Организационная структура

редактировать
Способ структурирования организации

организационная структура определяет, как такие виды деятельности, как распределение задач, координация и контроль направлены на достижение целей организации.

Организационная структура влияет на деятельность организации и обеспечивает основу, на которой стандартные рабочие процедуры и процедуры отдых. Он определяет, какие люди могут участвовать в каких процессах принятия решений, и, таким образом, в какой степени их взгляды влияют на действия организации. Организационную структуру также можно рассматривать как смотровое стекло или перспективу, через которую люди видят свою организацию и ее среду.

Организации представляют собой вариант кластеризованных сущностей.

Организация может быть структурирована множеством различных способов, в зависимости от его целей. Структура организации будет определять режимы, в которых она работает и действует. Организационная структура позволяет четко распределить обязанности по различным функциям и процессам между различными объектами, такими как филиал, отдел, рабочая группа и индивидуальный.

Организации должны быть эффективными, гибкими, новаторскими и внимательными для достижения устойчивого конкурентного преимущества.

Содержание

  • 1 Типы
    • 1.1 Дебюрократические структуры
    • 1.2 Бюрократические структуры
    • 1.3 Пост- бюрократический
    • 1.4 Функциональная структура
    • 1.5 Дивизиональная структура
    • 1.6 Матричная структура
    • 1.7 Организационный круг
    • 1.8 Команда
    • 1.9 Сеть
    • 1.10 Виртуальная
    • 1.11 Иерархия-модель фенотипа сообщества
  • 2 История
  • 3 Военное командование и управление
  • 4 Оперативное и неформальное
  • 5 Конфигурация организационной структуры согласно Минцбергу
    • 5.1 Составные части организации
    • 5.2 Механизмы координации
    • 5.3 Конфигурации организации
  • 6 Библиография
  • 7 См. также
  • 8 Ссылки

Типы

Предбюрократические структуры

Предбюрократические (предпринимательские) структуры не имеют стандартизации задач. Эта структура наиболее распространена в небольших организациях и лучше всего подходит для решения простых задач, например продаж. Структура полностью централизована. Стратегический лидер принимает все ключевые решения, и большая часть общения осуществляется в формате беседы один на один. Это особенно полезно для нового (предпринимательского) бизнеса, поскольку позволяет основателю контролировать рост и развитие.

Обычно они основаны на традиционном доминировании или харизматическом доминировании в смысле трехсторонней классификации власти Макса Вебера .

Бюрократические структуры

Бюрократическая структура крупных международных организаций: Лига Наций в 1930 году.

Вебер (1948, стр. 214) проводит аналогию, что «полностью развитый бюрократический механизм сравнивается с другими организации точно так же, как машина по сравнению с немеханическими способами производства. Точность, скорость, однозначность,… строгое подчинение, снижение трений, а также материальных и личных затрат - все это доводится до оптимальной точки при строго бюрократическом управлении ». Бюрократические структуры имеют определенную степень стандартизации. Они лучше подходят для более сложных или крупных организаций, обычно использующих высокую структуру. Напряжение между бюрократическими структурами и небюрократическими структурами находит отражение в различении Бернса и Сталкера между механистическими и органическими структурами.

Веберовские характеристики бюрократии:

  • Четко определенные роли и обязанности
  • Иерархическая структура
  • Уважение заслуг

Бюрократические структуры имеют множество уровней управления, начиная с от высшего руководства до региональных менеджеров и менеджеров универмагов. Поскольку существует много уровней, полномочия по принятию решений должны проходить через большее количество уровней, чем более плоские организации. Бюрократическая организация имеет жесткие и жесткие процедуры, политики и ограничения. Такая структура не хочет приспосабливать или изменять то, что они делали с момента основания компании. Организационные схемы существуют для каждого отдела, и каждый понимает, кто главный и каковы их обязанности в каждой ситуации. Решения принимаются через организованные бюрократические структуры, власть находится наверху, а информация затем течет сверху вниз. Это приводит к появлению большего количества правил и стандартов для компании, за операционным процессом которой внимательно следят. Некоторые преимущества бюрократических структур для руководителей высшего звена заключаются в том, что они имеют огромный контроль над решениями организационной структуры. Это лучше всего подходит для менеджеров, у которых есть командный стиль управления. Принятие стратегических решений также происходит быстрее, потому что требуется меньшее количество людей для утверждения. Недостатком бюрократических структур является то, что они могут препятствовать творчеству и инновациям в организации. Это может затруднить адаптацию компании к меняющимся условиям на рынке.

