков. Эдуардо Кастро-Райт, тогдашний вице-президент Wal-Mart, поставил амбициозную цель покупать 80% всех товаров Wal-Mart напрямую у поставщиков. Walmart начал закупать фрукты и овощи в глобальном масштабе, где напрямую взаимодействовал с поставщиками этих товаров. Позже компания напрямую привлекла поставщиков других товаров, таких как ткань и бытовая электроника, и устранила агентов-импортеров. Покупатель, в данном случае Wal-Mart, может легко указать поставщикам, как производить определенные продукты, чтобы они были приемлемы для потребителей. Таким образом, Wal-Mart посредством прямого поиска поставщиков удается получить продукт именно того качества, которого он ожидает, поскольку он привлекает поставщиков к производству этих продуктов, а значит, и постоянство качества. Использование агентов в процессе поиска поставщиков в большинстве случаев приводит к несоответствию качества продуктов, поскольку источником агента являются продукты разных производителей, которые имеют разное качество.

Wal-Mart удалось напрямую получить 80% прибыли от своих акций; это значительно устранило посредников и сократило расходы на 5-15%, так как наценки, которые эти посредники вносят в цепочку поставок, сокращаются. Это экономит примерно 4–15 миллиардов долларов. Эта стратегия прямого снабжения не только помогла Wal-Mart снизить затраты в цепочке поставок, но также помогла улучшить деятельность цепочки поставок за счет повышения эффективности на протяжении всего процесса. Другими словами, использование прямого снабжения сокращает время, необходимое компании для поиска и хранения продуктов на складе. Присутствие посредников увеличивало время в процессе закупок, что иногда приводило к задержкам в поставках товаров в магазины, в результате чего покупатели находили пустые полки. Компания Wal-Mart приняла эту стратегию снабжения за счет централизации всего процесса закупок и снабжения путем создания четырех глобальных торговых точек для товаров и одежды общего назначения. Компания поручила всем поставщикам доставлять свою продукцию в эти центральные точки, расположенные на разных рынках. Команда по закупкам оценивает качество, предлагаемое поставщиками, покупает товары и распределяет их на различные региональные рынки. Централизованные закупки и поиск поставщиков помогли компании консолидировать поставщиков.

Компания открыла четыре централизованных пункта, включая офис в Мехико и Канаде. Простое пилотное испытание по объединению закупок свежих яблок в США, Мексике и Канаде привело к экономии около 10%. В результате компания намеревалась усилить централизацию закупок в Северной Америке всех своих свежих фруктов и овощей. Таким образом, централизация процесса закупок в различных точках, где поставщики будут встречаться с командой по закупкам, является последней стратегией, которую реализует компания, и признаки показывают, что эта стратегия сократит расходы, а также повысит эффективность процесса закупок..

Стратегическое партнерство с поставщиками - еще одна стратегия, которую компания использует в процессе поиска поставщиков. Wal-Mart осознал, что для обеспечения постоянного качества продуктов, предлагаемых потребителям, а также для поддержания стабильного предложения товаров в своих магазинах по более низкой цене, ему необходимо было наладить стратегические партнерские отношения с поставщиками. Wal-Mart определила и отобрала поставщиков, которые удовлетворили его спрос и в то же время предложили ему лучшие цены на товары. Затем он установил стратегические отношения с этими поставщиками, предлагая и обеспечивая долгосрочные и высокие объемы покупок в обмен на минимально возможные цены. Таким образом, компании удалось закупить продукцию у тех же поставщиков, что и оптом, но по более низким ценам. Это позволяет компании предлагать конкурентоспособные цены на свою продукцию в своих магазинах и, следовательно, сохранять конкурентное преимущество перед конкурентами, чьи товары по сравнению с ними более дорогие.

Еще одна стратегия поиска поставщиков, которую использует Wal-Mart, - это создание эффективных коммуникационных отношений с сетями поставщиков; это необходимо для улучшения материального потока. У компании есть все контакты с поставщиками, с которыми они регулярно общаются и назначают даты, когда товары будут необходимы, чтобы поставщики были готовы доставить товары вовремя. Эффективное взаимодействие между отделом закупок компании и отделом управления запасами позволяет компании своевременно получать товары и заполнять полки, не вызывая задержек и пустых полок. Другими словами, компания осознала, что для обеспечения стабильного потока товаров в магазин поставщики должны быть проинформированы заранее, чтобы они могли действовать соответствующим образом, чтобы избежать задержек в доставке товаров. Таким образом, эффективная коммуникация - это еще один инструмент, который Wal-Mart использует для повышения эффективности цепочки поставок и сокращения затрат.

