Организационная культура

редактировать
Включает в себя ценности и модели поведения, которые способствуют созданию уникальной социальной и психологической среды организации

Организационная культура охватывает ценности и модели поведения, которые способствуют созданию уникальной социальной и психологической среды бизнеса. Др. Эллиотт Жак впервые представил концепцию культуры в организационном контексте в своей книге «Изменение культуры фабрики» в 1951 году. Это был опубликованный отчет о «тематическом исследовании развития социальной жизни одного промышленного сообщества в период с апреля по апрель. 1948 г. и ноябрь 1950 г. ". «Дело» касалось открытой британской компании, занимавшейся в основном производством, продажей и обслуживанием металлических подшипников. Исследование посвящено описанию, анализу и развитию корпоративного группового поведения..

Равази и Шульц (2006) характеризуют организационную культуру как набор общих предположений, которые определяют поведение. Это также образец такого коллективного поведения и предположений, который преподается новым членам организации как способ восприятия и даже мышления и чувств. Таким образом, организационная культура влияет на то, как люди и группы взаимодействуют друг с другом, с клиентами и заинтересованными сторонами. Кроме того, организационная культура может влиять на то, насколько сотрудники идентифицируют себя с организацией..

Шайн (1992), Дил и Кеннеди (2000) и Коттер (1992) выдвинули идею, что организации часто имеют очень разные культуры, а также субкультуры. Хотя компания может иметь свою «собственную уникальную культуру», в более крупных организациях иногда существуют сосуществующие или конфликтующие субкультуры, потому что каждая субкультура связана с другой управленческой командой. Фламгольц и Рэндл (2011) предполагают, что организационную культуру можно рассматривать как «корпоративную личность». Они определяют его как состоящее из ценностей, убеждений и норм, которые влияют на поведение людей как членов организации.

Организационная культура влияет на то, как люди взаимодействуют, контекст, в котором создаются знания, сопротивление, которое они будут иметь по отношению к определенным изменениям, и, в конечном счете, к тому, как они делятся (или как они не делятся) знаниями. Организационная культура представляет собой коллективные ценности, убеждения и принципы членов организации. На это также могут влиять такие факторы, как история, тип продукта, рынок, технология, стратегия, тип сотрудников, стиль управления и национальная культура. Культура включает видение организации, ценности, нормы, системы, символы, язык, предположения, среду, местоположение, верования и привычки.

Содержание
  • 1 Истоки
  • 2 Использование
  • 3 Типология культурных типов
    • 3.1 Сильная и слабая типология организационной культуры
    • 3.2 Здоровая
    • 3.3 Управленческие типы коммуникации
    • 3.4 Тип культуры запугивания
    • 3.5 Племенной тип культуры
    • 3.6 Личностная культура
    • 3.7 Тип национальной культуры
      • 3.7.1 Многообразие
  • 4 Эффекты
  • 5 Изменения
    • 5.1 Слияния и культурное лидерство
  • 6 Корпоративные субкультуры
  • 7 Юридические аспекты
  • 8 Исследования и модели
    • 8,1 Хофстеде
    • 8,2 О'Рейли, Чатман и Колдуэлл
    • 8,3 Дэниэл Денисон
    • 8,4 Дил и Кеннеди
    • 8,5 Эдгар Шейн
    • 8,6 Джерри Джонсон
    • 8,7 Стэнли Г. Харрис
    • 8.8 Чарльз Хэнди
    • 8.9 Ким Кэмерон и Роберт Куинн
    • 8.10 Роберт А. Кук
      • 8.10.1 Конструктивные культуры
      • 8.10.2 Пассивные / оборонительные культуры
      • 8.10.3 Агрессивные / защитные культуры
    • 8.1 1 Адам Грант
    • 8.12 Стивен МакГуайр
      • 8.12.1 Элементы
    • 8.13 Эрик Фламгольц
  • 9 Этические рамки и оценки корпоративной культуры
  • 10 Критические взгляды
  • 11 См. Также
  • 12 Ссылки
  • 13 Примечания
  • 14 Дополнительная литература
  • 15 Внешние ссылки
Истоки

По словам Жака, «культура фабрики - это ее привычный и традиционный образ мышления и поведения, который в большей или меньшей степени разделяется всеми его членами, и который новые члены должны изучить и хотя бы частично принять, чтобы быть принятыми на службу в фирме... "Проще говоря, в той степени, в которой люди могут разделять общие желания, желания и стремления, они могут взять на себя обязательство работать вместе. Это вопрос способности заботиться об одних и тех же вещах, и это относится как к нациям, так и к ассоциациям и организациям внутри наций.

Разрабатывая работу в «Меняющейся культуре фабрики», Жак в своей Концепция необходимая организация установила список ценных прав или организационных ценностей, которые могут получить от людей их полная приверженность. Вместе они составляют организационную культуру или кредо:

Эти общие ценности отражаются в конкретной оценке:

  • Работать для всех на уровне, соответствующем их потенциальным возможностям, ценностям и интересам.
  • Возможность для каждого прогрессировать по мере развития его или ее потенциальных способностей в рамках возможностей, имеющихся в организации.
  • Справедливое и справедливое отношение ко всем, включая справедливую оплату труда на основе справедливой разницы в оплате труда в зависимости от уровня работы и признания заслуг к оценке личной эффективности.
  • Лидерское взаимодействие между руководителями и подчиненными, включая общий контекст, оценку личной эффективности, обратную связь и признание, а также наставничество.
  • Четкое определение подотчетности и полномочий для порождения доверия и уверенности во всех рабочих отношениях.
  • Формулировка долгосрочного видения организации через прямое общение сверху.
  • Возможность для каждого индивидуально непосредственно или через представителей для участия в разработке политики.

Роль управленческого лидерства на каждом уровне [...] является средством претворения этих организационных ценностей в операционную реальность.

Использование

Под организационной культурой подразумевается в культуру в любом типе организации, включая школы, университеты, некоммерческие группы, правительственные учреждения или коммерческие организации. В бизнесе такие термины, как корпоративная культура и корпоративная культура, часто используются для обозначения схожих понятий. Термин корпоративная культура стал широко известен в деловом мире в конце 1980-х - начале 1990-х годов. К началу 80-х годов корпоративная культура использовалась менеджерами, социологами и теоретиками организации. Связанная с этим идея организационного климата возникла в 1960-х и 1970-х годах, и сейчас термины частично совпадают.

Если организационная культура рассматривается как что-то, что характеризует организацию, ею можно манипулировать и изменяется в зависимости от руководства и участников. Культура как корневая метафора рассматривает организацию как ее культуру, созданную посредством коммуникации и символов или конкурирующих метафор. Культура является базовой, с личным опытом, порождающим множество точек зрения.

Точка зрения организационной коммуникации на культуру рассматривает культуру тремя разными способами:

  • Традиционализм: рассматривает культуру через объективные вещи, такие как истории, ритуалы и символы
  • Интерпретивизм: рассматривает культуру через сеть общих значений (члены организации разделяют субъективные значения)
  • Критический интерпретативизм: рассматривает культуру через сеть общих значений, а также борьбу за власть, созданную похожая сеть конкурирующих значений.

Управляющий бизнесом Бернард Л. Розауэр (2013) определяет организационную культуру как возникновение - чрезвычайно сложное неизмеримое состояние, которое является результатом сочетания нескольких ингредиентов. В книге «Три кривых: бизнес-культура расшифрована» Розауэр выделяет три управляемых ингредиента, которые, как он утверждает, определяют бизнес-культуру:

  1. служащий (сосредоточение на вовлеченности)
  2. работа (сосредоточение на устранении потерь, увеличивающих ценность) тратить впустую
  3. клиента (сосредоточить внимание на вероятности направления)

Розауэр пишет, что методология трех колоколообразных кривых направлена ​​на объединение руководства, их сотрудников, работу и клиента для сосредоточения внимания без отвлечение, ведущее к улучшению культуры и бренда. Он заявляет: «Если методология не запоминается, ее не будут использовать. Методология« Трех кривых колокола »проста (для запоминания), но выполнение требует сильного руководства и усердия. Культуру можно направлять, управляя ингредиентами». Опора на исследования и выводы Sirota Survey Intelligence, которая собирает данные о сотрудниках по всему миру с 1972 года, Lean Enterprise Institute, Кембридж, Массачусетс, и исследования Фреда Райхельда / Bain / Satmetrix, относящегося к NetPromoterScore.

Украинский исследователь. Александр Бабич в своей диссертации сформулировал следующее определение: Корпоративная культура - это определенный фон деятельности организации, который способствует усилению вектора эффективности в зависимости от степени управляемости осознанных ценностей организации, что особенно ярко проявляется. в динамических изменениях структуры или вида деятельности. Этот фон включает набор основных коллективных убеждений участников организации (Бабич, 2005).

Типология культурных типов

Типология относится к «изучению, анализу или классификации на основе типов или категорий». Организационная культура и климат могут ошибочно использоваться как синонимы. Организационная культура описывается как идеалы, видение и миссия организации, тогда как климат лучше определять как общее значение сотрудников, относящееся к политике и процедурам компании, а также системам вознаграждения / последствий. Многие факторы, от описания относительной силы до политических и национальных проблем, могут способствовать тому типу или типам культуры, которые можно наблюдать в организациях и учреждениях любого размера. Ниже приведены примеры типов организационной культуры.

