Войти
Организационная культура охватывает ценности и модели поведения, которые способствуют созданию уникальной социальной и психологической среды бизнеса. Др. Эллиотт Жак впервые представил концепцию культуры в организационном контексте в своей книге «Изменение культуры фабрики» в 1951 году. Это был опубликованный отчет о «тематическом исследовании развития социальной жизни одного промышленного сообщества в период с апреля по апрель. 1948 г. и ноябрь 1950 г. ". «Дело» касалось открытой британской компании, занимавшейся в основном производством, продажей и обслуживанием металлических подшипников. Исследование посвящено описанию, анализу и развитию корпоративного группового поведения..
Равази и Шульц (2006) характеризуют организационную культуру как набор общих предположений, которые определяют поведение. Это также образец такого коллективного поведения и предположений, который преподается новым членам организации как способ восприятия и даже мышления и чувств. Таким образом, организационная культура влияет на то, как люди и группы взаимодействуют друг с другом, с клиентами и заинтересованными сторонами. Кроме того, организационная культура может влиять на то, насколько сотрудники идентифицируют себя с организацией..
Шайн (1992), Дил и Кеннеди (2000) и Коттер (1992) выдвинули идею, что организации часто имеют очень разные культуры, а также субкультуры. Хотя компания может иметь свою «собственную уникальную культуру», в более крупных организациях иногда существуют сосуществующие или конфликтующие субкультуры, потому что каждая субкультура связана с другой управленческой командой. Фламгольц и Рэндл (2011) предполагают, что организационную культуру можно рассматривать как «корпоративную личность». Они определяют его как состоящее из ценностей, убеждений и норм, которые влияют на поведение людей как членов организации.
Организационная культура влияет на то, как люди взаимодействуют, контекст, в котором создаются знания, сопротивление, которое они будут иметь по отношению к определенным изменениям, и, в конечном счете, к тому, как они делятся (или как они не делятся) знаниями. Организационная культура представляет собой коллективные ценности, убеждения и принципы членов организации. На это также могут влиять такие факторы, как история, тип продукта, рынок, технология, стратегия, тип сотрудников, стиль управления и национальная культура. Культура включает видение организации, ценности, нормы, системы, символы, язык, предположения, среду, местоположение, верования и привычки.
По словам Жака, «культура фабрики - это ее привычный и традиционный образ мышления и поведения, который в большей или меньшей степени разделяется всеми его членами, и который новые члены должны изучить и хотя бы частично принять, чтобы быть принятыми на службу в фирме... "Проще говоря, в той степени, в которой люди могут разделять общие желания, желания и стремления, они могут взять на себя обязательство работать вместе. Это вопрос способности заботиться об одних и тех же вещах, и это относится как к нациям, так и к ассоциациям и организациям внутри наций.
Разрабатывая работу в «Меняющейся культуре фабрики», Жак в своей Концепция необходимая организация установила список ценных прав или организационных ценностей, которые могут получить от людей их полная приверженность. Вместе они составляют организационную культуру или кредо:
Эти общие ценности отражаются в конкретной оценке:
Роль управленческого лидерства на каждом уровне [...] является средством претворения этих организационных ценностей в операционную реальность.
Под организационной культурой подразумевается в культуру в любом типе организации, включая школы, университеты, некоммерческие группы, правительственные учреждения или коммерческие организации. В бизнесе такие термины, как корпоративная культура и корпоративная культура, часто используются для обозначения схожих понятий. Термин корпоративная культура стал широко известен в деловом мире в конце 1980-х - начале 1990-х годов. К началу 80-х годов корпоративная культура использовалась менеджерами, социологами и теоретиками организации. Связанная с этим идея организационного климата возникла в 1960-х и 1970-х годах, и сейчас термины частично совпадают.
Если организационная культура рассматривается как что-то, что характеризует организацию, ею можно манипулировать и изменяется в зависимости от руководства и участников. Культура как корневая метафора рассматривает организацию как ее культуру, созданную посредством коммуникации и символов или конкурирующих метафор. Культура является базовой, с личным опытом, порождающим множество точек зрения.
Точка зрения организационной коммуникации на культуру рассматривает культуру тремя разными способами:
Управляющий бизнесом Бернард Л. Розауэр (2013) определяет организационную культуру как возникновение - чрезвычайно сложное неизмеримое состояние, которое является результатом сочетания нескольких ингредиентов. В книге «Три кривых: бизнес-культура расшифрована» Розауэр выделяет три управляемых ингредиента, которые, как он утверждает, определяют бизнес-культуру:
Розауэр пишет, что методология трех колоколообразных кривых направлена на объединение руководства, их сотрудников, работу и клиента для сосредоточения внимания без отвлечение, ведущее к улучшению культуры и бренда. Он заявляет: «Если методология не запоминается, ее не будут использовать. Методология« Трех кривых колокола »проста (для запоминания), но выполнение требует сильного руководства и усердия. Культуру можно направлять, управляя ингредиентами». Опора на исследования и выводы Sirota Survey Intelligence, которая собирает данные о сотрудниках по всему миру с 1972 года, Lean Enterprise Institute, Кембридж, Массачусетс, и исследования Фреда Райхельда / Bain / Satmetrix, относящегося к NetPromoterScore.
