В контексте человеческих ресурсов, оборот является актом замены работника с новым работником. Расставания между организациями и сотрудниками могут включать увольнение, выход на пенсию, смерть, межведомственные переводы и отставки. Оборачиваемость организации измеряется в процентах, которые называются ее скоростью оборачиваемости. Скорость текучести кадров - это процент сотрудников, которые увольняются в течение определенного периода времени. Организации и отрасли в целом измеряют свою текучесть кадров в течение финансового или календарного года.
Если у работодателя высокая текучесть кадров по сравнению с его конкурентами, это означает, что средний стаж сотрудников этой компании короче, чем у сотрудников других компаний той же отрасли. Высокая текучесть кадров может нанести ущерб производительности компании, если квалифицированные рабочие часто уходят, а в рабочей группе высок процент новичков. Компании часто отслеживают оборот внутри отделов, подразделений или других демографических групп., например, текучесть женщин по сравнению с мужчинами. Кроме того, компании более точно отслеживают добровольную текучесть кадров, предоставляя расставшимся сотрудникам опросы, тем самым выявляя конкретные причины того, почему они могут решить уволиться. Многие организации обнаружили, что текучесть кадров значительно снижается, если проблемы, затрагивающие сотрудников, решаются немедленно и профессионально. Компании пытаются снизить текучесть кадров, предлагая такие льготы, как оплачиваемый больничный, оплачиваемый отпуск и гибкий график. В Соединенных Штатах средний ежемесячный оборот вне сельского хозяйства с поправкой на сезонность составил 3,3% за период с декабря 2000 г. по ноябрь 2008 г. Однако показатели сильно различаются при сравнении в разные периоды времени и с разными секторами занятости. Например, в период 2001-2006 гг. Годовой оборот для всех секторов промышленности составлял в среднем 39,6% до сезонных корректировок, в то время как в секторе досуга и гостеприимства среднегодовые показатели за тот же период составляли 74,6%. Внешние факторы, такие как финансовые потребности и баланс между работой и семьей из-за изменений окружающей среды (например, экономический кризис), также могут привести к увеличению текучести кадров.
Существует четыре типа текучести кадров. Добровольная текучесть кадров - это первый тип текучести, который происходит, когда сотрудник добровольно решает уйти из организации. Добровольная текучесть кадров может быть результатом более привлекательного предложения о работе, кадрового конфликта или отсутствия возможностей для продвижения по службе.
Второй тип текучести кадров - вынужденная, когда работодатель принимает решение уволить сотрудника, а сотрудник неохотно покидает свою должность. Вынужденная текучесть кадров может быть результатом плохой работы, конфликта сотрудников, положения о трудоустройстве по желанию и т. Д.
Третий тип текучести кадров - функциональный, когда малоэффективный сотрудник покидает организацию. Функциональная текучесть кадров сокращает количество документов, которые компания должна подавать, чтобы избавиться от низкоэффективного сотрудника. Вместо того, чтобы проходить через потенциально сложный процесс доказательства того, что сотрудник не соответствует требованиям, компания просто уважает их собственное решение уволиться.
Четвертый тип текучести кадров - это дисфункциональная текучка, которая возникает, когда высокопроизводительный сотрудник покидает организацию. Дисфункциональная текучесть кадров может быть потенциально дорогостоящей для организации и может быть результатом более привлекательного предложения о работе или отсутствия возможностей для карьерного роста. Слишком большая текучесть кадров не только дорого обходится, но и может ухудшить репутацию организации. Однако существует также хорошая текучесть кадров, когда организация находит более подходящим новый сотрудник на определенной должности. Хорошая текучесть кадров также может проявляться, когда сотрудник перерос возможности в определенной организации и должен продвигаться по карьерной лестнице в новой организации.
При учете затрат (как реальных затрат, таких как время, затраченное на выбор и найм замены, так и альтернативных затрат, таких как потеря производительности), стоимость текучести кадров в коммерческие организации была оценена в пределах 30%. (цифра, используемая Американской ассоциацией менеджмента) до 150% от пакета вознаграждения сотрудников. Есть как прямые, так и косвенные затраты. Прямые затраты относятся к затратам на уход, затратам на замену и затратам на переход, а косвенные затраты относятся к потере производства, снижению производительности, ненужной сверхурочной работе и низкому моральному духу. Истинная стоимость текучести кадров будет зависеть от ряда переменных, включая легкость или сложность заполнения должности и характер самой работы. Оценка стоимости оборота внутри организации может быть полезным упражнением, особенно потому, что «затраты на оборачиваемость» вряд ли появятся в балансах организации. Некоторые из прямых затрат можно легко подсчитать, в то время как косвенные затраты часто бывает труднее определить и могут потребовать «обоснованных предположений». Тем не менее, подсчет даже приблизительного представления общих расходов, связанных с текучестью, может стимулировать планирование действий в организации по улучшению рабочей среды и сокращению текучести. Опрос сотрудников во время их ухода из организации также может быть эффективным подходом к пониманию движущих сил текучести кадров в конкретной организации.