Сильная и слабая типология организационной культуры

Фламгольц и Рэндл заявляют, что: «Сильная культура - это та культура, которую люди ясно понимают и могут сформулировать. Слабая культура - это та культура, которую сотрудники трудно определить понимание или объяснение ". Говорят, что существует сильная культура там, где сотрудники реагируют на стимулы из-за их соответствия ценностям организации. В таких условиях сильная культура помогает фирмам работать как хорошо отлаженные машины, демонстрируя отличное исполнение с незначительными корректировками существующих процедур по мере необходимости.

И наоборот, существует слабая культура, где мало согласованности с ценностями организации, и контроль должен осуществляться с помощью обширных процедур и бюрократии.

Исследования показывают, что организации, которые способствуют развитию сильной культуры, имеют четкие ценности, которые дают сотрудникам повод принять эту культуру. «Сильная» культура может быть особенно полезной для фирм, работающих в сфере услуг, поскольку члены этих организаций несут ответственность за предоставление услуг и за оценки фирм, которые важные составляющие делают. Организации могут получить следующие преимущества от развития сильной и продуктивной культуры:

  • Лучшее согласование компании для достижения ее видения, миссии и целей
  • Высокая мотивация сотрудников и лояльность
  • Повышение сплоченности команды между различными отделами и подразделениями компании
  • Содействие согласованности и поощрение координации и контроля внутри компании
  • Формирование поведения сотрудников на работе, повышение эффективности организации

Ирвинг Дженис определил групповое мышление как «способ мышления, которым люди занимаются, когда они глубоко вовлечены в сплоченную группу, когда стремление членов к единству преобладает над их мотивацией реалистично оценивать альтернативные варианты действий». Это состояние, в котором даже если у членов группы разные идеи, они не бросают вызов организационному мышлению. В результате подавляется новаторское мышление. Групповое мышление может привести к недостатку творчества и решений, принимаемых без критической оценки. Групповое мышление может возникнуть, например, когда члены группы сильно полагаются на центральную харизматическую фигуру в организации или когда существует «евангелическая» вера в ценности организации. Групповое мышление также может проявляться в группах, для которых характерен дружественный климат, способствующий предотвращению конфликтов.

Здоровый

Культура - это иммунная система организации. - Майкл Уоткинс

Что такое организационная культура? И почему мы должны заботиться? - Harvard Business Review

Организации должны стремиться к тому, что считается «здоровой» организационной культурой, чтобы повысить производительность, рост, эффективность и снизить непродуктивное поведение и текучесть кадров. Разнообразные характеристики характеризуют здоровую культуру, в том числе:

  • Принятие и признание разнообразия
  • Уважение к справедливому отношению к каждому сотруднику, а также уважение к вкладу каждого сотрудника в компанию
  • Сотрудник гордость и энтузиазм по поводу организации и проделанной работы
  • Равные возможности для каждого сотрудника в полной мере реализовать свой потенциал в компании
  • Тесное общение со всеми сотрудниками относительно политики и вопросов компании
  • Сильные руководители компании с четким пониманием направления и цели
  • Способность конкурировать в отраслевых инновациях и обслуживании клиентов, а также цена
  • Показатели текучести кадров ниже среднего (закрепленные здоровой культурой)
  • Инвестиции в обучение, обучение и знания сотрудников

Кроме того, было показано, что культуры, ориентированные на результат, обладают статистически лучшим финансовым ростом. Такие культуры характеризуются высокой вовлеченностью сотрудников, сильными внутренними коммуникациями, а также принятием и поощрением здорового уровня риска для достижения инноваций. Кроме того, организационные культуры, которые явно подчеркивают факторы, связанные с требованиями, предъявляемыми к ним отраслевыми технологиями и ростом, будут более эффективными в своих отраслях.

Согласно Коттеру и Хескетту (1992), организации с адаптивной культурой работают намного лучше, чем организации с неадаптивной культурой. Адаптивная культура приводит к успеху организации; для него характерно то, что менеджеры уделяют пристальное внимание всем своим клиентам, особенно клиентам, инициируют изменения, когда это необходимо, и принимают на себя риски. Неадаптивная культура может значительно снизить эффективность фирмы, лишив ее возможности использовать все свои конкурентные / операционные возможности.

Здоровые компании способны справиться с опасениями сотрудников по поводу благополучия организации изнутри, прежде чем сотрудники даже почувствуют, что им необходимо поднять вопросы извне. Именно по этой причине изобличение, особенно когда оно наносит серьезный ущерб репутации компании, часто считается признаком хронически дисфункциональной корпоративной культуры. Еще одно актуальное понятие - понятие «культурная функциональность». В частности, некоторые организации имеют «функциональную» культуру, в то время как другие - «дисфункциональную» культуру. «Функциональная» культура - это позитивная культура, которая способствует производительности и успеху организации. «Дисфункциональная» культура - это культура, которая препятствует или отрицательно влияет на производительность и успех организации.

Управленческие типы коммуникации

Существует множество различных типов коммуникации, которые способствуют созданию организационной культуры:

  • Метафоры, такие как сравнение организации с машиной или семьей, раскрывают общие значения опыта в организации.
  • Истории могут служить примером для сотрудников того, как действовать или не действовать в определенных ситуациях.
  • Обряды и церемонии объединяют истории, метафоры и символы в одно целое. На организационную культуру влияют несколько различных видов обрядов:
    • Обряды перехода: сотрудники переходят в новые роли
    • Обряды деградации: у сотрудников отнимают власть
    • Обряды повышения : общественное признание достижений сотрудника
    • Обряды обновления: улучшают существующие социальные структуры
    • Обряды уменьшения конфликтов: разрешают споры между определенными членами или группами
    • Обряды интеграции: пробуждение чувство принадлежности к организации
  • Рефлексивные комментарии - это объяснения, оправдания и критика наших собственных действий. Сюда входят:
    • Планы: комментарии к ожидаемым действиям
    • Комментарии: комментарии к действию в настоящем
    • Учетные записи: комментарии к действию или событию, которое уже произошло
Такие комментарии раскрывают интерпретирующие значения говорящего, а также социальные правила, которым они следуют.
  • Фэнтезийные темы - это общие творческие интерпретации событий, которые отражают убеждения, ценности и цели организации. Они приводят к риторическим представлениям или взглядам на организацию и ее среду, которых придерживаются члены организации.

Тип культуры запугивания

Запугивание широко распространено в организациях, где сотрудники и менеджеры считают, что у них есть поддержка, или, по крайней мере, косвенно благословение старших менеджеров на продолжение их оскорбительного и запугивающего поведения. Более того, новые менеджеры быстро начнут рассматривать эту форму поведения как приемлемую и нормальную, если они увидят, что другие сходит ей с рук и даже получают за это вознаграждение.

Когда издевательства происходят на самом высоком уровне, последствия могут быть следующими. далеко идущие. Тот факт, что люди могут подвергаться издевательствам независимо от их организационного статуса или ранга, в том числе старших менеджеров, указывает на возможность отрицательного волнового эффекта, когда запугивание может распространяться вниз, поскольку целевые руководители могут переложить свою агрессию на своих подчиненных.. В таких ситуациях сценарий запугивания в зале заседаний может фактически угрожать производительности всей организации.

Племенной тип культуры

Дэвид Логан и соавторы предложили в своей книге, что организационные культуры меняются поэтапно, на основе анализа человеческих групп и племенных культур. Они выделяют пять основных этапов:

  1. Жизнь - отстой (подсистема, отделенная от других функциональных систем, таких как племена, банды и тюрьма - 2 процента населения);
  2. Моя жизнь - отстой (я застрял в немой автомашине. и не могу поверить, что мне приходится проводить время в этом затерянном треугольнике неэффективности - 25 процентов населения);
  3. Я великолепен (а вы нет, я оторван от вас и буду доминировать вы, независимо от ваших намерений - 48 процентов населения);
  4. Мы велики, но другие группы - отстой (цитируя Заппо и отношение к объединению, основанное не только на индивидуальной компетентности - 22 процента населения) и
  5. Жизнь прекрасна (цитируя слушание Десмонда Туту об истине и ценностях как основе примирения - 3 процента населения).

Эта модель организационной культуры предоставляет карту и контекст для руководства организацией через пять этапов.

Личная культура

Основное: Психология личности, Идентичность (социальные науки)

Организационная культура преподается человеку, как культуре его родители, таким образом изменение и моделирование его / ее личной культуры. Действительно, сотрудникам и людям, ищущим работу, рекомендуется соответствовать своей «индивидуальности и культуре компании» и соответствовать ей. Некоторые исследователи даже предложили и провели тематические исследования по изменению личности.