Украинский исследователь. Александр Бабич в своей диссертации сформулировал следующее определение: Корпоративная культура - это определенный фон деятельности организации, который способствует усилению вектора эффективности в зависимости от степени управляемости осознанных ценностей организации, что особенно ярко проявляется. в динамических изменениях структуры или вида деятельности. Этот фон включает набор основных коллективных убеждений участников организации (Бабич, 2005).
Типология относится к «изучению, анализу или классификации на основе типов или категорий». Организационная культура и климат могут ошибочно использоваться как синонимы. Организационная культура описывается как идеалы, видение и миссия организации, тогда как климат лучше определять как общее значение сотрудников, относящееся к политике и процедурам компании, а также системам вознаграждения / последствий. Многие факторы, от описания относительной силы до политических и национальных проблем, могут способствовать тому типу или типам культуры, которые можно наблюдать в организациях и учреждениях любого размера. Ниже приведены примеры типов организационной культуры.
Фламгольц и Рэндл заявляют, что: «Сильная культура - это та культура, которую люди ясно понимают и могут сформулировать. Слабая культура - это та культура, которую сотрудники трудно определить понимание или объяснение ". Говорят, что существует сильная культура там, где сотрудники реагируют на стимулы из-за их соответствия ценностям организации. В таких условиях сильная культура помогает фирмам работать как хорошо отлаженные машины, демонстрируя отличное исполнение с незначительными корректировками существующих процедур по мере необходимости.
И наоборот, существует слабая культура, где мало согласованности с ценностями организации, и контроль должен осуществляться с помощью обширных процедур и бюрократии.
Исследования показывают, что организации, которые способствуют развитию сильной культуры, имеют четкие ценности, которые дают сотрудникам повод принять эту культуру. «Сильная» культура может быть особенно полезной для фирм, работающих в сфере услуг, поскольку члены этих организаций несут ответственность за предоставление услуг и за оценки фирм, которые важные составляющие делают. Организации могут получить следующие преимущества от развития сильной и продуктивной культуры:
Ирвинг Дженис определил групповое мышление как «способ мышления, которым люди занимаются, когда они глубоко вовлечены в сплоченную группу, когда стремление членов к единству преобладает над их мотивацией реалистично оценивать альтернативные варианты действий». Это состояние, в котором даже если у членов группы разные идеи, они не бросают вызов организационному мышлению. В результате подавляется новаторское мышление. Групповое мышление может привести к недостатку творчества и решений, принимаемых без критической оценки. Групповое мышление может возникнуть, например, когда члены группы сильно полагаются на центральную харизматическую фигуру в организации или когда существует «евангелическая» вера в ценности организации. Групповое мышление также может проявляться в группах, для которых характерен дружественный климат, способствующий предотвращению конфликтов.
Что такое организационная культура? И почему мы должны заботиться? - Harvard Business Review
Организации должны стремиться к тому, что считается «здоровой» организационной культурой, чтобы повысить производительность, рост, эффективность и снизить непродуктивное поведение и текучесть кадров. Разнообразные характеристики характеризуют здоровую культуру, в том числе:
Кроме того, было показано, что культуры, ориентированные на результат, обладают статистически лучшим финансовым ростом. Такие культуры характеризуются высокой вовлеченностью сотрудников, сильными внутренними коммуникациями, а также принятием и поощрением здорового уровня риска для достижения инноваций. Кроме того, организационные культуры, которые явно подчеркивают факторы, связанные с требованиями, предъявляемыми к ним отраслевыми технологиями и ростом, будут более эффективными в своих отраслях.
Согласно Коттеру и Хескетту (1992), организации с адаптивной культурой работают намного лучше, чем организации с неадаптивной культурой. Адаптивная культура приводит к успеху организации; для него характерно то, что менеджеры уделяют пристальное внимание всем своим клиентам, особенно клиентам, инициируют изменения, когда это необходимо, и принимают на себя риски. Неадаптивная культура может значительно снизить эффективность фирмы, лишив ее возможности использовать все свои конкурентные / операционные возможности.
Здоровые компании способны справиться с опасениями сотрудников по поводу благополучия организации изнутри, прежде чем сотрудники даже почувствуют, что им необходимо поднять вопросы извне. Именно по этой причине изобличение, особенно когда оно наносит серьезный ущерб репутации компании, часто считается признаком хронически дисфункциональной корпоративной культуры. Еще одно актуальное понятие - понятие «культурная функциональность». В частности, некоторые организации имеют «функциональную» культуру, в то время как другие - «дисфункциональную» культуру. «Функциональная» культура - это позитивная культура, которая способствует производительности и успеху организации. «Дисфункциональная» культура - это культура, которая препятствует или отрицательно влияет на производительность и успех организации.