Кросс-докинг - еще одна стратегия, которую Wal-Mart использует для сокращения затрат в своей цепочке поставок. Кросс-докинг - это процесс передачи товаров напрямую от прибывающих грузовиков к отправляющимся грузовикам. Когда грузовики от поставщиков прибывают в распределительные центры, большая часть грузовиков не разгружается, чтобы хранить товары в распределительных центрах или на складах; они передаются непосредственно в другой грузовик, предназначенный для доставки товаров в определенные розничные магазины для продажи. Кросс-докинг помогает сэкономить на хранении. Первоначально компания несла значительные расходы по хранению поставщиков от поставщиков на своих складах и в распределительных центрах в ожидании грузовиков для распределения в розничные магазины в различных регионах.

Эффективное с точки зрения налогообложения управление цепочкой поставок

Эффективное с точки зрения налогообложения управление цепочкой поставок - это бизнес-модель, которая учитывает влияние налога на разработку и внедрение управления цепочкой поставок. Вследствие глобализации транснациональные компании платят разные налоговые ставки в разных странах. Из-за этих различий они могут юридически оптимизировать свою цепочку поставок и увеличивать прибыль на основе налоговой эффективности.

Устойчивость и социальная ответственность в цепочках поставок

Сети цепочек поставок - это жилы экономики, но их здоровье зависит от благополучия окружающей среды и общества. Устойчивость цепочки поставок - это бизнес-проблема, влияющая на цепочку поставок или логистическую сеть организации, и часто количественно оценивается путем сравнения с рейтингами SECH, которые используют тройную итоговую строку, включающую экономические, социальные и экологические аспекты. В то время как рейтинги SECH определяются как социальные, этические, культурные и медицинские аспекты, более часто используемое прозвище ESG означает «Окружающая среда, социальная сфера и управление». Потребители стали больше осознавать влияние своих покупок и рейтингов компаний на окружающую среду и вместе с неправительственными организациями (НПО) определяют повестку дня и начинают настаивать на переходе к более устойчивым подходам, таким как органически выращенные продукты питания, трудовые кодексы, запрещающие потогонное производство, и товары местного производства, поддерживающие независимый и малый бизнес. Поскольку на цепочки поставок может приходиться более 75% углеродного следа компании, многие организации изучают способы уменьшить его и, таким образом, улучшить свой профиль.

Например, в июле 2009 года Wal-Mart объявила о своем намерении создать глобальный индекс устойчивости, который будет оценивать продукты в соответствии с экологическими и социальными последствиями их производства и распространения. Индекс предназначен для обеспечения экологической ответственности в цепочке поставок Wal-Mart, а также для обеспечения мотивации и создания инфраструктуры для других розничных компаний, которые могут делать то же самое.

Сообщается, что компании все чаще принимают во внимание экологические показатели при выборе поставщиков. Исследование, проведенное в 2011 году Carbon Trust, показало, что 50% транснациональных корпораций рассчитывают в будущем выбирать своих поставщиков на основе показателей выбросов углерода, а 29% поставщиков могут потерять свое место в «зеленых цепочках поставок», если у них не будет надлежащих показателей эффективности выбросов углерода..

Закон США о реформе Уолл-стрит и защите прав потребителей Додда – Фрэнка, подписанный президентом Обамой в июле 2010 года, содержал положение об устойчивости цепочки поставок в форме Закона о конфликтных полезных ископаемых. Этот закон требует SEC-регулируемые компаний для проведения аудита третьей стороны своих цепочек поставок для того, чтобы определить, является ли какое - либо олово, тантал, вольфрам или золото (совместно именуемый конфликтными минералов добываются) или получено из Демократической Республики Конго, и создать отчет (доступный для широкой публики и SEC) с подробным описанием предпринятых усилий по комплексной проверке и результатов аудита. Ожидается, что цепочка поставщиков и продавцов этих отчитывающихся компаний предоставит соответствующую вспомогательную информацию.