Тип национальной культуры

Корпоративная культура используется для контроля, координации и интеграции дочерних компаний. Однако существуют различия в национальных культурах, которые вносят свой вклад в различия во взглядах на менеджмент. Различия между национальными культурами являются глубоко укоренившимися ценностями соответствующих культур, и эти культурные ценности могут определять то, как люди ожидают от компании управления и как должны быть отношения между лидерами и последователями, что приводит к различиям между работодателем и сотрудником в отношении ожиданий. (Герт Хофстеде, 1991) Возможно, столь же основополагающий; Наблюдение за огромными различиями в национальных законах об авторском праве (и налогообложении и т. д.) указывает на глубоко укоренившиеся различия в культурных взглядах и предположениях о правах собственности, а иногда и о желаемой основной функции, месте или цели корпораций по отношению к населению.

Множественность

См. Также: Бикультурализм

Сибао Чжан (2009) провел эмпирическое исследование возникновения культуры в контексте китайско-западного международного кросс-культурного менеджмента (SW-ICCM) в Китай. Полевые данные были собраны путем интервьюирования западных экспатриантов и китайских специалистов, работающих в этом контексте, дополненных наблюдениями без участия и документальными данными. Затем данные были проанализированы объективно, чтобы сформулировать основанные на теме содержательные теории и формальную теорию.

Главный вывод этого исследования состоит в том, что человеческое познание содержит три компонента или три широких типа «культурных правил поведения», а именно, ценности, ожидания и специальные правила, каждый из которых имеет взаимно обусловливающие отношения с поведением. Эти три когнитивных компонента различаются масштабом и продолжительностью их взаимного формирования поведения. Ценности - это универсальные и устойчивые правила поведения; С другой стороны, ожидания - это правила поведения, зависящие от контекста; в то время как специальные правила - это импровизированные правила поведения, которые человеческий разум изобретает в зависимости от конкретного случая. Более того, они не обязательно должны быть последовательными, а часто и нет между собой. Образно говоря, их можно сравнить с поездом с несколькими вагонами, который допускает относительные поперечные перемещения отдельных вагонов, чтобы компенсировать неровности и повороты на путях. Фактически, они обеспечивают, так сказать, «амортизирующий механизм», который позволяет людям в контекстах SW-ICCM справляться с конфликтами в культурных практиках и ценностях, а также приспосабливаться и адаптироваться к культурным контекстам, в которых люди из разных национальных культур фоны работают вместе в течение длительного времени. Он также обеспечивает мощную основу, которая объясняет, как взаимодействия людей в контекстах SW-ICCM приводят к возникновению гибридных культурных практик, характеризующихся как стабильностью, так и изменением.

Одним из основных теоретических вкладов этой концепции «поезда с несколькими вагонами» является допущение существования несоответствий между тремя когнитивными компонентами в их взаимной обусловленности поведения. Этот взгляд на внутреннюю непоследовательность резко контрастирует с традиционным предположением о внутренней непротиворечивости, явно или неявно поддерживаемым многими культурологами. Другой важный теоретический вклад, который логически вытекает из первого, состоит в том, чтобы рассматривать культуру как всеобъемлющую сущность, состоящую из множества ценностей, ожиданий и специальных правил. Это представление о единой (множественности) культуры в организации приводит к классификации культуры на пути ее возникновения на зарождающиеся, подростковые и зрелые типы, каждый из которых отличается с точки зрения модели трех когнитивных компонентов и поведения.

Эффекты

Исследования показывают, что многочисленные результаты прямо или косвенно связаны с организационной культурой. Здоровая и устойчивая организационная культура может обеспечить различные преимущества, в том числе следующие:

  • Конкурентное преимущество, полученное за счет инноваций и обслуживания клиентов
  • Стабильная и эффективная производительность сотрудников
  • Сплоченность команды
  • Высокий моральный дух сотрудников
  • Сильная ориентация компании на достижение целей

Хотя существует мало эмпирических исследований, подтверждающих связь между организационной культурой и производительностью организации, эксперты не сомневаются в существовании такой взаимосвязи. Организационная культура может быть фактором выживания или неудачи организации - хотя это трудно доказать, учитывая, что необходимый лонгитюдный анализ вряд ли осуществим. Устойчивое превосходство таких фирм, как IBM, Hewlett-Packard, Procter Gamble и McDonald's, может быть, по крайней мере частично, отражение их организационной культуры.

Исследование Гарвардской школы бизнеса 2003 г. показало, что культура оказывает значительное влияние на долгосрочные экономические показатели организации. В ходе исследования была изучена практика управления в 160 организациях за десять лет и обнаружено, что культура может повысить производительность или оказаться вредной для нее. Организации с сильной культурой, ориентированной на результат, продемонстрировали гораздо лучший финансовый рост. Кроме того, исследование Совета корпоративного лидерства 2002 года показало, что культурные особенности, такие как готовность к риску, внутреннее общение и гибкость, являются одними из наиболее важных факторов производительности и могут влиять на индивидуальную производительность. Кроме того, новаторство, продуктивность за счет людей и другие культурные факторы, упомянутые Питерсом и Уотерманом (1982), также имеют положительные экономические последствия.

Денисон, Хааланд и Гельцер (2004) обнаружили, что культура способствует успеху организации, но не все аспекты вносят одинаковый вклад. Было обнаружено, что влияние этих параметров различается в зависимости от глобальных регионов, что предполагает, что на организационную культуру влияет национальная культура. Кроме того, Кларк (2006) обнаружил, что атмосфера безопасности связана с показателями безопасности организации.

Организационная культура отражается в том, как люди выполняют задачи, ставят цели и управляют необходимыми ресурсами для достижения целей. Культура влияет на то, как люди принимают решения, чувствуют и действуют в ответ на возможности и угрозы, влияющие на организацию.

Адкинс и Колдуэлл (2004) обнаружили, что удовлетворенность работой положительно связана со степенью, в которой сотрудники вписываются как в общую культуру, так и в субкультуру, в которой они работали. Воспринимаемое несоответствие культуры организации и того, чем, по мнению сотрудников, должна быть культура, связано с рядом негативных последствий, включая более низкую удовлетворенность работой, более высокую рабочую нагрузку, общий стресс и намерение смены персонала.

Было высказано предположение, что организационная культура может влиять на уровень творчества сотрудников, силу мотивации сотрудников и сообщения о неэтичном поведении, но для подтверждения этих выводов необходимы дополнительные исследования.

Организационная культура также влияет на набор и удержание персонала. Людей, как правило, привлекают организации, которые они считают совместимыми, и они остаются в них. Кроме того, высокая текучесть кадров может быть промежуточным фактором во взаимосвязи между культурой и производительностью организации. Ухудшение показателей работы компании и нездоровая рабочая среда являются признаками просроченной культурной оценки.

Изменение

Когда организация не обладает здоровой культурой или требует какого-либо изменения организационной культуры, процесс изменений может быть пугающим. Организационная культура может препятствовать новым усилиям по изменениям, особенно когда сотрудники знают свои ожидания и роли, которые они должны играть в организации. Это подтверждает Мар (2016: 1), который утверждает, что 70% всех усилий по изменению терпят неудачу из-за культуры сотрудников организации. Одна из основных причин, почему такие изменения трудны, заключается в том, что организационные культуры и организационные структуры, в которые они встроены, часто постоянно отражают «отпечаток» более ранних периодов и демонстрируют поразительный уровень инерции. Изменение культуры может быть необходимо для снижения текучести кадров, влияния на поведение сотрудников, улучшения компании, переориентации целей компании и / или масштабирования организации, улучшения обслуживания клиентов и / или достижения конкретных целей и результатов компании. На изменение культуры влияет ряд элементов, в том числе внешняя среда и отраслевые конкуренты, изменение отраслевых стандартов, изменения технологий, размер и характер персонала, а также история и менеджмент организации.

Существует ряд методологий, специально предназначенных для изменения организационной культуры, например Пятая дисциплина Питера Сенге. Также существует множество психологических подходов, которые были развиты в систему для достижения конкретных результатов, таких как «обучающая организация» Пятой дисциплины или «эволюция корпоративной культуры» Директивной коммуникации. С другой стороны, идеи и стратегии, похоже, различаются в зависимости от конкретных влияний, влияющих на культуру.

Burman and Evans (2008) утверждают, что «лидерство » влияет на культуру, а не «менеджмент », и описывают разницу. Когда кто-то хочет изменить какой-то аспект культуры организации, нужно учитывать, что это долгосрочный проект. Корпоративную культуру очень сложно изменить, и сотрудникам нужно время, чтобы привыкнуть к новому способу организации. Для компаний с очень сильной и специфической культурой это будет еще труднее изменить.

Перед инициативой по изменению культуры необходима оценка потребностей, чтобы определить и понять текущую организационную культуру. Это можно сделать с помощью опросов сотрудников, интервью, фокус-групп, наблюдений, опросов клиентов, где это необходимо, и других внутренних исследований для дальнейшего выявления областей, требующих изменений. Затем компания должна оценить и четко определить новую желаемую культуру, а затем разработать процесс изменений.