Постбюрократический

Термин «постбюрократический» используется в организационной литературе в двух смыслах: общий и более конкретный. В общем смысле термин «пост-бюрократический» часто используется для описания ряда идей, разработанных с 1980-х годов, которые явно противопоставляют себя идеальному типу Вебера бюрократии. Это может включать, среди прочего, общее управление качеством, управление культурой и матричное управление. Однако ни один из них не оставил позади основных принципов бюрократии. Иерархии все еще существуют, власть по-прежнему является рациональным, законным типом Вебера, а организация по-прежнему связана правилами. Хекшер, рассуждая в этом направлении, описывает их как очищенную бюрократию, а не как фундаментальный отход от бюрократии. Гидеон Кунда в своем классическом исследовании управления культурой в «Tech» утверждал, что «сущность бюрократического контроля - формализация, кодификация и обеспечение соблюдения правил и положений - в принципе не меняется... он смещает акцент с организационной структуры. культуре организации ».

Другая небольшая группа теоретиков разработала теорию постбюрократической организации. Подробное обсуждение, в котором делается попытка описать организацию, которая в своей основе не является бюрократической. Чарльз Хекшер разработал идеальный тип, постбюрократическую организацию, в которой решения основаны на диалоге и консенсусе, а не на власти и командовании, организация представляет собой сеть, а не иерархию, открытую по границам ( в прямом отличие от управления культурой); акцент делается на правилах принятия мета-решений, а не на правилах принятия решений. Этот вид горизонтального принятия решений по модели консенсуса часто используется в жилищных кооперативах, других кооперативах и при управлении некоммерческой организацией или общественная организация. Он используется для поощрения участия и помощи расширению прав и возможностей людей, которые обычно испытывают угнетение в группах.

Третьи теоретики возрождают интерес к теории сложности и организациям и сосредоточились на том, как простые структуры могут использоваться для создания организационных адаптаций. Например, Miner et al. (2000) изучали, как простые структуры могут быть использованы для создания импровизационных результатов при разработке продукта. Их изучение делает ссылки на простые структуры и обучение импровизатора. Другие ученые, такие как Ян Ривкин, Сигглеков и Нельсон Репеннинг, возрождают давний интерес к тому, как взаимосвязаны структура и стратегия в динамической среде.

Функциональная структура

Функциональная организационная структура - это структура, которая состоит из таких действий, как координация, надзор и распределение задач. Организационная структура определяет, как организация работает или работает. Термин «организационная структура» относится к тому, как люди в организации сгруппированы и кому они подчиняются. Один из традиционных способов организации людей - по функциям. Некоторые общие функции внутри организации включают производство, маркетинг, человеческие ресурсы и бухгалтерский учет.

Такая организация специализации приводит к повышению операционной эффективности, когда сотрудники становятся специалистами в своей области знаний. С другой стороны, наиболее типичная проблема функциональной организационной структуры заключается в том, что коммуникация внутри компании может быть довольно жесткой, что делает организацию медленной и негибкой. Таким образом, горизонтальная коммуникация между функциями становится очень важной, так что информация распространяется не только по вертикали, но и по горизонтали внутри организации. Коммуникация в организациях с функциональными организационными структурами может быть жесткой из-за стандартизованных способов работы и высокой степени формализации.