Существует множество различных типов коммуникации, которые способствуют созданию организационной культуры:
Запугивание широко распространено в организациях, где сотрудники и менеджеры считают, что у них есть поддержка, или, по крайней мере, косвенно благословение старших менеджеров на продолжение их оскорбительного и запугивающего поведения. Более того, новые менеджеры быстро начнут рассматривать эту форму поведения как приемлемую и нормальную, если они увидят, что другие сходит ей с рук и даже получают за это вознаграждение.
Когда издевательства происходят на самом высоком уровне, последствия могут быть следующими. далеко идущие. Тот факт, что люди могут подвергаться издевательствам независимо от их организационного статуса или ранга, в том числе старших менеджеров, указывает на возможность отрицательного волнового эффекта, когда запугивание может распространяться вниз, поскольку целевые руководители могут переложить свою агрессию на своих подчиненных.. В таких ситуациях сценарий запугивания в зале заседаний может фактически угрожать производительности всей организации.
Дэвид Логан и соавторы предложили в своей книге, что организационные культуры меняются поэтапно, на основе анализа человеческих групп и племенных культур. Они выделяют пять основных этапов:
Эта модель организационной культуры предоставляет карту и контекст для руководства организацией через пять этапов.
Организационная культура преподается человеку, как культуре его родители, таким образом изменение и моделирование его / ее личной культуры. Действительно, сотрудникам и людям, ищущим работу, рекомендуется соответствовать своей «индивидуальности и культуре компании» и соответствовать ей. Некоторые исследователи даже предложили и провели тематические исследования по изменению личности.
Корпоративная культура используется для контроля, координации и интеграции дочерних компаний. Однако существуют различия в национальных культурах, которые вносят свой вклад в различия во взглядах на менеджмент. Различия между национальными культурами являются глубоко укоренившимися ценностями соответствующих культур, и эти культурные ценности могут определять то, как люди ожидают от компании управления и как должны быть отношения между лидерами и последователями, что приводит к различиям между работодателем и сотрудником в отношении ожиданий. (Герт Хофстеде, 1991) Возможно, столь же основополагающий; Наблюдение за огромными различиями в национальных законах об авторском праве (и налогообложении и т. д.) указывает на глубоко укоренившиеся различия в культурных взглядах и предположениях о правах собственности, а иногда и о желаемой основной функции, месте или цели корпораций по отношению к населению.
Сибао Чжан (2009) провел эмпирическое исследование возникновения культуры в контексте китайско-западного международного кросс-культурного менеджмента (SW-ICCM) в Китай. Полевые данные были собраны путем интервьюирования западных экспатриантов и китайских специалистов, работающих в этом контексте, дополненных наблюдениями без участия и документальными данными. Затем данные были проанализированы объективно, чтобы сформулировать основанные на теме содержательные теории и формальную теорию.
Главный вывод этого исследования состоит в том, что человеческое познание содержит три компонента или три широких типа «культурных правил поведения», а именно, ценности, ожидания и специальные правила, каждый из которых имеет взаимно обусловливающие отношения с поведением. Эти три когнитивных компонента различаются масштабом и продолжительностью их взаимного формирования поведения. Ценности - это универсальные и устойчивые правила поведения; С другой стороны, ожидания - это правила поведения, зависящие от контекста; в то время как специальные правила - это импровизированные правила поведения, которые человеческий разум изобретает в зависимости от конкретного случая. Более того, они не обязательно должны быть последовательными, а часто и нет между собой. Образно говоря, их можно сравнить с поездом с несколькими вагонами, который допускает относительные поперечные перемещения отдельных вагонов, чтобы компенсировать неровности и повороты на путях. Фактически, они обеспечивают, так сказать, «амортизирующий механизм», который позволяет людям в контекстах SW-ICCM справляться с конфликтами в культурных практиках и ценностях, а также приспосабливаться и адаптироваться к культурным контекстам, в которых люди из разных национальных культур фоны работают вместе в течение длительного времени. Он также обеспечивает мощную основу, которая объясняет, как взаимодействия людей в контекстах SW-ICCM приводят к возникновению гибридных культурных практик, характеризующихся как стабильностью, так и изменением.
Одним из основных теоретических вкладов этой концепции «поезда с несколькими вагонами» является допущение существования несоответствий между тремя когнитивными компонентами в их взаимной обусловленности поведения. Этот взгляд на внутреннюю непоследовательность резко контрастирует с традиционным предположением о внутренней непротиворечивости, явно или неявно поддерживаемым многими культурологами. Другой важный теоретический вклад, который логически вытекает из первого, состоит в том, чтобы рассматривать культуру как всеобъемлющую сущность, состоящую из множества ценностей, ожиданий и специальных правил. Это представление о единой (множественности) культуры в организации приводит к классификации культуры на пути ее возникновения на зарождающиеся, подростковые и зрелые типы, каждый из которых отличается с точки зрения модели трех когнитивных компонентов и поведения.