Такие инциденты, как обрушение здания Савара в 2013 году, в котором погибло более 1100 человек, вызвали широкие дискуссии о корпоративной социальной ответственности в глобальных цепочках поставок. Виланд и Хэндфилд (2013) предполагают, что компаниям необходимо проводить аудит продуктов и поставщиков и что аудит поставщиков должен выходить за рамки прямых отношений с поставщиками первого уровня. Они также демонстрируют, что необходимо улучшить видимость, если невозможно напрямую контролировать поставки, и что интеллектуальные и электронные технологии играют ключевую роль в улучшении видимости. Наконец, они подчеркивают, что сотрудничество с местными партнерами в отрасли и с университетами имеет решающее значение для успешного управления социальной ответственностью в цепочках поставок.

Круговое управление цепочкой поставок

Циркулярное управление цепочкой поставок (CSCM) - это «конфигурация и координация организационных функций: маркетинг, продажи, НИОКР, производство, логистика, ИТ, финансы и обслуживание клиентов внутри и между бизнес-единицами и организациями, чтобы закрыть, замедлить, усилить, сузить и дематериализовать материальные и энергетические контуры для минимизации поступления ресурсов в систему, а также утечки отходов и выбросов из системы, повышения ее оперативной эффективности и эффективности и создания конкурентных преимуществ ". За счет уменьшения затрат ресурсов и утечки отходов по цепочке поставок и ее настройки для обеспечения рециркуляции ресурсов на разных этапах жизненного цикла продукта или услуги можно получить потенциальные экономические и экологические преимущества. К ним относятся, например, снижение затрат на материалы и управление отходами, а также сокращение выбросов и потребления ресурсов.

Компоненты

Компоненты управления

Компоненты SCM являются третьим элементом четырехквадратного циркуляционного каркаса. Уровень интеграции и управления связью бизнес-процесса зависит от количества и уровня компонентов, добавленных в ссылку. Следовательно, добавление дополнительных компонентов управления или повышение уровня каждого компонента может повысить уровень интеграции связи бизнес-процесса.

В литературе по реинжинирингу бизнес-процессов, взаимоотношениям покупателя и поставщика и SCM предлагаются различные возможные компоненты, которым следует уделять внимание менеджменту при управлении отношениями с поставщиками. Ламберт и Купер (2000) выделили следующие компоненты:

  • Планирование и контроль
  • Структура работы
  • Структура организации
  • Структура товарного потока
  • Структура объекта информационного потока
  • Методы управления
  • Структура власти и руководства
  • Структура риска и вознаграждения
  • Культура и отношение

Однако более тщательное изучение существующей литературы приводит к более всестороннему пониманию того, какими должны быть ключевые критически важные компоненты цепочки поставок, или «ветви» ранее определенных бизнес-процессов цепочки поставок, то есть, какие отношения могут иметь эти компоненты. имеют отношение к поставщикам и покупателям. Бауэрсокс и Клосс (1996) утверждают, что упор на сотрудничество представляет собой синергизм, ведущий к высочайшему уровню совместных достижений. Участник канала первичного уровня - это бизнес, который готов нести ответственность за владение запасами или брать на себя другие финансовые риски, включая, таким образом, компоненты первичного уровня. Участник вторичного уровня (специализированный) - это бизнес, который участвует в канальных отношениях, предоставляя основные услуги первичным участникам, включая компоненты вторичного уровня, которые поддерживают первичных участников. Также могут быть включены участники канала третьего уровня и компоненты, которые поддерживают участников канала первичного уровня и являются основными ветвями компонентов вторичного уровня.

Следовательно, концепция компонентов цепочки поставок Ламберта и Купера не приводит к какому-либо выводу о том, какие компоненты цепочки поставок первичного или вторичного (специализированного) уровня, то есть какие компоненты цепи поставок следует рассматривать как первичные или вторичные, как они компоненты должны быть структурированы, чтобы достичь более полной структуры цепочки поставок, и как исследовать цепочку поставок как интегрирующую.