Каммингс и Уорли (2004, стр. 491-492) дают следующие шесть руководящих принципов для культурных изменений, эти изменения соответствуют восьми отдельным стадиям, упомянутым Коттером (1995, стр.. 2):

  1. Сформулируйте четкое стратегическое видение (этапы 1, 2 и 3). Чтобы культурные изменения были эффективными, необходимо четкое видение новой стратегии компании, общих ценностей и поведения. Это видение определяет намерение и направление изменения культуры (Cummings Worley, 2004, стр. 490).
  2. Показать приверженность высшего руководства (этап 4). Очень важно помнить, что изменение культуры должно управляться сверху организации, поскольку готовность к смене высшего руководства является важным показателем (Cummings Worley, 2004, стр. 490). Высшее руководство организации должно быть в большой степени за изменение, чтобы фактически осуществить изменение в остальной части организации. Де Калуве и Вермаак (2004, стр. 9) предоставляют основу с пятью различными способами мышления об изменениях.
  3. Модель изменения культуры на высшем уровне (стадия 5). Чтобы показать, что команда менеджеров поддерживает изменение, изменение должно быть заметным сначала на этом уровне. Поведение руководства должно символизировать те ценности и поведение, которые должны реализовываться в остальной части компании. Важно, чтобы руководство также показывало сильные стороны существующей культуры; необходимо прояснить, что нынешняя организационная культура не требует радикальных изменений, а требует лишь нескольких корректировок. (См. Подробнее: Deal Kennedy, 1982; Sathe, 1983; Schall; 1983; Weick, 1985; DiTomaso, 1987). Этот процесс может также включать создание комитетов, целевых групп сотрудников, менеджеров по стоимости и т.п. Агенты изменений являются ключевыми участниками процесса и ключевыми носителями новых ценностей. Они должны обладать смелостью, гибкостью, отличными навыками межличностного общения, знанием компании и терпением. Как выразился МакКьюн (май 1999 г.), эти люди должны быть катализаторами, а не диктаторами.
  4. Четвертый шаг - изменить организацию для поддержки организационных изменений. Это включает определение того, какие текущие системы, политики, процедуры и правила необходимо изменить, чтобы привести их в соответствие с новыми ценностями и желаемой культурой. Это может включать изменение систем подотчетности, компенсаций, структур льгот и вознаграждений, а также программ набора и удержания персонала, чтобы они лучше соответствовали новым ценностям и ясно дали понять сотрудникам, что старая система и культура остались в прошлом.
  5. Выбирайте и социализируйте новичков и устраняйте девиантов (этапы 7 и 8 Коттера, 1995, стр. 2). Способ реализации культуры - связать ее с членством в организации, людей можно отбирать и увольнять с точки зрения их соответствия новой культуре (Cummings Worley, 2004, стр. 491). Поощрение мотивации сотрудников и их лояльности по отношению к компании является ключевым фактором, который также приведет к формированию здоровой культуры. Компания и менеджеры по изменениям должны быть в состоянии четко сформулировать связи между желаемым поведением и тем, как оно повлияет на успех компании и улучшит ее, чтобы еще больше стимулировать участие в процессе изменений. Все сотрудники должны пройти обучение, чтобы понять новые процессы, ожидания и системы.
  6. Развивать этическую и юридическую чувствительность. Изменения в культуре могут привести к противоречию между интересами организации и индивидуума, что может привести к этическим и юридическим проблемам для практикующих специалистов. Это особенно актуально для изменений в честности сотрудников, контроле, справедливом обращении и гарантиях занятости (Cummings Worley, 2004, стр. 491). Также полезно, как часть процесса изменений, включать процесс оценки, который периодически проводится для отслеживания прогресса изменений и выявления областей, нуждающихся в дальнейшем развитии. Этот шаг также позволит выявить препятствия на пути к изменениям и сопротивляющихся сотрудников, а также признать и вознаградить их за улучшение, что будет способствовать постоянным изменениям и развитию. Также может быть полезно и необходимо включить новых менеджеров изменений, чтобы обновить процесс. Внешние консультанты также могут быть полезны для облегчения процесса изменений и обучения сотрудников. Изменение культуры в организациях очень важно и неизбежно. Культурные инновации неизбежно будут труднее, чем поддержание культуры, потому что они влекут за собой введение чего-то нового и существенно отличного от того, что преобладает в существующих культурах. Люди часто сопротивляются изменениям, поэтому долг руководства состоит в том, чтобы убедить людей в том, что вероятная выгода перевесит потери. Помимо институционализации, обожествление - это еще один процесс, который имеет тенденцию происходить в сильно развитых организационных культурах. Сама организация может считаться драгоценной сама по себе, источником гордости и в некотором смысле уникальной. Члены организации начинают чувствовать сильную связь с ней, выходящую за рамки материальных доходов, и начинают отождествлять себя с ней. Организация превращается в своего рода клан.

Слияния и культурное лидерство

Одним из самых больших препятствий на пути слияния двух организаций является организационная культура. Каждая организация имеет свою уникальную культуру, и чаще всего, когда они собираются вместе, эти культуры сталкиваются. Когда слияние не удается, сотрудники указывают на такие проблемы, как идентичность, проблемы с общением, проблемы с человеческими ресурсами, столкновения эго и межгрупповые конфликты, которые все подпадают под категорию «культурных различий».

Одним из способов борьбы с такими трудностями является грубое культурное лидерство. Организационные лидеры также должны быть культурными лидерами и способствовать переходу от двух старых культур к одной новой. Это достигается за счет культурных инноваций, сопровождаемых культурным обслуживанием.

  • Культурные инновации включают в себя:
    • Создание новой культуры: признание прошлых культурных различий и установление реалистичных ожиданий изменений
    • Изменение культуры: ослабление и замена старых культур
  • Поддержание культуры включает :
    • Интеграция новой культуры: согласование различий между старой и новой культурами
    • Воплощение новой культуры: установление, утверждение и сохранение новой культуры
Корпоративные субкультуры

Корпоративная культура - это совокупность ценностей, обычаев, традиций и смыслов, которые делают компанию уникальной. Корпоративную культуру часто называют «характером организации», поскольку она воплощает видение основателей компании. Ценности корпоративной культуры влияют на этические стандарты внутри корпорации, а также на управленческое поведение.

Высшее руководство может попытаться определить корпоративную культуру. Они могут пожелать навязать корпоративные ценности и стандарты поведения, которые конкретно отражают цели организации. Кроме того, в рабочей силе также будет существовать внутренняя культура. Рабочие группы внутри организации имеют свои собственные поведенческие особенности и взаимодействия, которые в некоторой степени влияют на всю систему. Типология четырех культур Роджера Харрисона, адаптированная Чарльзом Хэнди, предполагает, что в отличие от организационной культуры корпоративная культура может быть «импортирована». Например, компьютерные техники будут обладать опытом, языком и поведением, приобретенными независимо от организации, но их присутствие может повлиять на культуру организации в целом.

Юридические аспекты

По закону корпоративная культура может считаться причиной травм и наложением штрафов на компании в США, например, когда Министерство труда США Управление по безопасности и охране здоровья на шахтах наложило штраф в размере более 10,8 миллиона долларов США на компанию Performance Coal после аварии на руднике Верхний Большой Бранч в апреле 2010 года. Это был самый крупный штраф в история этого правительственного агентства США.

Исследования и модели

Для классификации организационной культуры использовалось несколько методов. Хотя не существует единого «типа» организационной культуры, и организационные культуры сильно различаются от одной организации к другой, общие черты действительно существуют, и некоторые исследователи разработали модели для описания различных показателей организационной культуры. Некоторые из них описаны ниже:

Хофстеде

Хофстеде (1980) искал различия между более чем 160000 сотрудниками IBM в 50 разных странах и трех регионах мира в одном попытаться найти аспекты культуры, которые могут повлиять на деловое поведение. Он высказал предположение о культурных различиях, существующих в регионах и странах, а также о важности международного сознания и мультикультурализма для их собственного культурного самоанализа. Культурные различия отражают различия в мышлении и социальных действиях, и даже в «ментальных программах» - термин, который Хофстед использует для обозначения предсказуемого поведения. Хофстеде связывает культуру с этническими и региональными группами, а также с организациями, профессиональными, семейными, социальными и субкультурными группами, национальными политическими системами и законодательством и т. Д.

Хофстеде предполагает необходимость изменения «ментальных программ» с изменением в первую очередь поведения, что приведет к изменению значения. Хотя определенные группы, такие как евреи и цыгане, сохраняли свою идентичность на протяжении веков, их ценности демонстрируют адаптацию к доминирующей культурной среде.