Исследования показывают, что многочисленные результаты прямо или косвенно связаны с организационной культурой. Здоровая и устойчивая организационная культура может обеспечить различные преимущества, в том числе следующие:
Хотя существует мало эмпирических исследований, подтверждающих связь между организационной культурой и производительностью организации, эксперты не сомневаются в существовании такой взаимосвязи. Организационная культура может быть фактором выживания или неудачи организации - хотя это трудно доказать, учитывая, что необходимый лонгитюдный анализ вряд ли осуществим. Устойчивое превосходство таких фирм, как IBM, Hewlett-Packard, Procter Gamble и McDonald's, может быть, по крайней мере частично, отражение их организационной культуры.
Исследование Гарвардской школы бизнеса 2003 г. показало, что культура оказывает значительное влияние на долгосрочные экономические показатели организации. В ходе исследования была изучена практика управления в 160 организациях за десять лет и обнаружено, что культура может повысить производительность или оказаться вредной для нее. Организации с сильной культурой, ориентированной на результат, продемонстрировали гораздо лучший финансовый рост. Кроме того, исследование Совета корпоративного лидерства 2002 года показало, что культурные особенности, такие как готовность к риску, внутреннее общение и гибкость, являются одними из наиболее важных факторов производительности и могут влиять на индивидуальную производительность. Кроме того, новаторство, продуктивность за счет людей и другие культурные факторы, упомянутые Питерсом и Уотерманом (1982), также имеют положительные экономические последствия.
Денисон, Хааланд и Гельцер (2004) обнаружили, что культура способствует успеху организации, но не все аспекты вносят одинаковый вклад. Было обнаружено, что влияние этих параметров различается в зависимости от глобальных регионов, что предполагает, что на организационную культуру влияет национальная культура. Кроме того, Кларк (2006) обнаружил, что атмосфера безопасности связана с показателями безопасности организации.
Организационная культура отражается в том, как люди выполняют задачи, ставят цели и управляют необходимыми ресурсами для достижения целей. Культура влияет на то, как люди принимают решения, чувствуют и действуют в ответ на возможности и угрозы, влияющие на организацию.
Адкинс и Колдуэлл (2004) обнаружили, что удовлетворенность работой положительно связана со степенью, в которой сотрудники вписываются как в общую культуру, так и в субкультуру, в которой они работали. Воспринимаемое несоответствие культуры организации и того, чем, по мнению сотрудников, должна быть культура, связано с рядом негативных последствий, включая более низкую удовлетворенность работой, более высокую рабочую нагрузку, общий стресс и намерение смены персонала.
Было высказано предположение, что организационная культура может влиять на уровень творчества сотрудников, силу мотивации сотрудников и сообщения о неэтичном поведении, но для подтверждения этих выводов необходимы дополнительные исследования.
Организационная культура также влияет на набор и удержание персонала. Людей, как правило, привлекают организации, которые они считают совместимыми, и они остаются в них. Кроме того, высокая текучесть кадров может быть промежуточным фактором во взаимосвязи между культурой и производительностью организации. Ухудшение показателей работы компании и нездоровая рабочая среда являются признаками просроченной культурной оценки.
Когда организация не обладает здоровой культурой или требует какого-либо изменения организационной культуры, процесс изменений может быть пугающим. Организационная культура может препятствовать новым усилиям по изменениям, особенно когда сотрудники знают свои ожидания и роли, которые они должны играть в организации. Это подтверждает Мар (2016: 1), который утверждает, что 70% всех усилий по изменению терпят неудачу из-за культуры сотрудников организации. Одна из основных причин, почему такие изменения трудны, заключается в том, что организационные культуры и организационные структуры, в которые они встроены, часто постоянно отражают «отпечаток» более ранних периодов и демонстрируют поразительный уровень инерции. Изменение культуры может быть необходимо для снижения текучести кадров, влияния на поведение сотрудников, улучшения компании, переориентации целей компании и / или масштабирования организации, улучшения обслуживания клиентов и / или достижения конкретных целей и результатов компании. На изменение культуры влияет ряд элементов, в том числе внешняя среда и отраслевые конкуренты, изменение отраслевых стандартов, изменения технологий, размер и характер персонала, а также история и менеджмент организации.
Существует ряд методологий, специально предназначенных для изменения организационной культуры, например Пятая дисциплина Питера Сенге. Также существует множество психологических подходов, которые были развиты в систему для достижения конкретных результатов, таких как «обучающая организация» Пятой дисциплины или «эволюция корпоративной культуры» Директивной коммуникации. С другой стороны, идеи и стратегии, похоже, различаются в зависимости от конкретных влияний, влияющих на культуру.
Burman and Evans (2008) утверждают, что «лидерство » влияет на культуру, а не «менеджмент », и описывают разницу. Когда кто-то хочет изменить какой-то аспект культуры организации, нужно учитывать, что это долгосрочный проект. Корпоративную культуру очень сложно изменить, и сотрудникам нужно время, чтобы привыкнуть к новому способу организации. Для компаний с очень сильной и специфической культурой это будет еще труднее изменить.
Перед инициативой по изменению культуры необходима оценка потребностей, чтобы определить и понять текущую организационную культуру. Это можно сделать с помощью опросов сотрудников, интервью, фокус-групп, наблюдений, опросов клиентов, где это необходимо, и других внутренних исследований для дальнейшего выявления областей, требующих изменений. Затем компания должна оценить и четко определить новую желаемую культуру, а затем разработать процесс изменений.