В целом, функциональная организация лучше всего подходит как производитель стандартизированных товаров и услуг в больших объемах и с низкими затратами. Координация и специализация задач централизованы в функциональной структуре, что делает производство ограниченного количества продуктов или услуг эффективным и предсказуемым. Более того, эффективность может быть реализована, если функциональные организации вертикально интегрируют свою деятельность, чтобы продукты продавались и распространялись быстро и с низкими затратами. Например, малый бизнес может производить компоненты, используемые в производстве своей продукции, вместо того, чтобы покупать их.

Несмотря на то, что функциональные подразделения часто работают с высоким уровнем эффективности, уровень их взаимодействия друг с другом иногда нарушается. Таким группам может быть трудно хорошо работать друг с другом, поскольку они могут быть территориальными и не желать сотрудничать. Возникновение внутренней борьбы между подразделениями может привести к задержкам, снижению обязательств из-за конкурирующих интересов и потере времени, что приведет к отставанию проектов от графика. В конечном итоге это может снизить общий уровень производства и снизить приверженность сотрудников компании достижению целей организации.

Дивизионная структура

Дивизионная структура или структура продукта состоит из автономных подразделений. Подразделение - это набор функций, которые производят продукт. Он также использует план конкуренции и работает как отдельный бизнес или центр прибыли. Согласно Zainbooks.com, структура подразделений в Америке сегодня рассматривается как вторая по распространенности структура организации.

Сотрудники, отвечающие за определенные рыночные услуги или типы продуктов, помещаются в структуру подразделений, чтобы увеличить их гибкость. Примеры подразделений включают региональный (подразделение США и подразделение ЕС), потребительский тип (подразделение для компаний и одно подразделение для домашних хозяйств) и тип продукта (подразделение для грузовиков, другое для внедорожников и еще одно для автомобилей). Подразделения также могут иметь свои собственные отделы, такие как маркетинг, продажи и инжиниринг.

Преимущество разделенной структуры заключается в том, что в ней используются делегированные полномочия, поэтому производительность можно напрямую измерить для каждой группы. Это приводит к тому, что менеджеры работают лучше и моральный дух сотрудников повышается. Еще одно преимущество использования структурных подразделений состоит в том, что они более эффективно координируют работу между различными подразделениями и обладают большей гибкостью для реагирования на изменения на рынке. Кроме того, у компании будет более простой процесс, если им нужно будет изменить размер бизнеса путем добавления или удаления подразделений. Когда используется дивизиональная структура, внутри групп может происходить большая специализация. Когда дивизиональная структура организована по продуктам, у клиента есть свои преимущества, особенно когда предлагается лишь несколько услуг или продуктов, которые сильно различаются. При использовании структурных подразделений, которые организованы либо по рынкам, либо по географическим регионам, они обычно имеют схожие функции и расположены в разных регионах или на разных рынках. Это позволяет координировать бизнес-решения и действия на местном уровне.

Недостатками дивизионной структуры является то, что она может поддерживать нездоровую конкуренцию между подразделениями. Такой тип структуры может увеличить затраты, требуя более квалифицированных менеджеров для каждого подразделения. Кроме того, обычно чрезмерное внимание уделяется целям подразделения больше, чем целям организации, что приводит к дублированию ресурсов и усилий, таких как услуги персонала, помещения и персонал.

Матричная структура

Матричная структура группирует сотрудников одновременно по функциям и продуктам. Матричная организация часто использует команды сотрудников для выполнения работы, чтобы использовать преимущества, а также восполнить недостатки функциональных и децентрализованных форм. Примером может служить компания, производящая два продукта: «продукт а» и «продукт б». Используя матричную структуру, эта компания могла бы организовать функции внутри компании следующим образом: «продукт а» отдел продаж, «продукт а» отдел обслуживания клиентов, «продукт а» бухгалтерия, «продукт б» отдел продаж, «продукт б» обслуживание клиентов. отдел, бухгалтерия "продукт б".