Хофстеде продемонстрировал, что существуют национальные и региональные культурные группировки, которые влияют на поведение организаций, и выделил четыре измерения культуры (позднее пять) в своем исследовании национальных культур:

  • дистанция власти (Маук Малдер, 1977) - В разных обществах находят разные решения проблемы социального неравенства. Несмотря на то, что внутри организации неравенство властных полномочий «отношения начальника и подчиненного» невидимо, оно является функциональным и, по словам Хофстеде, отражает то, как неравенство решается в обществе. «Согласно теории Малдера о сокращении дистанции власти, подчиненные будут пытаться уменьшить дистанцию ​​власти между собой и их боссами, а боссы будут пытаться поддерживать или увеличивать ее», но есть также степень, в которой общество ожидает наличия различий в уровнях власти. Высокий балл предполагает, что ожидается, что одни люди обладают большей властью, чем другие. Низкая оценка отражает мнение о том, что все люди должны иметь равные права.
  • Избегание неопределенности - это способ справиться с неопределенностью в отношении будущего. Общество справляется с этим с помощью технологии, закона и религии (хотя в разных обществах есть разные способы решения этой проблемы), и, по словам Хофстеде, организации занимаются этим с помощью технологий, закон и ритуалы, или двумя способами - рациональным и нерациональным, причем ритуалы нерациональны. Хофстеде перечислил некоторые из ритуалов, такие как записки и отчеты, некоторые части системы бухгалтерского учета, значительную часть систем планирования и контроля, а также назначение экспертов.
  • Индивидуализм против коллективизма - дисгармония интересов на личные и коллективные цели (Парсонс и Шилс, 1951). Хофстеде выдвигает идею о том, что ожидания общества в отношении индивидуализма / коллективизма будут отражены сотрудником внутри организации. Коллективистские общества будут иметь большую эмоциональную зависимость от членов своих организаций; в состоянии равновесия организация должна проявлять ответственность перед членами. Крайний индивидуализм прослеживается в США. На самом деле коллективизм в США считается «плохим». Поэтому другие культуры и общества, кроме США, будут стремиться решать социальные и организационные проблемы способами, отличными от американских. Хофстеде говорит, что капиталистическая рыночная экономика способствует индивидуализму и конкуренции и зависит от нее, но индивидуализм также связан с развитием среднего класса. У некоторых людей и культур может быть как высокий индивидуализм, так и высокий коллективизм. Например, тот, кто высоко ценит долг перед своей группой, не обязательно уделяет мало внимания личной свободе и самодостаточности.
  • Мужественность vs. женственность - отражает, является ли общество преимущественно мужским или женским с точки зрения культурных ценностей, гендерных ролей и властных отношений.
  • Долгосрочная или краткосрочная ориентация, которая он описывает так: «Измерение долгосрочной ориентации можно интерпретировать как имеющее отношение к поиску обществом добродетели. Общества с краткосрочной ориентацией обычно сильно озабочены установлением абсолютной истины. Они являются нормативными в своем мышлении. Они проявляют большое уважение для традиций, относительно небольшая склонность к сбережению на будущее и ориентация на достижение быстрых результатов. В обществах с долгосрочной ориентацией люди верят, что истина во многом зависит от ситуации, контекста и времени. Они демонстрируют способность адаптироваться традиции к изменившимся условиям, сильная склонность к сбережению и инвестированию, бережливость и настойчивость в достижении результатов ».

Эти параметры относятся к влиянию национальных культур на менеджмент и могут использоваться для адаптации политики к местные нужды. В последующем исследовании предлагается другая модель организационной культуры.

О'Рейли, Чатман и Колдуэлл

Две общие модели и связанные с ними инструменты измерения были разработаны O'Reilly et al. и Денисон.

О'Рейли, Чатман и Колдуэлл (1991) разработали модель, основанную на убеждении, что культуры можно отличать по ценностям, которые укрепляются внутри организаций. Их организационно-культурный профиль (OCP) - это инструмент самоотчета, в котором проводится различие по восьми категориям: инновации, поддержка, стабильность, уважение к людям, ориентация на результат, внимание к деталям, ориентация на команду и агрессивность. Модель также подходит для измерения того, как организационная культура влияет на эффективность работы организации, поскольку она измеряет наиболее эффективных людей, подходящих для организации, и, следовательно, такие организации можно назвать имеющими хорошую организационную культуру. Ценности сотрудников сравниваются с ценностями организации, чтобы предсказать намерения сотрудников остаться и текучесть кадров. Это делается с помощью такого инструмента, как Профиль организационной культуры (OCP) для измерения приверженности сотрудников.

Дэниэл Денисон

Модель Дэниела Денисона (1990) утверждает, что организационную культуру можно описать четырьмя общими измерениями: Миссия, адаптивность, участие и последовательность. Каждое из этих общих измерений далее описывается следующими тремя суб-измерениями:

  • Миссия - Стратегическое направление и намерение, Цели и задачи и видение
  • Адаптивность - Создание изменений, ориентация на клиента и организационное обучение
  • Вовлечение - расширение прав и возможностей, командная ориентация и развитие возможностей
  • Последовательность - основные ценности, согласие, координация / интеграция

Модель Денисона также позволяет описывать культуры в широком смысле как внешне или внутренне ориентированные, а также гибкие по сравнению с стабильный. Модель обычно используется для диагностики культурных проблем в организациях.

Дил и Кеннеди

Дил и Кеннеди (1982) определили организационную культуру как способ работы здесь.

Дил и Кеннеди создали модель культуры, основанную на 4 различных типах организаций. Каждый из них сосредотачивается на том, как быстро организация получает обратную связь, способах вознаграждения членов и уровне принимаемых рисков:

  1. Культура усердного труда и игр : это обеспечивает быструю обратную связь / вознаграждение и низкий риск, что приводит к : Стресс от количества работы, а не от неопределенности. Высокоскоростное действие, ведущее к скоростной игре. Примеры: рестораны, компании-разработчики программного обеспечения.
  2. Культура мачо крутых парней : Это имеет быструю обратную связь / вознаграждение и высокий риск, что приводит к следующему: стресс, возникающий из-за высокого риска и потенциальной потери / получения вознаграждения. Сосредоточьтесь на настоящем, а не на долгосрочном будущем. Примеры: полиция, хирурги, спорт.
  3. Деловая культура : это имеет медленную обратную связь / вознаграждение и низкий риск, что приводит к следующему: низкий уровень стресса, тяжелая работа, комфорт и безопасность. Стресс, который исходит из внутренней политики и глупости системы. Развитие бюрократии и другие способы поддержания статус-кво. Сосредоточьтесь на безопасности прошлого и будущего. Примеры: банки, страховые компании.
  4. Культура пари на компанию : Это имеет медленную обратную связь / вознаграждение и высокий риск, что приводит к следующему: стресс, возникающий из-за высокого риска, и задержка, прежде чем узнают, окупились ли действия. Принимается долгосрочная перспектива, но затем прилагается много усилий, чтобы все произошло по плану. Примеры: производители самолетов, нефтяные компании.

Эдгар Шайн

Согласно Шайн (1992), культура является наиболее сложным организационным атрибутом для изменения, поскольку ее продукты, услуги, основатели и лидерство и все другие физические атрибуты организации. Его организационная модель освещает культуру с точки зрения наблюдателя, описанная на трех уровнях: артефакты, общепризнанные ценности и базовые исходные предположения.

На первом и наиболее поверхностном уровне модели Шейна находятся организационные атрибуты, которые может увидеть, почувствовать и услышать непосвященный наблюдатель - все вместе известные как артефакты. Включены помещения, офисы, обстановка, видимые награды и признание, то, как одеваются его члены, как каждый человек явно взаимодействует друг с другом и с посторонними организациями, и даже слоганы, миссии компании и другие операционные вероисповедания.

Артефакты содержат физические компоненты организации, передающие культурный смысл. Дэниел Денисон (1990) описывает артефакты как материальные аспекты культуры, разделяемые членами организации. Вербальные, поведенческие и физические артефакты - это поверхностные проявления организационной культуры.

Ритуалы, коллективное межличностное поведение и ценности, демонстрируемые этим поведением, составляют основу культуры организации. Содержание мифов, историй и саг раскрывает историю организации и влияет на то, как люди понимают, что их организация ценит и во что верит. Язык, истории и мифы являются примерами словесных артефактов и представлены в ритуалах и церемониях. Технологии и искусство, демонстрируемые членами организации, являются примерами физических артефактов.

Следующий уровень касается исповедуемой культуры членов организации - ценностей. Общие ценности - это предпочтения отдельных лиц в отношении определенных аспектов культуры организации (например, лояльности, обслуживания клиентов). На этом уровне в организации широко выражаются местные и личные ценности. Основные убеждения и предположения включают в себя представления отдельных лиц о надежности и поддержке со стороны организации и часто глубоко укоренились в культуре организации. Организационное поведение на этом уровне обычно можно изучить, опросив членов организации и используя анкеты для определения отношения к членству в организации.

На третьем и самом глубоком уровне обнаруживаются неявные предположения организации. Это элементы культуры, которые невидимы и когнитивно не идентифицируются в повседневных взаимодействиях между членами организации. Кроме того, эти элементы культуры часто являются табу для обсуждения внутри организации. Многие из этих «невысказанных правил » существуют без сознательного знания членов. Те, кто обладает достаточным опытом, чтобы понять этот глубочайший уровень организационной культуры, обычно со временем привыкают к его атрибутам, тем самым усиливая невидимость своего существования. Опросы и случайные интервью с членами организации не могут выявить эти атрибуты - требуются гораздо более глубокие средства, чтобы сначала определить, а затем понять организационную культуру на этом уровне. Примечательно, что культура на этом уровне является основным и движущим элементом, часто упускаемым бихевиористами в организации.