Каммингс и Уорли (2004, стр. 491-492) дают следующие шесть руководящих принципов для культурных изменений, эти изменения соответствуют восьми отдельным стадиям, упомянутым Коттером (1995, стр.. 2):
Одним из самых больших препятствий на пути слияния двух организаций является организационная культура. Каждая организация имеет свою уникальную культуру, и чаще всего, когда они собираются вместе, эти культуры сталкиваются. Когда слияние не удается, сотрудники указывают на такие проблемы, как идентичность, проблемы с общением, проблемы с человеческими ресурсами, столкновения эго и межгрупповые конфликты, которые все подпадают под категорию «культурных различий».
Одним из способов борьбы с такими трудностями является грубое культурное лидерство. Организационные лидеры также должны быть культурными лидерами и способствовать переходу от двух старых культур к одной новой. Это достигается за счет культурных инноваций, сопровождаемых культурным обслуживанием.
Корпоративная культура - это совокупность ценностей, обычаев, традиций и смыслов, которые делают компанию уникальной. Корпоративную культуру часто называют «характером организации», поскольку она воплощает видение основателей компании. Ценности корпоративной культуры влияют на этические стандарты внутри корпорации, а также на управленческое поведение.
Высшее руководство может попытаться определить корпоративную культуру. Они могут пожелать навязать корпоративные ценности и стандарты поведения, которые конкретно отражают цели организации. Кроме того, в рабочей силе также будет существовать внутренняя культура. Рабочие группы внутри организации имеют свои собственные поведенческие особенности и взаимодействия, которые в некоторой степени влияют на всю систему. Типология четырех культур Роджера Харрисона, адаптированная Чарльзом Хэнди, предполагает, что в отличие от организационной культуры корпоративная культура может быть «импортирована». Например, компьютерные техники будут обладать опытом, языком и поведением, приобретенными независимо от организации, но их присутствие может повлиять на культуру организации в целом.
По закону корпоративная культура может считаться причиной травм и наложением штрафов на компании в США, например, когда Министерство труда США Управление по безопасности и охране здоровья на шахтах наложило штраф в размере более 10,8 миллиона долларов США на компанию Performance Coal после аварии на руднике Верхний Большой Бранч в апреле 2010 года. Это был самый крупный штраф в история этого правительственного агентства США.
Для классификации организационной культуры использовалось несколько методов. Хотя не существует единого «типа» организационной культуры, и организационные культуры сильно различаются от одной организации к другой, общие черты действительно существуют, и некоторые исследователи разработали модели для описания различных показателей организационной культуры. Некоторые из них описаны ниже:
Хофстеде (1980) искал различия между более чем 160000 сотрудниками IBM в 50 разных странах и трех регионах мира в одном попытаться найти аспекты культуры, которые могут повлиять на деловое поведение. Он высказал предположение о культурных различиях, существующих в регионах и странах, а также о важности международного сознания и мультикультурализма для их собственного культурного самоанализа. Культурные различия отражают различия в мышлении и социальных действиях, и даже в «ментальных программах» - термин, который Хофстед использует для обозначения предсказуемого поведения. Хофстеде связывает культуру с этническими и региональными группами, а также с организациями, профессиональными, семейными, социальными и субкультурными группами, национальными политическими системами и законодательством и т. Д.
Хофстеде предполагает необходимость изменения «ментальных программ» с изменением в первую очередь поведения, что приведет к изменению значения. Хотя определенные группы, такие как евреи и цыгане, сохраняли свою идентичность на протяжении веков, их ценности демонстрируют адаптацию к доминирующей культурной среде.
Хофстеде продемонстрировал, что существуют национальные и региональные культурные группировки, которые влияют на поведение организаций, и выделил четыре измерения культуры (позднее пять) в своем исследовании национальных культур:
Эти параметры относятся к влиянию национальных культур на менеджмент и могут использоваться для адаптации политики к местные нужды. В последующем исследовании предлагается другая модель организационной культуры.
Две общие модели и связанные с ними инструменты измерения были разработаны O'Reilly et al. и Денисон.
О'Рейли, Чатман и Колдуэлл (1991) разработали модель, основанную на убеждении, что культуры можно отличать по ценностям, которые укрепляются внутри организаций. Их организационно-культурный профиль (OCP) - это инструмент самоотчета, в котором проводится различие по восьми категориям: инновации, поддержка, стабильность, уважение к людям, ориентация на результат, внимание к деталям, ориентация на команду и агрессивность. Модель также подходит для измерения того, как организационная культура влияет на эффективность работы организации, поскольку она измеряет наиболее эффективных людей, подходящих для организации, и, следовательно, такие организации можно назвать имеющими хорошую организационную культуру. Ценности сотрудников сравниваются с ценностями организации, чтобы предсказать намерения сотрудников остаться и текучесть кадров. Это делается с помощью такого инструмента, как Профиль организационной культуры (OCP) для измерения приверженности сотрудников.
