Войти
Управление конфликтами - это процесс ограничения негативных аспектов конфликта при одновременном усилении позитивных аспектов конфликт. Целью управления конфликтами является улучшение обучения и групповых результатов, включая эффективность или результативность в организационной среде. Правильно управляемый конфликт может улучшить результаты группы.
Разрешение конфликтов включает сокращение, устранение или прекращение всех форм и типов конфликтов. Томас и Килманн определили пять стилей управления конфликтами: соревнование, компромисс, сотрудничество, избегание и приспособление.
Компании могут извлечь выгоду из конфликтов соответствующих типов и уровней. Это цель управления конфликтом, а не цель разрешения конфликта. Управление конфликтами не предполагает разрешения конфликтов.
Управление конфликтом сводит к минимуму негативные последствия конфликта и способствует положительным результатам конфликта с целью улучшения обучения в организации.
Правильно управляемый конфликт увеличивает организационное обучение на увеличивает количество задаваемых вопросов и побуждает людей бросить вызов существующему положению вещей.
Организационный конфликт на межличностном уровне включает споры между коллегами, а также конфликт между руководителем и подчиненным. Партийное посредничество (PDM) - это подход посредничества, особенно подходящий для споров между коллегами, коллегами или коллегами, особенно глубоко укоренившихся межличностных конфликтов, межкультурных или межэтнических споров. Посредник выслушивает каждую сторону отдельно на предварительном собрании или предварительном посредничестве, прежде чем когда-либо пригласить их на совместное заседание. Часть пред-кокусов также включает в себя тренировки и ролевые игры. Идея состоит в том, чтобы стороны учились разговаривать напрямую со своим противником на совместном заседании. Некоторые уникальные проблемы возникают, когда в организационных спорах участвуют руководители и подчиненные. Согласованная служебная аттестация (NPA) - это инструмент для улучшения коммуникации между надзорными органами и подчиненными, который особенно полезен в качестве альтернативной модели посредничества, поскольку сохраняет иерархическую власть надзорных органов, поощряя диалог и устраняя разногласия во мнениях.
Существует три ориентации на конфликт: проигрыш-проигрыш, выигрыш-проигрыш и беспроигрышный вариант. Ориентация на проигрыш - это тип конфликта, который имеет тенденцию заканчиваться отрицательно для всех вовлеченных сторон. Ориентация на выигрыш-проигрыш приводит к тому, что одна сторона побеждает, обычно за счет другой. Беспроигрышная ориентация - одна из важнейших концепций разрешения конфликтов. Беспроигрышное решение, достигнутое путем комплексных переговоров, может быть близко к оптимальному для обеих сторон. В этом подходе используется кооперативный подход, а не конкурентный.
Хотя концепция беспроигрышного варианта является идеальной ориентацией, идея о том, что может быть только один победитель, постоянно подкрепляется Американская культура:
«Ориентация на выигрыш-проигрыш вырабатывается в нашем обществе в спортивных соревнованиях, при поступлении на академические программы, в промышленных системах продвижения и т. Д. Люди склонны делать обобщения из своих объективных взаимовыгодных ситуаций и применять эти переживания к ситуациям, которые объективно не являются фиксированными пирогами ".
Такой образ мышления может быть разрушительным при общении с различными культурными группами, создавая препятствия в переговорах, разрешении и компромиссе; он также может заставить «проигравшего» почувствовать посредственно. Когда в переговорах отсутствует ориентация на беспроигрышный вариант, можно наблюдать разные реакции на конфликт.
Блейк и Мутон (1964) были одними из первых, кто представил концептуальная схема e для классификации способов (стилей) разрешения межличностных конфликтов на пять типов: принуждение, отказ, сглаживание, компромисс и решение проблем.
В 1970-х и 1980-х годах исследователи начали использовать намерения вовлеченных сторон для классификации стилей управления конфликтами, которые они включили в свои модели. И Томас (1976), и Прюитт (1983) предложили модель, основанную на опасениях сторон, вовлеченных в конфликт. Сочетание заботы сторон о своих интересах (т. Е. напористость ) и их заботы об интересах тех, кто сидит за столом (т. Е. Сотрудничества), привело к определенному стилю управления конфликтом. Прюитт назвал эти стили уступкой (низкая напористость / высокая кооперативность), решением проблем (высокая напористость / высокая кооперативность), бездействием (низкая напористость / низкая кооперативность) и соперничество (высокая напористость / низкая кооперативность). Прюитт утверждает, что решение проблем является предпочтительным методом при поиске взаимовыгодных вариантов (беспроигрышный вариант).
Хун и Пул (2000) установили аналогичную систему управления групповыми конфликтами. В своей системе они разделили модель конфронтации Козана на две подмодели: распределительную и интегративную.
ДеЧёрч и Маркс (2001) изучили доступную литературу по конфликтам. в то время, и Ни установил то, что, по их утверждению, было «метатаксономией», охватывающей все другие модели.
Они утверждали, что всем другим стилям присущи два измерения:
В исследовании, проведенном ДеЧёрч и Маркс для подтверждения этого разделения, активность не оказала значительного влияния на эффективность разрешения конфликтов, но согласованность стиля управления конфликтами, Что бы это ни было, имело положительное влияние на то, как группы думали о способах управления конфликтом, независимо от результата.
Рахим (2002) отметил, что среди ученых-менеджеров существует согласие относительно того, что не существует единого наилучшего подхода к тому, как принимать решения, вести или управлять конфликтами.
Аналогичным образом, вместо того, чтобы создавать очень конкретную модель управления конфликтами, Рахим создал метамодель (во многом так же, как ДеЧёрч и Маркс, 2001, создали мета-систематику) для конфликтных стилей. основанный на двух измерениях: забота о себе и забота о других.