Используя модель Шейна, понимание парадоксального организационного поведения становится более очевидным. Например, организация может исповедовать высокие эстетические и моральные стандарты на втором уровне модели Шайна, одновременно демонстрируя любопытно противоположное поведение на третьем, самом глубоком уровне культуры. На первый взгляд организационное вознаграждение может подразумевать одну организационную норму, но на самом глубоком уровне означает нечто совершенно иное. Это понимание предлагает понимание трудностей, с которыми сталкиваются новички в организации при ассимиляции организационной культуры, и почему для акклиматизации требуется время. Это также объясняет, почему агенты организационных изменений обычно не достигают своих целей: лежащие в основе неявные культурные нормы обычно не понимаются до того, как потенциальные агенты изменений начинают свои действия. Простого понимания культуры на самом глубоком уровне может быть недостаточно, чтобы инициировать культурные изменения, потому что динамика межличностных отношений (часто в угрожающих условиях) добавляется к динамике организационной культуры, в то время как предпринимаются попытки ввести желаемые изменения.

Согласно Шейну (1992), две основные причины, по которым культура развивается в организациях, связаны с внешней адаптацией и внутренней интеграцией. Внешняя адаптация отражает эволюционный подход к организационной культуре и предполагает, что культуры развиваются и сохраняются, потому что они помогают организации выживать и процветать. Если культура ценна, то в ней есть потенциал для создания устойчивых конкурентных преимуществ. Кроме того, внутренняя интеграция является важной функцией, поскольку для существования организаций необходимы социальные структуры. Организационные практики усваиваются через социализацию на рабочем месте. Рабочая среда ежедневно укрепляет культуру, побуждая сотрудников проявлять культурные ценности. Организационная культура определяется множеством факторов, включая следующие:

  • Внешняя среда
  • Отрасль
  • Размер и характер персонала организации
  • Технологии, которые использует организация
  • История организации и собственность

Джерри Джонсон

Джерри Джонсон (1988) описал культурную сеть, определив ряд элементов, которые можно использовать для описания или влияния на организационную культуру:

  • Парадигма : Чем занимается организация, что она делает, ее миссия, ее ценности.
  • Системы управления : Действующие процессы для мониторинга того, что происходит. У ролевых культур были бы обширные своды правил. В культуре власти будет больше полагаться на индивидуализм.
  • Организационные структуры : линии отчетности, иерархии и способ, которым работа проходит через бизнес.
  • Структуры власти : кто принимает решения, насколько широко распространена власть и на чем основана власть?
  • Символы : Сюда входят логотипы и дизайн организаций, но также распространяются на символы власти, такие как парковочные места и туалеты для руководителей.
  • Ритуалы и распорядки : Встречи руководства, отчеты правления и т. Д. Могут стать более привычными, чем необходимо.
  • Истории и мифы : рассказывают о людях и событиях и передают сообщение о том, что ценится в организации.

Эти элементы могут перекрываться. Структуры власти могут зависеть от систем контроля, которые могут использовать те самые ритуалы, которые порождают истории, которые могут быть неправдой.

Стэнли Г. Харрис

Схема (множественное число от схемы) - это структуры знаний, которые человек формирует из прошлого опыта, позволяя человеку более эффективно реагировать на аналогичные события в будущем, управляя обработкой информации. Схемы человека создаются посредством взаимодействия с другими и, следовательно, по своей сути включают общение.

Стэнли Г. Харрис (1994) утверждает, что для организационной культуры необходимы пять категорий внутриорганизационных схем:

  1. Самоорганизационные схемы : представление человека о себе в контексте организации, включая ее / его личность, роли и поведение.
  2. Схемы человека в организации : воспоминания, впечатления и ожидания человека от других людей в организации.
  3. Схемы организации : подмножество схем человека, обобщенная точка зрения человека на других в организации в целом.
  4. Схема объекта / концепции в организации : знание отдельных аспектов организации, отличных от других лиц.
  5. Схема событий в организации : знание человеком социальных событий внутри организации.

Все эти категории вместе представляют знания человека об организации. Организационная культура создается, когда схемы (схематические структуры) разных людей в рамках организации и внутри организации становятся похожи друг на друга (когда схемы любого человека становятся похожими на схемы другого человека из-за взаимного организационного участия), прежде всего посредством организационной коммуникации, как люди прямо или косвенно делятся знаниями и смыслами.

Чарльз Хэнди

Чарльз Хэнди (1976) популяризировал Роджера Харрисона (1972), связав организационную структуру с организационной культурой. Описаны четыре типа культуры:

  1. Культура власти : концентрирует власть среди небольшой группы или центральной фигуры, и ее контроль исходит из ее центра, как паутина. Культура власти требует лишь нескольких правил и небольшого количества бюрократии, но может последовать быстрое принятие решений.
  2. Ролевая культура : полномочия делегируются как таковые в рамках четко определенной структуры. Эти организации образуют иерархическую бюрократию, в которой власть исходит из личного положения и редко - от экспертной власти. Контроль осуществляется процедурами (которые высоко ценятся), строгим описанием ролей и определениями полномочий. Эти организации имеют согласованные системы и очень предсказуемы. Эта культура часто представлена ​​«римским зданием» с колоннами. Эти столпы представляют функциональные отделы.
  3. Культура задач : команды формируются для решения конкретных проблем. Власть исходит от команды, обладающей опытом для выполнения поставленной задачи. В этой культуре используется подход небольшой команды, где люди обладают высокой квалификацией и специализируются в своей области знаний. Кроме того, в этих культурах часто присутствует несколько линий подчинения, представленных в матричной структуре .
  4. Культура личности : формируется, когда все люди считают себя выше организации. Таким организациям может быть трудно продолжать работу, поскольку концепция организации предполагает, что группа единомышленников преследует организационные цели. Тем не менее, некоторые профессиональные партнерства работают хорошо в соответствии с индивидуальной культурой, потому что каждый партнер привносит в фирму определенный опыт и клиентов.

Ким Кэмерон и Роберт Куинн

Ким Кэмерон и Роберт Куинн (1999) провели исследование организационной эффективности и успех. На основе структуры конкурирующих ценностей они разработали Инструмент оценки организационной культуры, который различает четыре типа культуры.

Конкурирующие ценности порождают полярности, такие как гибкость против стабильности и внутренняя и внешняя направленность - эти две полярности оказались наиболее важными в определении успеха организации. Полярности образуют квадрант с четырьмя типами культуры:

  • Клановая культура (внутренняя направленность и гибкость) - дружелюбное рабочее место, где лидеры действуют как отцы.
  • Адхократия культура (внешний фокус и гибкость) - Динамичное рабочее место с лидерами, которые стимулируют инновации.
  • Рыночная культура (внешний фокус и контроль) - Конкурентное рабочее место с лидерами, такими как жесткие драйверы
  • Иерархия культура (внутренняя направленность и контролируемая) - Структурированная и формализованное рабочее место, где лидеры действуют как координаторы.

Кэмерон и Куинн определили шесть характеристик организационной культуры, которые можно оценить с помощью Инструмента оценки организационной культуры (OCAI).

Культура кланов наиболее тесно связана с положительным отношением к сотрудникам , а также с качеством продукции и услуг. Рыночная культура наиболее тесно связана с инновациями и критериями финансовой эффективности. Изначальная вера в рыночную культуру, которая четко определяет цели и условное вознаграждение, мотивирует сотрудников действовать агрессивно и соответствовать ожиданиям заинтересованных сторон; основная вера в клановую культуру состоит в том, что доверие и приверженность организации сотрудникам способствует открытому общению и вовлечению сотрудников. Эти разные результаты говорят о том, что для руководителей важно учитывать соответствие между стратегическими инициативами и организационной культурой при определении того, как внедрить культуру, обеспечивающую конкурентное преимущество. Оценивая текущую организационную культуру, а также предпочтительную ситуацию, можно сделать видимым разрыв и направление изменений в качестве первого шага к изменению организационной культуры.

Роберт А. Кук

Роберт А. Кук определяет культуру как поведение, которое, по мнению участников, необходимо для соответствия ожиданиям в рамках их организации. Перечень организационной культуры измеряет двенадцать поведенческих норм, которые сгруппированы в три основных типа культур:

  • Конструктивные культуры, в которых членам предлагается взаимодействовать с людьми и подходить к задачам таким образом, чтобы помочь им удовлетворить свои потребности более высокого порядка в удовлетворении. 152>
  • Пассивная / оборонительная культура, в которой участники считают, что они должны взаимодействовать с людьми таким образом, чтобы не угрожать их собственной безопасности.
  • Агрессивные / оборонительные культуры, в которых члены должны решать задачи силой способы защиты своего статуса и безопасности.

Конструктивные культуры

В конструктивных культурах людей поощряют общаться со своими коллегами и работать в команде, а не только по отдельности. Эта культура эффективна на должностях, где люди выполняют сложную работу, а не что-то простое, например, механическое.