Модель Дэниела Денисона (1990) утверждает, что организационную культуру можно описать четырьмя общими измерениями: Миссия, адаптивность, участие и последовательность. Каждое из этих общих измерений далее описывается следующими тремя суб-измерениями:
Модель Денисона также позволяет описывать культуры в широком смысле как внешне или внутренне ориентированные, а также гибкие по сравнению с стабильный. Модель обычно используется для диагностики культурных проблем в организациях.
Дил и Кеннеди (1982) определили организационную культуру как способ работы здесь.
Дил и Кеннеди создали модель культуры, основанную на 4 различных типах организаций. Каждый из них сосредотачивается на том, как быстро организация получает обратную связь, способах вознаграждения членов и уровне принимаемых рисков:
Согласно Шайн (1992), культура является наиболее сложным организационным атрибутом для изменения, поскольку ее продукты, услуги, основатели и лидерство и все другие физические атрибуты организации. Его организационная модель освещает культуру с точки зрения наблюдателя, описанная на трех уровнях: артефакты, общепризнанные ценности и базовые исходные предположения.
На первом и наиболее поверхностном уровне модели Шейна находятся организационные атрибуты, которые может увидеть, почувствовать и услышать непосвященный наблюдатель - все вместе известные как артефакты. Включены помещения, офисы, обстановка, видимые награды и признание, то, как одеваются его члены, как каждый человек явно взаимодействует друг с другом и с посторонними организациями, и даже слоганы, миссии компании и другие операционные вероисповедания.
Артефакты содержат физические компоненты организации, передающие культурный смысл. Дэниел Денисон (1990) описывает артефакты как материальные аспекты культуры, разделяемые членами организации. Вербальные, поведенческие и физические артефакты - это поверхностные проявления организационной культуры.
Ритуалы, коллективное межличностное поведение и ценности, демонстрируемые этим поведением, составляют основу культуры организации. Содержание мифов, историй и саг раскрывает историю организации и влияет на то, как люди понимают, что их организация ценит и во что верит. Язык, истории и мифы являются примерами словесных артефактов и представлены в ритуалах и церемониях. Технологии и искусство, демонстрируемые членами организации, являются примерами физических артефактов.
Следующий уровень касается исповедуемой культуры членов организации - ценностей. Общие ценности - это предпочтения отдельных лиц в отношении определенных аспектов культуры организации (например, лояльности, обслуживания клиентов). На этом уровне в организации широко выражаются местные и личные ценности. Основные убеждения и предположения включают в себя представления отдельных лиц о надежности и поддержке со стороны организации и часто глубоко укоренились в культуре организации. Организационное поведение на этом уровне обычно можно изучить, опросив членов организации и используя анкеты для определения отношения к членству в организации.
На третьем и самом глубоком уровне обнаруживаются неявные предположения организации. Это элементы культуры, которые невидимы и когнитивно не идентифицируются в повседневных взаимодействиях между членами организации. Кроме того, эти элементы культуры часто являются табу для обсуждения внутри организации. Многие из этих «невысказанных правил » существуют без сознательного знания членов. Те, кто обладает достаточным опытом, чтобы понять этот глубочайший уровень организационной культуры, обычно со временем привыкают к его атрибутам, тем самым усиливая невидимость своего существования. Опросы и случайные интервью с членами организации не могут выявить эти атрибуты - требуются гораздо более глубокие средства, чтобы сначала определить, а затем понять организационную культуру на этом уровне. Примечательно, что культура на этом уровне является основным и движущим элементом, часто упускаемым бихевиористами в организации.
Используя модель Шейна, понимание парадоксального организационного поведения становится более очевидным. Например, организация может исповедовать высокие эстетические и моральные стандарты на втором уровне модели Шайна, одновременно демонстрируя любопытно противоположное поведение на третьем, самом глубоком уровне культуры. На первый взгляд организационное вознаграждение может подразумевать одну организационную норму, но на самом глубоком уровне означает нечто совершенно иное. Это понимание предлагает понимание трудностей, с которыми сталкиваются новички в организации при ассимиляции организационной культуры, и почему для акклиматизации требуется время. Это также объясняет, почему агенты организационных изменений обычно не достигают своих целей: лежащие в основе неявные культурные нормы обычно не понимаются до того, как потенциальные агенты изменений начинают свои действия. Простого понимания культуры на самом глубоком уровне может быть недостаточно, чтобы инициировать культурные изменения, потому что динамика межличностных отношений (часто в угрожающих условиях) добавляется к динамике организационной культуры, в то время как предпринимаются попытки ввести желаемые изменения.