  • Слабая / функциональная матрица: менеджеру проекта с ограниченными полномочиями назначается наблюдение за межфункциональными аспектами проекта проекта. Функциональные менеджеры сохраняют контроль над своими ресурсами и областями проекта.
  • Сбалансированная / функциональная матрица: Менеджер проекта назначается для наблюдения за проектом. Власть поровну распределяется между менеджером проекта и функциональными менеджерами. Он объединяет лучшие аспекты функциональных и спроектированных организаций. Однако эту систему сложнее всего поддерживать, поскольку разделение полномочий является деликатным предложением.
  • Матрица сильных / проектных: менеджер проекта несет основную ответственность за проект. Функциональные менеджеры предоставляют технические знания и распределяют ресурсы по мере необходимости.

У матричной структуры есть свои преимущества и недостатки. Некоторые из недостатков включают тенденцию к анархии, борьбе за власть и «опусканию» до уровня групп и разделений. Матрицы увеличивают сложность цепочки команд, что может создавать проблемы из-за различий между функциональными менеджерами и менеджерами проектов. Это, в свою очередь, может сбивать с толку сотрудников, понимающих, кто следующий в цепочке подчинения. Дополнительным недостатком матричной структуры является более высокое соотношение менеджеров и работников, что приводит к противоречивой лояльности сотрудников. Однако матричная структура также имеет значительные преимущества, которые делают ее полезной для компаний. Матричная структура может улучшить «разрозненную» критику функционального управления, поскольку она направлена ​​на уменьшение вертикальной функциональной структуры и создание более горизонтальной структуры, которая позволяет распространять информацию через границы задач гораздо быстрее. Он направлен на то, чтобы специализация повысила глубину знаний и позволяет выбирать людей в соответствии с потребностями проекта.

Организационный круг

плоская структура распространена в небольших компаниях (предпринимательские стартапы, отделения университетов). По мере роста компании, как правило, становятся более сложными и иерархическими, что приводит к расширению структуры с большим количеством уровней и отделов.

Однако в редких случаях, таких как примеры Valve, GitHub, Inc. и 37signals, организация остается очень плоской, поскольку он растет, избегая менеджеров среднего звена. (Однако впоследствии GitHub представил менеджеров среднего звена.) Все вышеупомянутые организации работают в области технологий, что может иметь большое значение, поскольку разработчики программного обеспечения являются высококвалифицированными профессионалами, во многом такими же, как юристы. Старшие юристы также пользуются относительно высокой степенью автономии в рамках типичной юридической фирмы, которая обычно структурирована как партнерство, а не иерархическая бюрократия. Некоторые другие типы профессиональных организаций также обычно структурированы как партнерства, такие как бухгалтерские компании и кабинеты терапевтов.

Часто рост приводит к бюрократии, наиболее распространенной структуре в прошлом. Тем не менее, он по-прежнему актуален в бывших советских республиках, Китае и большинстве правительственных организаций во всем мире. Shell Group использовалась для обозначения типичной бюрократии: высокопоставленной и иерархической. Он включал в себя несколько уровней управления и дублирующие сервисные компании, существующие в разных регионах. Все это заставило Shell опасаться рыночных изменений, что привело к ее неспособности расти и развиваться дальше. Несостоятельность этой структуры стала основной причиной реструктуризации компании в матричную.

Starbucks - одна из многочисленных крупных организаций, успешно разработавших матричную структуру, поддерживающую их целенаправленную стратегию. Его дизайн сочетает в себе функциональные и продуктовые подразделения, а сотрудники подчиняются двум руководителям.

Некоторые эксперты также упоминают международный дизайн, распространенный в глобальных компаниях, таких как Procter Gamble, Toyota и Unilever. Эту структуру можно рассматривать как сложную форму матрицы, поскольку она поддерживает координацию между продуктами, функциями и географическими регионами.

С ростом Интернета и связанного с ним доступа, который дает всем уровням организации информацию и коммуникации с помощью цифровых средств, силовые структуры начали выстраиваться в большей степени как архивация, что позволяет поток власти и полномочий должен основываться не на иерархических уровнях, а на информации, доверии, достоверности и ориентации на результаты.

В целом за последнее десятилетие становится все более очевидным, что благодаря силам глобализации, конкуренции и более требовательных клиентов структура многих компаний стала более плоской, менее иерархической, более гибкой и даже виртуальной.