Обратная цепочка поставок

Обратная логистика - это процесс управления возвратом товаров, который можно рассматривать как аспект «послепродажного обслуживания клиентов». Каждый раз, когда вынимаются деньги из гарантийного резерва компании или бюджета сервисной логистики, можно говорить об обратной логистической операции. Обратная логистика также включает в себя процесс управления возвратом товаров из магазина, при котором возвращенные товары отправляются обратно на склад, после чего либо склад списывается, либо отправляется обратно поставщику для замены в зависимости от гарантии на товар.

Оцифровка цепочек поставок

Консультанты и СМИ ожидают, что эффективность оцифровки цепочек поставок будет высокой. Аддитивное производство и технология блокчейн стали двумя технологиями, имеющими наивысшее экономическое значение. Потенциал аддитивного производства особенно высок в производстве запасных частей, поскольку его внедрение может снизить затраты на складирование медленно вращающихся запасных частей. Оцифровка технологий может полностью разрушить и реструктурировать цепочки поставок и улучшить существующие производственные маршруты.

Для сравнения: исследование влияния технологии блокчейн на цепочку поставок все еще находится на начальной стадии. В концептуальной литературе довольно давно утверждается, что максимальная эффективность ожидается от возможности автоматического создания контрактов. Эмпирические данные противоречат этой гипотезе: наибольший потенциал ожидается в аренах проверенных отзывов клиентов и сертификатов качества и стандартов продукции.

Кроме того, технологические особенности блокчейнов поддерживают прозрачность и отслеживаемость информации, а также высокий уровень надежности и неизменности записей. Таким образом, блокчейны предлагают возможности для развития сотрудничества в цепочке поставок.

Системы и ценность

Системы цепочки поставок формируют ценность для тех, кто организует сети. Ценность - это дополнительный доход сверх затрат на построение сети. Совместное создание ценности и соответствующее распределение выгод для поощрения эффективного участия - ключевая задача для любой системы снабжения. Тони Хайнс определяет ценность следующим образом: «В конечном итоге ценность подтверждается заказчиком, который платит цену за предоставленную услугу, а не производителем, который просто увеличивает стоимость до этого момента».

Можно инвестировать в деятельность в цепочке поставок, которая увеличивает стоимость продукта и места, где производится сырье. Кроме того, можно сотрудничать с другими лидерами в области устойчивого развития для разработки инновационных бизнес-моделей с высоким риском и экологическими преимуществами. Примером добавленной стоимости цепочки поставок является SourceUp, где компании могут найти соответствующие проекты в ключевых областях снабжения, где местные коалиции участвуют в реализации того же видения.

Глобальные приложения

Глобальные цепочки поставок создают проблемы как в количественном, так и в стоимостном отношении. Тенденции цепочки поставок и создания стоимости включают:

  • Глобализация
  • Увеличение объемов трансграничного снабжения
  • Сотрудничество по частям производственно-сбытовой цепочки с недорогими поставщиками
  • Общие сервисные центры для логистических и административных функций
  • Все более глобальные операции, требующие все более глобальной координации и планирования для достижения глобальных оптимумов
  • Сложные проблемы все в большей степени затрагивают и компании среднего размера.

Эти тенденции имеют много преимуществ для производителей, поскольку они позволяют увеличить размеры партий, снизить налоги и улучшить среду (например, культуру, инфраструктуру, специальные налоговые зоны или сложные OEM) для их продуктов. Когда масштабы цепочек поставок являются глобальными, возникает множество дополнительных проблем. Это связано с тем, что с цепочкой поставок большего объема время выполнения заказа намного больше, а также потому, что возникает больше проблем, таких как несколько валют, политики и законы. Последующие проблемы включают разные валюты и оценки в разных странах, разные налоговые законы, разные торговые протоколы, уязвимость перед стихийными бедствиями и киберугрозами, а также отсутствие прозрачности в отношении затрат и прибыли.

Роли и обязанности

Специалисты по цепочке поставок играют важную роль в проектировании цепочек поставок и управлении ими. При проектировании цепочек поставок они помогают определить, предоставляется ли продукт или услуга самой фирмой (инсорсинг) или другой фирмой в другом месте (аутсорсинг). При управлении цепочками поставок специалисты по цепочке поставок координируют производство между несколькими поставщиками, гарантируя, что производство и транспортировка товаров происходят с минимальным контролем качества или проблемами с запасами. Одна из целей хорошо спроектированной и поддерживаемой цепочки поставок продукта - успешно создать продукт с минимальными затратами. Такая цепочка поставок может считаться конкурентным преимуществом для фирмы.