Согласно Шейну (1992), две основные причины, по которым культура развивается в организациях, связаны с внешней адаптацией и внутренней интеграцией. Внешняя адаптация отражает эволюционный подход к организационной культуре и предполагает, что культуры развиваются и сохраняются, потому что они помогают организации выживать и процветать. Если культура ценна, то в ней есть потенциал для создания устойчивых конкурентных преимуществ. Кроме того, внутренняя интеграция является важной функцией, поскольку для существования организаций необходимы социальные структуры. Организационные практики усваиваются через социализацию на рабочем месте. Рабочая среда ежедневно укрепляет культуру, побуждая сотрудников проявлять культурные ценности. Организационная культура определяется множеством факторов, включая следующие:
Джерри Джонсон (1988) описал культурную сеть, определив ряд элементов, которые можно использовать для описания или влияния на организационную культуру:
Эти элементы могут перекрываться. Структуры власти могут зависеть от систем контроля, которые могут использовать те самые ритуалы, которые порождают истории, которые могут быть неправдой.
Схема (множественное число от схемы) - это структуры знаний, которые человек формирует из прошлого опыта, позволяя человеку более эффективно реагировать на аналогичные события в будущем, управляя обработкой информации. Схемы человека создаются посредством взаимодействия с другими и, следовательно, по своей сути включают общение.
Стэнли Г. Харрис (1994) утверждает, что для организационной культуры необходимы пять категорий внутриорганизационных схем:
Все эти категории вместе представляют знания человека об организации. Организационная культура создается, когда схемы (схематические структуры) разных людей в рамках организации и внутри организации становятся похожи друг на друга (когда схемы любого человека становятся похожими на схемы другого человека из-за взаимного организационного участия), прежде всего посредством организационной коммуникации, как люди прямо или косвенно делятся знаниями и смыслами.
Чарльз Хэнди (1976) популяризировал Роджера Харрисона (1972), связав организационную структуру с организационной культурой. Описаны четыре типа культуры:
Ким Кэмерон и Роберт Куинн (1999) провели исследование организационной эффективности и успех. На основе структуры конкурирующих ценностей они разработали Инструмент оценки организационной культуры, который различает четыре типа культуры.
Конкурирующие ценности порождают полярности, такие как гибкость против стабильности и внутренняя и внешняя направленность - эти две полярности оказались наиболее важными в определении успеха организации. Полярности образуют квадрант с четырьмя типами культуры:
Кэмерон и Куинн определили шесть характеристик организационной культуры, которые можно оценить с помощью Инструмента оценки организационной культуры (OCAI).
Культура кланов наиболее тесно связана с положительным отношением к сотрудникам , а также с качеством продукции и услуг. Рыночная культура наиболее тесно связана с инновациями и критериями финансовой эффективности. Изначальная вера в рыночную культуру, которая четко определяет цели и условное вознаграждение, мотивирует сотрудников действовать агрессивно и соответствовать ожиданиям заинтересованных сторон; основная вера в клановую культуру состоит в том, что доверие и приверженность организации сотрудникам способствует открытому общению и вовлечению сотрудников. Эти разные результаты говорят о том, что для руководителей важно учитывать соответствие между стратегическими инициативами и организационной культурой при определении того, как внедрить культуру, обеспечивающую конкурентное преимущество. Оценивая текущую организационную культуру, а также предпочтительную ситуацию, можно сделать видимым разрыв и направление изменений в качестве первого шага к изменению организационной культуры.
Роберт А. Кук определяет культуру как поведение, которое, по мнению участников, необходимо для соответствия ожиданиям в рамках их организации. Перечень организационной культуры измеряет двенадцать поведенческих норм, которые сгруппированы в три основных типа культур:
В конструктивных культурах людей поощряют общаться со своими коллегами и работать в команде, а не только по отдельности. Эта культура эффективна на должностях, где люди выполняют сложную работу, а не что-то простое, например, механическое.
Организации с конструктивной культурой поощряют своих членов работать в полную силу, что приводит к высокому уровню мотивации, удовлетворенности и командной работы, качество обслуживания и рост продаж. Конструктивные нормы очевидны в среде, где качество ценится выше количества, творчество ценится выше соответствия, считается, что сотрудничество приводит к лучшим результатам, чем конкуренция, а эффективность оценивается на уровне системы, а не на уровне компонентов. Эти типы культурных норм согласуются с целями расширения прав и возможностей, тотального управления качеством, трансформационного лидерства, постоянного совершенствования, реорганизации и обучения организаций (и поддерживают их).
Нормы, которые отражают ожидания участников от взаимодействия с людьми таким образом, чтобы не угрожать их собственной безопасности, входят в пассивный / защитный кластер.
Четыре пассивных / оборонительных культурных нормы:
В организациях с пассивной / оборонительной культурой, члены чувствуют давление, заставляющие думать и вести себя так, как это несовместимо с тем, как, по их мнению, они должны действовать эффективно. От людей ожидается, что они будут нравиться другим (особенно начальству) и избегать межличностных конфликтов. Правила, процедуры и приказы важнее личных убеждений, идей и суждений. Пассивная / оборонительная культура часто сталкивается с неразрешенными конфликтами и текучестью, а члены организации сообщают о более низком уровне мотивации и удовлетворения.
Этот стиль характеризуется большим упором на задачу, чем на людей. Из-за самой природы этого стиля люди склонны сосредотачиваться на своих личных потребностях в ущерб успеху группы. Агрессивный / защитный стиль вызывает большой стресс, и люди, использующие этот стиль, склонны принимать решения, основываясь на статусе, а не на опыте.