  1. Достижение : успешное выполнение задачи, как правило, с помощью усилий, смелости или навыков (следуйте стандартам мастерства) (изучите альтернативы, прежде чем действовать) - Основываясь на необходимости достижения высококачественных результатов в сложных проектах, убежденности в том, что результаты связаны с усилиями, а не случайностью, и тенденцией лично ставить сложные, но реалистичные цели. Люди, придерживающиеся этого стиля, думают наперед и планируют, исследуют альтернативы, прежде чем действовать, и учатся на своих ошибках.
  2. Самоактуализация : реализация или реализация своих талантов и возможностей - рассматривается как стимул или потребность, присутствующая в каждом (подумайте уникальными и независимыми способами) (хорошо выполнять даже простые задачи) - Основываясь на потребностях в личном росте, самореализации и реализации своего потенциала. Люди с этим стилем демонстрируют сильное желание учиться и испытывать вещи, творческое, но реалистичное мышление и сбалансированную заботу о людях и задачах.
  3. Гуманистическая поддержка : помогать другим расти и развиваться (разрешать конфликты конструктивно) - размышляет интерес к росту и развитию людей, высокое отношение к ним и чуткость к их потребностям. Люди, придерживающиеся этого стиля, посвящают свою энергию наставничеству и консультированию других, внимательны и внимательны и оказывают людям поддержку и ободрение.
  4. Партнерство : относиться к людям как к более ценным вещам (сотрудничать с другими) - отражает интерес к развитие и поддержание приятных отношений. Люди, придерживающиеся этого стиля, делятся своими мыслями и чувствами, дружелюбны и готовы сотрудничать и заставляют других чувствовать себя частью вещей.

Организации с конструктивной культурой поощряют своих членов работать в полную силу, что приводит к высокому уровню мотивации, удовлетворенности и командной работы, качество обслуживания и рост продаж. Конструктивные нормы очевидны в среде, где качество ценится выше количества, творчество ценится выше соответствия, считается, что сотрудничество приводит к лучшим результатам, чем конкуренция, а эффективность оценивается на уровне системы, а не на уровне компонентов. Эти типы культурных норм согласуются с целями расширения прав и возможностей, тотального управления качеством, трансформационного лидерства, постоянного совершенствования, реорганизации и обучения организаций (и поддерживают их).

Пассивный / защитная культура

Нормы, которые отражают ожидания участников от взаимодействия с людьми таким образом, чтобы не угрожать их собственной безопасности, входят в пассивный / защитный кластер.

Четыре пассивных / оборонительных культурных нормы:

  • Одобрение
  • Обычное
  • Зависимое
  • Избегание

В организациях с пассивной / оборонительной культурой, члены чувствуют давление, заставляющие думать и вести себя так, как это несовместимо с тем, как, по их мнению, они должны действовать эффективно. От людей ожидается, что они будут нравиться другим (особенно начальству) и избегать межличностных конфликтов. Правила, процедуры и приказы важнее личных убеждений, идей и суждений. Пассивная / оборонительная культура часто сталкивается с неразрешенными конфликтами и текучестью, а члены организации сообщают о более низком уровне мотивации и удовлетворения.

Агрессивная / оборонительная культура

Этот стиль характеризуется большим упором на задачу, чем на людей. Из-за самой природы этого стиля люди склонны сосредотачиваться на своих личных потребностях в ущерб успеху группы. Агрессивный / защитный стиль вызывает большой стресс, и люди, использующие этот стиль, склонны принимать решения, основываясь на статусе, а не на опыте.

  1. Оппозиционный - эта культурная норма основана на идее, что потребность в безопасности требует форма быть очень критичной и временами циничной. Люди, использующие этот стиль, с большей вероятностью будут сомневаться в работе других; однако ответ на этот сложный вопрос часто приводит к созданию лучшего продукта. Тем не менее, те, кто использует этот стиль, могут быть чрезмерно критичными по отношению к другим, используя несущественные или тривиальные недостатки, чтобы подавить других.
  2. Власть - Эта культурная норма основана на идее о необходимости престиж и влияние. Те, кто использует этот стиль, часто приравнивают свою самооценку к контролю над другими. Те, кто использует этот стиль, имеют тенденцию диктовать другим, что они не хотят руководить действиями других.
  3. Соревновательный - Эта культурная норма основана на идее необходимости защиты своего статуса. Те, кто использует этот стиль, защищают свой статус, сравнивая себя с другими людьми и превосходя их. Те, кто использует этот стиль, ищут оценки и признания со стороны других.
  4. Перфекционист - Эта культурная норма основана на необходимости достижения безупречных результатов. Те, кто часто использует этот стиль, приравнивают свою самооценку к достижению чрезвычайно высоких стандартов. Те, кто часто использует этот стиль, всегда сосредоточены на деталях и предъявляют чрезмерные требования к себе и другим.

Организации с агрессивной / оборонительной культурой поощряют или требуют, чтобы члены выглядели компетентными, контролируемыми и превосходными. Члены, которые обращаются за помощью, признают недостатки или признают свою позицию, считаются некомпетентными или слабыми. Эти организации делают упор на поиске ошибок, устранении «ошибок» и поощрении участников соревноваться друг с другом, а не с конкурентами. Краткосрочные выгоды, связанные с этими стратегиями, часто происходят за счет долгосрочного роста.

Адам Грант

Адам Грант, автор книги «Дай и возьми», выделяет организационные культуры на дающих., берущие и соответствующие культуры согласно их нормам взаимности. В культуре дарителя сотрудники действуют, «помогая другим, делясь знаниями, предлагая наставничество и устанавливая связи, не ожидая ничего взамен», тогда как в культуре берущих «нормой является получение от других как можно большего, при меньшем вкладе взамен. "а победителями становятся те, кто берет больше всего и может укрепить свою власть за счет других. Большинство организаций находятся на полпути, с культурой сопоставления, в которой нормой является сопоставление отдачи с получением, а услуги в основном продаются по замкнутому циклу.

В исследовании Гарвардских ученых, посвященном подразделениям Американская разведывательная система, культура дающего оказались сильнейшим предиктором эффективности группы.

Как указывает Грант, Роберт Х. Франк утверждает, что «многие организации по сути выигрывают. - универсальные рынки, где преобладают соревнования с нулевой суммой за награды и акции ". В частности, когда лидеры внедряют системы принудительного ранжирования для поощрения индивидуальных достижений, организационная культура имеет тенденцию меняться, и культура дающего уступает место культуре берущего или совпадающего. Кроме того, награждение наиболее результативных сотрудников в каждой команде способствует формированию культуры приема.

Стивен МакГуайр

Стивен МакГуайр (2003) определил и утвердил модель организационной культуры, которая позволяет прогнозировать доходы из новых источников. Организационная культура предпринимательства (EOC) - это система общих ценностей, убеждений и норм членов организации, в том числе оценка творческих способностей и терпимости творческих людей, убежденность в том, что инновации и использование рыночных возможностей являются подходящим поведением для решения проблем выживания и процветания., экологическая неопределенность и угрозы конкурентов, а также ожидание от членов организации соответствующего поведения.

Элементы

  • Сосредоточение на людях и расширении прав и возможностей
  • Создание ценности посредством инноваций и изменений
  • Внимание к основам
  • Практическое управление
  • Поступать правильно
  • Свобода расти и терпеть неудачу
  • Приверженность и личная ответственность
  • Акцент на будущее

Эрик Фламгольц

Эрик Фламгольц (2001; 2011) выявил и утвердил модель компонентов организационной культуры, которые определяют финансовые результаты (Flamholtz and Randle, 2011). Модель состоит из пяти определенных аспектов корпоративной культуры: 1) отношение к клиентам, 2) отношение к людям, 3) стандарты производительности и подотчетность, 4) инновации и изменения и 5) ориентация на процесс. Эти пять измерений были подтверждены факторным анализом (Flamholtz and Narasimhan-Kannan, 2005). Кроме того, Фламгольц опубликовал эмпирические исследования, показывающие влияние организационной культуры на финансовые результаты (Flamholtz, 2001). Фламгольц также предположил, что организационная (корпоративная) культура - это не только актив в экономическом смысле; но также является «активом» в обычном бухгалтерском смысле (Flamholtz 2005). Фламгольц и Рэндл также исследовали эволюцию организационной культуры на разных этапах организационного роста (Flamholtz and Randle, 2014).

Этические рамки и оценки корпоративной культуры

Четыре организационные культуры можно разделить на апатичные, заботливые, требовательные и интегративные.

  • Апатичная культура не заботится ни о людях, ни о производительности.
  • В культуре заботы проявляется большая забота о людях, но минимальная забота о проблемах производительности.
  • В культуре требовательности мало внимания уделяется людям, но большое внимание уделяется производительности.
  • Интегрирующий культура сочетает в себе высокую заботу о людях и производительность.

Культурный аудит - это оценка ценностей организации.

Критические взгляды

Критика использования этого термина менеджерами началась еще в начале 80-х. Большая часть критики исходит от авторов критических исследований менеджмента, которые, например, скептически относятся к функционалистским и унитаристским взглядам на культуру, которые выдвигаются основные писатели-менеджеры. Они подчеркивают способы, с помощью которых эти культурные допущения могут подавлять инакомыслие в отношении руководства и воспроизводить пропаганду и идеологию. Они предполагают, что организации не охватывают единую культуру, и культурная инженерия может не отражать интересы всех заинтересованных сторон внутри организации.

Паркер (2000) предположил, что многие из предположений тех, кто выдвигает теории организационной культуры, не новы. Они отражают давнее противоречие между культурной и структурной (или неформальной и формальной) версиями того, чем являются организации. Кроме того, разумно предположить, что сложные организации могут иметь много культур и что такие субкультуры могут пересекаться и продолжаться. радикально друг друга. Изящные типологии культурных форм, которые можно найти в учебниках, редко признают такие сложности или различные экономические противоречия, существующие в капиталистических организациях.