Помимо проектирования и обслуживания самой цепочки поставок, профессионалы цепочки поставок участвуют в аспектах бизнеса, которые имеют отношение к цепочке поставок, таких как прогнозирование продаж, управление качеством, разработка стратегии, обслуживание клиентов и системный анализ. Производство товара может со временем развиваться, делая существующую схему цепочки поставок устаревшей. Специалисты по цепочкам поставок должны знать об изменениях в производственном и деловом климате, которые влияют на цепочки поставок, и создавать альтернативные цепочки поставок по мере необходимости.

В исследовательском проекте, предпринятом Колледжем бизнеса Broad College of Business Университета штата Мичиган при участии 50 участвующих организаций, основные проблемы, вызывающие беспокойство у менеджеров цепочки поставок, были определены как доступность потенциала / ресурсов, талант ( набор ), сложность, угрозы / проблемы. ( риски цепочки поставок ), вопросы соответствия и затрат / закупок. Особую озабоченность вызвали частые изменения в регулировании.

Консультанты по цепочке поставок могут предоставить экспертные знания для оценки продуктивности цепочки поставок и, в идеале, для повышения ее производительности. Консультации по цепочке поставок включают в себя передачу знаний о том, как использовать существующие активы посредством улучшенной координации и, следовательно, могут быть источником конкурентного преимущества: роль консультанта заключается в том, чтобы помогать руководству, добавляя ценность всему процессу в различных секторах, начиная с заказа. сырья до конечного продукта. В связи с этим фирмы могут либо создавать внутренние группы консультантов для решения проблемы, либо привлекать внешних: компании выбирают один из этих двух подходов с учетом различных факторов.

Использование внешних консультантов - обычная практика среди компаний. Весь процесс консультирования обычно включает в себя анализ всего процесса цепочки поставок, включая контрмеры или корректирующие меры, которые необходимо предпринять для достижения лучшей общей производительности.

Навыки и компетенции

Специалисты по цепочке поставок должны обладать знаниями об управлении такими функциями цепочки поставок, как транспортировка, складирование, управление запасами и планирование производства. В прошлом специалисты по цепочке поставок делали упор на логистические навыки, такие как знание маршрутов доставки, знакомство со складским оборудованием, расположением и зонами распределительных центров, а также твердым знанием тарифов на фрахт и затрат на топливо. В последнее время управление цепочкой поставок распространяется на логистическую поддержку компаний и управление глобальными цепочками поставок. Специалисты по цепочке поставок должны понимать основы и стратегии обеспечения непрерывности бизнеса.

Сертификация

Лица, работающие в сфере управления цепочками поставок, могут получить профессиональную сертификацию, сдав экзамен, разработанный сторонней сертификационной организацией. Цель сертификации - гарантировать определенный уровень знаний в данной области. Знания, необходимые для сдачи сертификационного экзамена, можно получить из нескольких источников. Некоторые знания могут быть получены на курсах колледжа, но большая часть из них приобретается в результате сочетания опыта обучения на рабочем месте, посещения отраслевых мероприятий, изучения передового опыта со своими сверстниками, а также чтения книг и статей в этой области. Сертификационные организации могут проводить сертификационные семинары с учетом их экзаменов.

Рейтинги вузов

Следующие североамериканские университеты занимают высокие места в своем магистерском образовании в рейтинге SCM World University 100, опубликованном в 2017 году и основанном на мнениях руководителей цепочек поставок: Университет штата Мичиган, Университет штата Пенсильвания, Университет Теннесси, Институт Массачусетса. технологии, университета штата Аризона, университет штата Техас в Остине и университета западного Мичигана. В этом же рейтинге высокие позиции занимают следующие европейские университеты: Cranfield School of Management, Vlerick Business School, INSEAD, Кембриджский университет, Технологический университет Эйндховена, Лондонская бизнес-школа и Копенгагенская бизнес-школа. В рейтинге Eduniversal Best Masters Ranking по цепочке поставок и логистике за 2016 год высокие оценки получили следующие университеты: Массачусетский технологический институт, бизнес-школа KEDGE, Университет Пердью, Роттердамская школа менеджмента, Папский католический университет Перу, Новый университет Лиссабона, Венский экономический университет и Бизнес и Копенгагенская бизнес-школа.