Организации с агрессивной / оборонительной культурой поощряют или требуют, чтобы члены выглядели компетентными, контролируемыми и превосходными. Члены, которые обращаются за помощью, признают недостатки или признают свою позицию, считаются некомпетентными или слабыми. Эти организации делают упор на поиске ошибок, устранении «ошибок» и поощрении участников соревноваться друг с другом, а не с конкурентами. Краткосрочные выгоды, связанные с этими стратегиями, часто происходят за счет долгосрочного роста.
Адам Грант, автор книги «Дай и возьми», выделяет организационные культуры на дающих., берущие и соответствующие культуры согласно их нормам взаимности. В культуре дарителя сотрудники действуют, «помогая другим, делясь знаниями, предлагая наставничество и устанавливая связи, не ожидая ничего взамен», тогда как в культуре берущих «нормой является получение от других как можно большего, при меньшем вкладе взамен. "а победителями становятся те, кто берет больше всего и может укрепить свою власть за счет других. Большинство организаций находятся на полпути, с культурой сопоставления, в которой нормой является сопоставление отдачи с получением, а услуги в основном продаются по замкнутому циклу.
В исследовании Гарвардских ученых, посвященном подразделениям Американская разведывательная система, культура дающего оказались сильнейшим предиктором эффективности группы.
Как указывает Грант, Роберт Х. Франк утверждает, что «многие организации по сути выигрывают. - универсальные рынки, где преобладают соревнования с нулевой суммой за награды и акции ". В частности, когда лидеры внедряют системы принудительного ранжирования для поощрения индивидуальных достижений, организационная культура имеет тенденцию меняться, и культура дающего уступает место культуре берущего или совпадающего. Кроме того, награждение наиболее результативных сотрудников в каждой команде способствует формированию культуры приема.
Стивен МакГуайр (2003) определил и утвердил модель организационной культуры, которая позволяет прогнозировать доходы из новых источников. Организационная культура предпринимательства (EOC) - это система общих ценностей, убеждений и норм членов организации, в том числе оценка творческих способностей и терпимости творческих людей, убежденность в том, что инновации и использование рыночных возможностей являются подходящим поведением для решения проблем выживания и процветания., экологическая неопределенность и угрозы конкурентов, а также ожидание от членов организации соответствующего поведения.
Эрик Фламгольц (2001; 2011) выявил и утвердил модель компонентов организационной культуры, которые определяют финансовые результаты (Flamholtz and Randle, 2011). Модель состоит из пяти определенных аспектов корпоративной культуры: 1) отношение к клиентам, 2) отношение к людям, 3) стандарты производительности и подотчетность, 4) инновации и изменения и 5) ориентация на процесс. Эти пять измерений были подтверждены факторным анализом (Flamholtz and Narasimhan-Kannan, 2005). Кроме того, Фламгольц опубликовал эмпирические исследования, показывающие влияние организационной культуры на финансовые результаты (Flamholtz, 2001). Фламгольц также предположил, что организационная (корпоративная) культура - это не только актив в экономическом смысле; но также является «активом» в обычном бухгалтерском смысле (Flamholtz 2005). Фламгольц и Рэндл также исследовали эволюцию организационной культуры на разных этапах организационного роста (Flamholtz and Randle, 2014).
Четыре организационные культуры можно разделить на апатичные, заботливые, требовательные и интегративные.
Культурный аудит - это оценка ценностей организации.
Критика использования этого термина менеджерами началась еще в начале 80-х. Большая часть критики исходит от авторов критических исследований менеджмента, которые, например, скептически относятся к функционалистским и унитаристским взглядам на культуру, которые выдвигаются основные писатели-менеджеры. Они подчеркивают способы, с помощью которых эти культурные допущения могут подавлять инакомыслие в отношении руководства и воспроизводить пропаганду и идеологию. Они предполагают, что организации не охватывают единую культуру, и культурная инженерия может не отражать интересы всех заинтересованных сторон внутри организации.
Паркер (2000) предположил, что многие из предположений тех, кто выдвигает теории организационной культуры, не новы. Они отражают давнее противоречие между культурной и структурной (или неформальной и формальной) версиями того, чем являются организации. Кроме того, разумно предположить, что сложные организации могут иметь много культур и что такие субкультуры могут пересекаться и продолжаться. радикально друг друга. Изящные типологии культурных форм, которые можно найти в учебниках, редко признают такие сложности или различные экономические противоречия, существующие в капиталистических организациях.
Среди самых ярких и широко известных авторов о корпоративной культуре, с длинным списком статей о лидерстве, культуре, гендере и их перекресток, это Линда Смирчич. В рамках исследований критического управления она критикует теории, которые пытаются классифицировать или «пометить» организационную культуру. Она использует метафору корня растения для представления культуры, говоря, что он движет организациями, а не наоборот. Организации являются продуктом организационной культуры; мы не знаем, как это формирует поведение и взаимодействие (также подразумеваемое в основных предположениях Шайна (2002)), что подрывает попытки категоризировать и определить организационную культуру.
| journal =()