Команда

Одной из новейших организационных структур, разработанных в 20-м веке, является команда и связанная с ней концепция развития команды или построение команды. В малом бизнесе структура команды может определять всю организацию. Команды могут быть как горизонтальными, так и вертикальными. В то время как организация представляет собой набор людей, которые объединяют индивидуальные компетенции для достижения новых измерений, качество организационной структуры вращается вокруг компетенций команд в целом. Например, каждый из магазинов Whole Foods Market, крупнейшего бакалейщика натуральных продуктов в США, разрабатывающего целенаправленную стратегию, является автономным центром прибыли, состоящим в среднем из 10 человек. -управляемые команды, в то время как руководители команд в каждом магазине и каждом регионе также являются командой. Более крупные бюрократические организации также могут извлечь выгоду из гибкости команд. Xerox, Motorola и DaimlerChrysler относятся к компаниям, которые активно используют команды для выполнения задач.

Сеть

Еще одна современная структура - сеть. В то время как бизнес-гиганты рискуют стать слишком неуклюжими, чтобы действовать (например), действовать и реагировать эффективно, новые сетевые организации заключают контракт на выполнение любых бизнес-функций, что может быть выполнено лучше или дешевле. По сути, менеджеры сетевых структур тратят большую часть своего времени на координацию и контроль внешних связей, обычно с помощью электронных средств. HM передает свою одежду на аутсорсинг сети из 700 поставщиков, более двух третей из которых находятся в странах Азии с низкими ценами. Не имея заводов, HM может быть более гибкой, чем многие другие розничные торговцы, в снижении затрат, что согласуется с ее стратегией низких затрат. Потенциальные возможности управления, предлагаемые недавними достижениями в теории сложных сетей, были продемонстрированы, включая приложения для проектирования и разработки продуктов, а также проблемы инноваций на рынках и в отраслях.

Виртуальная

Виртуальная организация определяется как существующая тесно связана со своими поставщиками и ниже по цепочке со своими клиентами, так что то, где начинается и заканчивается другой, мало что значит для тех, кто управляет бизнес-процессами в рамках всей организации. Особой формой безграничной организации является виртуальная. Хедберг, Дальгрен, Ханссон и Олв (1999) считают, что виртуальная организация физически не существует как таковая, но может существовать с помощью программного обеспечения. Виртуальная организация существует в сети альянсов, использующих Интернет. Это означает, что, хотя ядро ​​организации может быть небольшим, но компания может работать в глобальном масштабе, быть лидером рынка в своей нише. По словам Андерсона, из-за неограниченного пространства на полках в Интернете стоимость нишевых товаров резко падает. Хотя ни один из них не продается в огромных количествах, существует так много нишевых продуктов, которые в совокупности приносят значительную прибыль, и именно это сделало высоко инновационный Amazon.com таким успешным.

Модель фенотипа иерархии и сообщества

Иерархия- Фенотипическая модель организационной структуры сообщества

В 21 веке, хотя большинство, если не все, организации не имеют чисто иерархической структуры, многие менеджеры по-прежнему не замечают существования плоской структуры сообщества внутри своих организаций.

Бизнес больше не просто место, куда люди приходят работать. Для большинства сотрудников фирма дает им чувство принадлежности и идентичности - фирма стала их «деревней», их сообществом. Фирма 21 века - это не просто иерархия, обеспечивающая максимальную эффективность и прибыль; это также сообщество, в котором люди принадлежат и растут вместе, где удовлетворяются их аффективные и инновационные потребности.