Организации

Ряд организаций предоставляют сертификаты в области управления цепочками поставок, например Совет специалистов по управлению цепочками поставок (CSCMP), IIPMR (Международный институт закупок и исследования рынка), APICS (Ассоциация управления операциями), ISCEA ( Международное образование в области цепочки поставок). Alliance ) и IoSCM (Институт управления цепочками поставок). Сертификация APICS называется Certified Supply Chain Professional, или CSCP, а сертификация ISCEA называется Certified Supply Chain Manager (CSCM), CISCM (Chartered Institute of Supply Chain Management) выдает сертификат дипломированного специалиста по управлению цепочками поставок (CSCMP). Другой, Институт управления поставками, разрабатывает систему под названием Certified Professional in Supply Management (CPSM), ориентированную на области закупок и источников для управления цепочкой поставок. Ассоциация управления цепочками поставок (SCMA) является основным сертифицирующим органом Канады с обозначениями, имеющими глобальную взаимность. Обозначение «Специалист по управлению цепочкой поставок» (SCMP) - это название звания лидера цепочки поставок.

Темы, рассматриваемые отдельными программами сертификации профессиональных цепочек поставок

В следующей таблице сравниваются темы, рассматриваемые в выбранных программах сертификации профессиональных цепочек поставок.

Наградной орган Сертифицированный институт закупок и поставок (CIPS) Ассоциация управления цепочками поставок (SCMA) Специалист по управлению цепочками поставок (SCMP) Сертифицированный специалист по цепочке поставок (CSCS) и сертифицированный специалист по закупкам (CPP) Международного института закупок и исследований рынка (IIPMR) Сертифицированный специалист по управлению поставками (CPSM) Института управления поставками (ISM) Сертифицированный специалист по цепочке поставок (CSCP) Ассоциации управления операциями (APICS) Международный образовательный альянс по цепочкам поставок (ISCEA) Сертифицированный менеджер по цепочкам поставок (CSCM) Сертификация Американского общества транспорта и логистики (AST amp; L) в области транспорта и логистики (CTL) Сертифицированное управление производством и запасами (CPIM), сертифицированное Ассоциацией операционного менеджмента (APICS) Сертифицированный аналитик цепочки поставок (CSCA) Международный альянс по вопросам цепочки поставок (ISCEA) Институт управления цепочками поставок (IOSCM) Сертифицированный менеджер по закупкам (CPM) Института управления поставками (ISM) Сертифицированный планировщик, управляемый спросом (CDDP), Международный альянс по обучению цепочке поставок (ISCEA) Сертифицированный институт управления цепочками поставок (CISCM) выдает сертификат дипломированного специалиста по управлению цепочками поставок (CSCMP)
Закупка Высокий Высокий Высокий Высокий Высокий Высокий Низкий Низкий Высокий Высокий Высокий Низкий Высокий
Стратегический поиск Высокий Высокий Высокий Низкий Высокий Низкий Низкий Низкий Низкий Низкий Низкий Высокий
Разработка нового продукта Низкий Высокий Высокий Высокий Низкий Низкий Низкий Низкий Низкий Низкий Низкий Высокий
Производство, размер партии Низкий Низкий Низкий Низкий Низкий Высокий Высокий Низкий Высокий Низкий Высокий Высокий
Качественный Высокий Высокий Высокий Высокий Низкий Низкий Высокий Низкий Высокий Высокий Высокий Высокий
Бережливое производство по шести сигмам Низкий Высокий Низкий Низкий Высокий Низкий Низкий Высокий Низкий Низкий Высокий Низкий
Управление запасами Высокий Высокий Высокий Высокий Высокий Высокий Высокий Высокий Высокий Высокий Высокий Высокий
Управление складом Низкий Низкий Низкий Низкий Низкий Высокий Низкий Высокий Высокий Низкий Низкий Высокий
Сетевой дизайн Низкий Низкий Низкий Низкий Высокий Высокий Высокий Высокий Низкий Низкий Низкий Низкий
Транспорт Высокий Высокий Низкий Низкий Высокий Высокий Высокий Высокий Высокий Высокий Низкий Высокий
Управление спросом, Samp;OP Низкий Высокий Высокий Высокий Высокий Высокий Высокий Высокий Высокий Низкий Высокий Высокий
Интегрированный SCM Высокий Высокий Низкий Высокий Высокий Высокий Низкий Высокий Высокий Высокий Высокий Высокий
CRM, Служба поддержки клиентов Высокий Низкий Низкий Высокий Высокий Низкий Низкий Низкий Высокий Низкий Высокий Высокий
Ценообразование Высокий Высокий Низкий Высокий Высокий Низкий Низкий Низкий Низкий Низкий да Высокий
Управление рисками Высокий Высокий Высокий Низкий Низкий Низкий Высокий Низкий Высокий Низкий Высокий Низкий
Управление проектом Низкий Высокий Высокий Низкий Высокий Низкий Высокий Низкий Высокий Низкий Высокий Высокий
Лидерство, Управление людьми Высокий Высокий Высокий Низкий Высокий Низкий Высокий Низкий Высокий Высокий Высокий Высокий
Технология Высокий Высокий Низкий Высокий Высокий Высокий Низкий Высокий Высокий Высокий Высокий Высокий
Теория ограничений Высокий Низкий Низкий Низкий Высокий Низкий Низкий Высокий Низкий Низкий Высокий Высокий
Оперативный учет Высокий Высокий Высокий Низкий Высокий Низкий Низкий Низкий Низкий Высокий Низкий Низкий