Среди самых ярких и широко известных авторов о корпоративной культуре, с длинным списком статей о лидерстве, культуре, гендере и их перекресток, это Линда Смирчич. В рамках исследований критического управления она критикует теории, которые пытаются классифицировать или «пометить» организационную культуру. Она использует метафору корня растения для представления культуры, говоря, что он движет организациями, а не наоборот. Организации являются продуктом организационной культуры; мы не знаем, как это формирует поведение и взаимодействие (также подразумеваемое в основных предположениях Шайна (2002)), что подрывает попытки категоризировать и определить организационную культуру.

См. Также
Ссылки
Примечания
  • Adkins, B.; Колдуэлл, Д. (2004). «Культура фирмы или подгруппы: что больше всего подходит для соответствия?». Журнал организационного поведения. 25 (8): 969–978. doi : 10.1002 / job.291.
  • Берман, Р. и Эванс, А.Дж. (2008) «Target Zero: A Culture of Safety », журнал Defense Aviation Center Journal, стр. 22–27.
  • Кэмерон, Ким С. и Куинн, Роберт Э. (1999), «Диагностика и изменение организационной культуры: на основе концепции конкурирующих ценностей», Прентис Холл, ISBN 978-0-201-33871-3, перепечатано John Wiley И сыновья, 2011
  • Chatman, JA; Джен, К. А. (1994). «Оценка взаимосвязи между отраслевыми характеристиками и организационной культурой: чем вы можете отличаться?». Журнал Academy of Management. 37 (3): 522–553. CiteSeerX 10.1.1.466.3338. doi : 10.2307 / 256699. JSTOR 256699.
  • Каммингс, Томас Г. и Уорли, Кристофер Г. (2004), Развитие организации и изменения, 8-е изд., South-Western College Pub.
  • Денисон, Дэниел Р. (1990) Корпоративная культура и организационная эффективность, Wiley.
  • Денисон, Дэниэл Р., Хааланд, С. и Гельзер, П. (2004) «Корпоративная культура и организационная эффективность: отличается ли Азия от остального мира?» Организационная динамика, стр. 98–1 09
  • Дженис, Ирвинг L. (1972). Жертвы группового мышления; психологическое исследование внешнеполитических решений и фиаско. Бостон: Houghton, Mifflin. ISBN 978-0-395-14002-4.
  • Фламгольц, Эрик (2001). «Корпоративная культура и нижняя линия». European Management Journal. 19 (3): 2 68–275. doi : 10.1016 / s0263-2373 (01) 00023-8.
  • Фламгольц, Эрик (2002). "La Cultura empresarial y La cuenta des resultos". Обзор бизнеса Гарвард Деусто. 2002 : 62–69.
  • Flamholtz, E.G.; Нарасимхан-Каннан, Рангаприя (2005). «Дифференциальное влияние культуры на финансовые результаты: эмпирическое исследование». Европейский журнал менеджмента. 23 (1): 50–64. doi : 10.1016 / j.emj.2004.12.009.
  • Фламгольц, Эрик. «Концептуализация и измерение человеческого капитала третьего вида: корпоративная культура». Журнал учета затрат на человеческие ресурсы. 9 (2): 78–93. doi : 10.1108 / 14013380510645360.
  • Фламгольц, Эрик Дж. И Рэндл, Ивонн (2011), «Корпоративная культура: абсолютное стратегическое преимущество», Stanford University Press, Стэнфорд, Калифорния, стр. 5– 6 и 26–27.
  • Фламгольц, Эрик и Рэндл Ивонн, (2014). «Влияние жизненных циклов организации на корпоративную культуру и климат», глава 13 в книге Б. Шнайдера и К. Барбера, Оксфордский справочник по организационному климату и культуре, Оксфордская библиотека психологии, Oxford University Press, 2014, стр. 235–265.
  • Хэнди, Чарльз Б. (1976) Понимание организаций, Oxford University Press
  • Харрис, Стэнли Дж. (1994). «Организационная культура и индивидуальное восприятие: взгляд на схему». Организационная наука. 5 (3): 309–321. doi : 10.1287 / orsc.5.3.309.
  • Харрисон, Роджер (1972) Понимание характера вашей организации, Harvard Business Review
  • Хофстеде, Герт (1980) Последствия культуры: международные различия в ценностях, связанных с работой, Беверли-Хиллз, Калифорния, Sage Publications, перепечатано в 1984 г.
  • Хофстеде, Герт (1991), Культуры и организации: Программное обеспечение разума., McGraw-Hill Professional
  • Джонсон, Джерри (1988). «Переосмысление инкрементализма». Журнал стратегического управления. 9 : 75–91. doi : 10.1002 / smj.4250090107.
  • McGuire, Stephen J.J. (2003). «Предпринимательская организационная культура: определение конструкции, разработка и проверка инструментов, докторская диссертация», Университет Джорджа Вашингтона, Вашингтон, округ Колумбия.
  • Малдер, Маук (1977) Ежедневная игра за власть, Мартинус Нийхофф, Социальные науки Отдел
  • О'Рилли, Чатман; Колдуэлл (1991). «Люди и организационная культура: подход сравнения профилей для оценки соответствия человека и организации». Журнал Академии Управления. 34 (3): 487–516. doi : 10.2307 / 256404. JSTOR 256404.
  • Паркер, М. (2000) Организационная культура и идентичность, Лондон: Sage.
  • Парсонс, Талкотт, Шилс, Эдвард (1951), К генералу Theory of Action, переизданный как Parsons, Talcott, Shils, Tolman, Stouffer and Kluckhohn et al., К общей теории действия: теоретические основы социальных наук, Transaction Publishers, 2001
  • Peters и Уотерман (1982). В поисках совершенства. Harper Row (Нью-Йорк).
  • (1995). Фирмената култура и комуникация (на болгарском языке) (Корпоративная культура и общение), Стопанство, София.
  • Чжан, Сибао (2009). Ценности, ожидания, специальные правила и возникновение культуры в контексте международного межкультурного управления. Нью-Йорк: Nova Science Publishers.
Дополнительная литература
  • Барни, Дж. Б. (1986). «Организационная культура: может ли она быть источником устойчивых конкурентных преимуществ?». Academy of Management Review. 11 (3): 656–665. doi : 10.5465 / amr.1986.4306261.
  • Блэк, Ричард Дж. (2003) Организационная культура: создание влияния, необходимого для стратегического успеха, Лондон, Великобритания, ISBN 1-58112-211-X
  • Bligh, Michelle C (2006). «Выживание после слияния 'культурного столкновения': может ли культурное лидерство уменьшить потери?». Лидерство. 2 (4): 395–426. doi : 10.1177 / 1742715006068937. S2CID 146156535.
  • Boddy, CR (2011) Корпоративные психопаты: организационные разрушители, Palgrave Macmillan
  • Hartnell, CA; Ou, AY; Kinicki, A. (2011). «Организационная культура и организационная эффективность: метааналитическое исследование теоретических предположений системы конкурирующих ценностей». Журнал прикладной психологии. 96 (4): 677–694. doi : 10.1037 / a0021987. PMID 21244127.
  • Джекс, Стивен М. Джекс и Бритт, Томас В. (2008) Организационная психология, подход ученого-практика, John Wiley Sons, ISBN 978-0-470-10976-2.
  • Кляйнбаум, Роб и Авива (2013). Создание культуры прибыльности, вероятностные публикации, ISBN 978-0964793897.
  • Маркус, Хейзел (1977). «Самосхемы и обработка информации о себе». Журнал личности и социальной психологии. 35 (2): 63–78. doi : 10.1037 / 0022-3514.35.2.63.
  • Миллс, Альберт Дж. (1988). «Организация, гендер и культура». Организационные исследования. 9 (3): 351–369. DOI : 10.1177 / 017084068800900304. S2CID 144595059.
  • О'Донован, Габриель (2006). Справочник по корпоративной культуре: как планировать, реализовывать и измерять успешную программу изменения культуры, The Liffey Press, ISBN 1-904148-97-2
  • Папа, Майкл Дж., и другие. (2008). Перспективы и тенденции организационной коммуникации (4-е изд.). Sage Publications.
  • Феган, Б. (1996–2000) Развитие корпоративной культуры, Руководство для лидеров и менеджеров, Context Press, ISBN 0-9642205- 0-4
  • Розауэр, Бернард Л. (2013). «Три колокольчика: расшифровка организационной культуры». Для цитирования журнала требуется | journal =()
  • Sopow, E. (2007). Расстройство корпоративной личности. Lincoln Neb.: iUniverse.
  • Luthans, F. Doh Jonathan, P. (2015). "International Management, Culture, Strategy and Behavior" (9-е изд.). Mc Graw Hill
External ссылки
Обсуждение корпоративных руководителей важность построения здоровой и эффективной организационной культуры
Последняя правка сделана 2021-06-01 14:36:52
Содержание доступно по лицензии CC BY-SA 3.0 (если не указано иное).
Обратная связь: support@alphapedia.ru
Соглашение
О проекте