Лим, Гриффитс и Сэмбрук (2010) разработали модель организационной структуры «Иерархия-сообщество», заимствовав из понятие фенотипа из генетики. «Фенотип относится к наблюдаемым характеристикам организма. Он возникает в результате экспрессии генов организма и влияния окружающей среды. Экспрессия генов организма обычно определяется парами аллелей. Аллели - это разные формы гена. В нашей модели формальное, иерархическое участие и неформальное участие каждого сотрудника внутри организации под влиянием его или ее окружения вносит свой вклад в общие наблюдаемые характеристики (фенотип) организации. Другими словами, как и вся пара аллели в генетическом материале организма определяют физические характеристики организма, комбинированные выражения формального иерархического и неформального участия всех сотрудников в сообществе в рамках организации порождают организационную структуру. Из-за огромного потенциально различного сочетания сотрудников 'формальное иерархическое и неформальное участие сообщества, каждая организация поэтому представляет собой уникальный фенотип в спектре между чистой иерархией и чистой (плоской) организационной структурой сообщества. "

" Модель организационной структуры "иерархия-сообщество" рассматривает организацию как имеющую как иерархию, так и сообщество структура, одинаково хорошо сложившаяся и широко распространенная по всей организации. На практическом уровне он использует организационную схему для изучения иерархической структуры, которая выявляет роли и формальные полномочия отдельных лиц в пределах отведенного для них пространства на рабочем месте, а также анализ социальных сетей для определения структуры сообщества внутри организации, определяя неформальные влияния, которые обычно не соблюдают границы рабочего места и во многих случаях выходят за пределы рабочего места. "

История

Организационные структуры возникли с древних времен охотников и коллекционеров в племенных организациях благодаря высокопоставленным королевским и духовным лицам властные структуры промышленным структурам и сегодняшним постиндустриальным структурам.

Как указывал Лоуренс Б. Мор, ранние теоретики организационной структуры, Тейлор, Файоль, и Вебер «увидели важность структуры для эффективности и результативности и без малейшего сомнения предположили, что какая бы структура ни потребовалась, люди могут создавать соответствующие у. Организационная структура считалась делом выбора... Когда в 1930-х годах началось восстание, известное как теория человеческих отношений, все еще не было отрицания идеи структуры как артефакта, а скорее отстаивало создание структуры иного типа, в которой потребности, знания и мнения сотрудников могли бы получить большее признание ». Однако в 1960-х годах возникла другая точка зрения, предполагающая, что организационная структура является« явлением, вызванным извне, результат, а не артефакт ».

В 21 веке теоретики организации, такие как Лим, Гриффитс и Сэмбрук (2010), снова предполагают, что развитие организационной структуры во многом зависит от выражения стратегий и поведение руководства и рабочих, ограниченное распределением власти между ними и находящееся под влиянием окружающей среды и результата.

Военное командование и управление

Есть соответствующие соответствие между архетипами организации Минцберга и различными подходами к военному командованию и управлению (C2). Машинная бюрократия Минцберга представляет собой высокоцентрализованный подход к C2 с узким распределением прав принятия решений, ограниченными моделями взаимодействия между членами организации и ограниченным потоком информации. Адхократия Минцберга, с другой стороны, представляет собой более сетевой и менее централизованный подход к C2, с большей индивидуальной инициативой и самосинхронизацией. Это включает более широкое распределение прав принятия решений, более широкие модели взаимодействия и более широкое распространение информации. Другие типы организации Минцберга (например, профессиональная бюрократия и простая структура) находятся между этими двумя.

Оперативная и неформальная

Установленная организационная структура может не совпадать с фактами, эволюционируя в оперативную действие. Такое расхождение снижает производительность, поскольку рост неправильной организационной структуры может препятствовать сотрудничеству и, таким образом, препятствовать выполнению заказов в установленные сроки и в пределах ресурсов и бюджета.

Организационные структуры должны адаптироваться к требованиям процесса, стремясь оптимизировать соотношение усилий и затрат на результат.

Конфигурации организационной структуры согласно Минцбергу

Части организации

Схема, предложенная Генри Минцбергом, показывающая основные части организации, включая техноструктуру

Генри Минцберг рассматривает пять основных частей организации:

  • (руководители организации)
  • (менеджеры нижнего уровня)
  • (работники низшего уровня, непосредственно производящие что-либо или предоставляющие услуги)
  • Техноструктура (аналитики)
  • (помощь другим членам организации в выполнении их функций)

Дополнительным элементом является организационная идеология.