Смотрите также

Ассоциации

использованная литература

дальнейшее чтение

  • Ференц Сидаровски и Шандор Мольнар (2002) Введение в теорию матриц: с приложениями к бизнесу и экономике, World Scientific Publishing. Описание и превью.
  • ФАО, 2007 г., Управление агропромышленной цепочкой поставок: концепции и приложения. Специальная газета AGSF 17, Рим.
  • Хааг, С., Каммингс, М., МакКаббри, Д., Пинсонно, А., и Донован, Р. (2006), Информационные системы управления для информационной эпохи (3-е канадское издание), Канада: McGraw Hill Ryerson ISBN   0 -07-281947-2
  • Халлдорссон, А., Котзаб, Х., Миккола, Дж. Х., Скьётт-Ларсен, Т. (2007). Дополнительные теории к управлению цепочкой поставок. Управление цепочкой поставок, том 12, выпуск 4, 284-296.
  • Хайнс, Т. (2004). Стратегии цепочки поставок: ориентированы на клиента и ориентированы на клиента. Оксфорд: Эльзевир.
  • Хопп, В. (2011). Наука о цепочке поставок. Чикаго: Waveland Press.
  • Каллрат, Дж., Майндл, Т.И. (2006): Реальная оптимизация с помощью SAP® APO. Springer ISBN   3-540-22561-7.
  • Кошик К.Д. и Купер М. (2000). Управление промышленным маркетингом. Том 29, выпуск 1, январь 2000 г., страницы 65–83
  • Kouvelis, P.; Chambers, C.; Ван, Х. (2006): Исследования и управление производством и операциями по управлению цепочкой поставок и управление операциями: обзор, тенденции и возможности. В: Управление производством и операциями, Vol. 15, № 3, с. 449–469.
  • Ларсон, П.Д. и Халлдорссон, А. (2004). Логистика против управления цепочкой поставок: международный обзор. Международный журнал логистики: исследования и применение, Vol. 7, Issue 1, 17-31.
  • Симчи-Леви Д., Камински П., Симки-Леви Э. (2007), Проектирование и управление цепочкой поставок, третье издание, Mcgraw Hill
  • Стэнтон, Д. (2020), Управление цепочкой поставок для чайников, второе издание. Wiley New York. ISBN   978-1119677017
Последняя правка сделана 2023-03-19 09:27:47
Содержание доступно по лицензии CC BY-SA 3.0 (если не указано иное).
Обратная связь: support@alphapedia.ru
Соглашение
О проекте