В рамках этой концепции есть пять подходов к управлению: интеграция, обязательство, доминирование, избегание и компромисс.
Особое внимание следует уделять управлению конфликтами между двумя сторонами из разных культур. Помимо повседневных источников конфликтов, «недопонимание и из-за этого контрпродуктивные псевдоконфликты возникают, когда представители одной культуры неспособны понять культурно обусловленные различия в коммуникативных практиках, традициях и обработке мысли». Действительно, это уже отмечалось в литературе по бизнес-исследованиям.
Реннер (2007) рассказал о нескольких эпизодах, когда менеджеры из развитых стран переезжали в менее развитые страны для разрешения конфликтов внутри компании и не добились большого успеха из-за их неспособности адаптироваться к стилям управления конфликтами в местной культуре.
В качестве примера в вышеупомянутом исследовании Козан он отметил, что азиатские культуры гораздо чаще используют модель гармонии в управлении конфликтами. Если партия, действующая по модели гармонии, вступает в конфликт со стороной, использующей более конфронтационную модель, возникнут недопонимания, выходящие за рамки тех, которые порождаются самим конфликтом.
Международное управление конфликтами и связанные с ним культурные проблемы являются одной из основных областей исследований в этой области в то время, поскольку существующих исследований недостаточно, чтобы иметь дело с постоянно растущими контактами, происходящими между международными организациями..
Специалисты в области бизнеса и менеджмента обратили внимание на особую динамику управления конфликтами в межорганизационных отношениях, таких как стратегические альянсы, франчайзинг, консорциумы, организационные сети или покупатель. -отношения с поставщиками. Одной из ключевых особенностей управления конфликтами в межорганизационных отношениях является участие как индивидуального, так и организационного уровней. В межорганизационных отношениях конфликты должны регулироваться с помощью набора формальных и неформальных механизмов управления. Эти механизмы влияют на вероятность и тип конфликтов, а также на то, как конфликты разрешаются между сторонами.
Только 14% исследованных университетов сообщили об обязательных курсах по этому предмету, и до 25% рабочего дня менеджера тратится на работу с конфликт, образование должно пересмотреть важность этого предмета. Предмет требует акцента на том, чтобы позволить студентам справляться с управлением конфликтами.
«Обеспечение большего количества тренингов по управлению конфликтами в программах бакалавриата по бизнесу может помочь повысить эмоциональный интеллект будущих менеджеров». Улучшение эмоционального интеллекта показало, что сотрудники с большей вероятностью будут использовать навыки решения проблем, а не пытаться торговаться.
Студенты должны иметь хороший набор социальных навыков. Хорошие коммуникативные навыки позволяют руководителю разрешать межличностные ситуации и конфликты. Вместо того, чтобы сосредотачиваться на конфликте как на проблеме поведения, сосредоточьтесь на сообщении о нем.
С пониманием необходимых коммуникаций ученик приобретет способность различать природу и типы конфликтов. Эти навыки также учат тому, что относительный и процедурный конфликт требует высокой степени непосредственности для разрешения. Если эти два конфликта не будут разрешены быстро, сотрудник станет недоволен или будет плохо работать.
Также ответственность за реагирование лежит на компаниях. Один из вариантов - определить навыки, необходимые внутри компании, но если навыки для создания справедливости на рабочем месте уже отсутствуют, возможно, лучше всего обратиться за помощью к внешней организации, например, в центр оценки развития.
По словам Руппа, Болдуина и Башура, эти организации «стали популярным средством предоставления коучинга, обратной связи и возможностей обучения на собственном опыте». Их основное внимание уделяется справедливости и тому, как она влияет на отношение и производительность сотрудников.
Эти организации обучают компетенциям и их значению. Затем студенты участвуют в симуляциях. Несколько наблюдателей оценивают и записывают, какие навыки используются, а затем возвращают этот отзыв участнику. После этой оценки участникам предлагается еще один набор симуляций для использования приобретенных навыков. И снова они получают дополнительную обратную связь от наблюдателей в надежде, что полученные знания можно будет использовать на их рабочем месте.
Обратная связь, которую получает участник, детализирована, зависит от поведения и высокого качества. Это необходимо для того, чтобы участник научился изменять свое поведение. В этом отношении также важно, чтобы участник нашел время для самоанализа, чтобы можно было научиться.
После использования программы оценки можно разработать планы действий на основе количественных и качественных данных.
Когда личный конфликт приводит к разочарованию и потеря эффективности, консультирование может оказаться полезным противоядием. Хотя немногие организации могут позволить себе роскошь иметь в штате профессиональных консультантов, после некоторого обучения менеджеры могут выполнять эту функцию. Недирективное консультирование или «слушание с пониманием» - это не более чем умение слушать - то, чем должен быть каждый менеджер.
Иногда простой процесс способности выразить свои чувства, то есть; выразить их заинтересованному и понимающему слушателю - достаточно, чтобы облегчить разочарование и дать разочарованному человеку возможность перейти к умению решать проблемы и лучше справляться с личными трудностями, которые отрицательно сказываются на его работе. Недирективный подход - один из эффективных способов для менеджеров иметь дело с разочарованными подчиненными и коллегами.
Есть и другие, более прямые и диагностические способы, которые можно использовать в соответствующих обстоятельствах. Однако великая сила недирективного подхода (недирективное консультирование основано на клиентоцентрированной терапии из Карла Роджерса ), однако, заключается в его простоте, эффективности и том факте, что он сознательно избегает диагностики и интерпретации эмоциональных проблем менеджером-консультантом, что требует специальной психологической подготовки. Никто никогда не пострадал, если к нему выслушали сочувственно и с пониманием. Напротив, такой подход помог многим людям справиться с проблемами, которые мешали их эффективности на работе.