Механизмы координации

Минцберг рассматривает шесть основных механизмов координации работы:

  • Взаимная корректировка (без формальных, стандартизированных механизмов)
  • Непосредственный надзор (когда одно лицо, руководитель организации, дает прямые приказы другим)
  • Стандартизация рабочих процессов (на основе документов, регламентирующих работу и выпускаемых техноструктурой). ure)
  • Стандартизация результатов (регламентируются только результаты работы)
  • Стандартизация навыков (на основе подготовки специалистов вне организации)
  • Стандартизация норм (на основе о ценностях организации, идеологии)

Конфигурации организаций

Минцберг рассматривает семь основных конфигураций организационной структуры:

  1. Предпринимательская организация (стратегическая вершина, доминирует прямой контроль)
  2. Машинная организация (техноструктура, преобладает стандартизация рабочих процессов)
  3. Профессиональная организация (основное ядро, стандартизация навыков)
  4. Диверсифицированная организация (средний уровень, преобладает стандартизация результатов)
  5. Инновационная организация ( вспомогательный персонал, преобладает взаимная адаптация)
  6. Миссионерская организация (преобладает идеология, стандартизация норм)
  7. Политическая организация (не доминирует никакая часть или механизм координации)

Предпринимательская организация или простая Структура имеет простую, неформальную структуру. Его руководитель координирует работу под непосредственным контролем. Техноструктуры нет, обслуживающего персонала мало. Такая структура обычно встречается в организациях с простой средой (чтобы один человек мог иметь значительное влияние), но меняющейся (чтобы гибкость одного человека давала значительное преимущество перед бюрократическими структурами).

Машина Организационная или машинная бюрократия имеет формальные правила, регулирующие работу, развитую техноструктуру и среднюю линию, является централизованной, иерархической. Такая структура обычна, когда работа проста и повторяется. Организации также стремятся достичь такой структуры, когда они находятся под строгим контролем извне. Также такая структура характерна для организаций, выполняющих работу, связанную с каким-либо контролем (например, тюрьмы, полиция ) или организаций с особыми требованиями безопасности (например, пожарные команды, авиакомпании ).

Профессиональная конфигурация или Профессиональная бюрократия в основном координирует работу членов операционного ядра, профессионалов, через их обучение (например, в университете ). Операционное ядро ​​в такой организации большое, средняя линия незначительна, так как профессионалы выполняют сложную работу и обладают значительной автономией. Техноструктура также незначительна. Вспомогательный персонал, помогающий профессионалам выполнять свою работу, многочислен. Специалисты участвуют в административной работе, поэтому есть много комитетов. Такая структура характерна для университетов, больниц, юридических фирм.

диверсифицированной конфигурации или дивизиональной формы, состоящей из нескольких частей, имеющих высокую автономия. Это обычное дело для старых крупных организаций.

Innovative Configuration или Adhocracy объединяет специалистов из разных областей в команды для решения конкретных задач. Такие организации обычны, когда среда сложная и динамичная. Минцберг рассматривает два типа такой организации: оперативную адхократию и административную адхократию. Операционная адхократия решает инновационные проблемы для своих клиентов. Примерами такой организации могут быть рекламное агентство или фирма, разрабатывающая прототипы продукции. В административной адхократии есть команды, решающие проблемы самой организации. В качестве примера такой организации Минцберг приводит НАСА, когда оно работало над программой Аполлон.

Миссионерская организация координирует работу через организационную идеологию. Формальных правил в такой организации немного. Такие организации децентрализованы, различия между уровнями незначительны.

Политическая конфигурация происходит, когда власть в основном используется посредством политики на рабочем месте.

Библиография

  • Лоуренс Б. Мор, Объяснение организационного поведения. Пределы и возможности теории и исследований., Jossey-Bass Publishers, 1982.

См. Также

Ссылки

Последняя правка сделана 2021-06-01 14:37:04
Содержание доступно по лицензии CC BY-SA 3.0 (если не указано иное).
Обратная связь: support@alphapedia.ru
Соглашение
О проекте