В контексте здравоохранения текучесть кадров связана с худшими результатами для пациентов.
Как и набор персонала, текучесть кадров можно разделить на «внутреннюю» или «внешнюю». Внутренняя текучесть кадров предполагает, что сотрудники покидают свои текущие должности и занимают новые должности в той же организации. Существуют как положительные (например, повышение морального духа из-за смены задачи и руководителя), так и отрицательные (например, нарушение проекта / отношений или принцип Питера ) внутренняя текучесть кадров, и поэтому мониторинг этой формы текучести может быть одинаково важным. как для мониторинга своего внешнего аналога. Внутренняя текучесть кадров может модерироваться и контролироваться типичными механизмами управления персоналом, такими как внутренняя политика найма или формальное планирование преемственности.
Внутренняя текучесть кадров, называемая внутренними переводами, обычно рассматривается как возможность помочь сотрудникам в их карьерном росте, минимизируя более дорогостоящую внешнюю текучесть. Большое количество внутренних переводов, покидающих конкретный отдел или подразделение, может сигнализировать о проблемах в этой области, если только эта должность не является назначенной ступенькой.
Неквалифицированные должности часто имеют высокую текучесть кадров, и сотрудники, как правило, могут быть заменены без ущерба для организации или бизнеса. Легкость замены этих сотрудников не дает работодателям большого стимула предлагать щедрые трудовые договоры; и наоборот, контракты могут в значительной степени благоприятствовать работодателю и вести к увеличению текучести кадров, поскольку сотрудники ищут и в конечном итоге находят более выгодную работу.
Практикующие специалисты могут различать случаи добровольной смены, инициированной по выбору работника, и принудительной смены, инициированной работодателем из-за плохой работы или сокращения штата (RIF).
Бюро статистики труда США использует термин «увольнения» для обозначения добровольной смены, а «полное увольнение» - для комбинации добровольной и вынужденной смены.
Уровень увольнения по сравнению с уровнем безработицыВысокая текучесть кадров часто означает, что сотрудники недовольны своей работой, особенно когда найти новую относительно легко. Это также может указывать на небезопасные или нездоровые условия, или на то, что слишком мало сотрудников обеспечивают удовлетворительную работу (из-за нереалистичных ожиданий, несоответствующих процессов или инструментов или плохого отбора кандидатов). Отсутствие карьерных возможностей и проблем, неудовлетворенность объемом работы или конфликт с руководством были названы предикторами высокой текучести кадров.
Каждая компания имеет свои собственные уникальные драйверы текучести, поэтому компании должны постоянно работать над выявлением проблем, вызывающих текучесть кадров в их компании. Кроме того, причины убыли варьируются внутри компании, поэтому причины текучести кадров в одном отделе могут сильно отличаться от причин текучести в другом отделе. Компании могут использовать собеседование при увольнении, чтобы узнать, почему сотрудники уходят и с какими проблемами они сталкиваются на рабочем месте.
Низкая текучесть кадров указывает на то, что все вышеперечисленное не соответствует действительности: сотрудники довольны, здоровы и безопасны, а их работа удовлетворительна для работодателя. Однако предикторы низкой текучести иногда могут отличаться от предикторов высокой текучести. Помимо вышеупомянутых возможностей карьерного роста, зарплата, корпоративная культура, признание руководства и удобное рабочее место, похоже, влияют на решение сотрудников остаться со своим работодателем.
Существует множество психологических и управленческих теорий относительно типов содержания работы, которые по сути удовлетворяют сотрудников и которые, в свою очередь, должны минимизировать внешнюю добровольную текучесть кадров. Примеры включают Герцберг «s две теории фактор, McClelland » Теория s потребностей и Хэкмен и Олдхэм Работа Характеристики модельное.
Факты свидетельствуют о том, что бедствие является основной причиной текучести кадров в организациях.
В ряде исследований сообщается о положительной связи между издевательствами, намерением уйти и высокой текучестью кадров. В некоторых случаях количество людей, которые действительно уезжают, является «верхушкой айсберга». Многие из тех, кто остался, подумывали об уходе. В ирландском исследовании О'Коннелла и др. (2007) 60% респондентов рассматривали возможность ухода, в то время как 15% фактически покинули организацию. В исследовании, проведенном среди членов профсоюзов в государственном секторе, примерно каждый пятый работник сообщил, что рассматривал возможность ухода с рабочего места в результате того, что стал свидетелем издевательств. Рейнер объяснил эти цифры, указав на присутствие атмосферы страха, в которой сотрудники считали отчетность небезопасной, а хулиганам «сошло с рук» ранее, несмотря на то, что руководство знало о наличии издевательств.
Определить проблему с издевательствами в офисе довольно просто - там исключительно высокая текучесть кадров. Хотя не все места с высокой текучестью кадров являются местом издевательств на рабочем месте, почти в каждом месте, где есть хулиган, будет повышенная текучесть кадров и прогулы.
По словам Томаса, люди, которые работают или взаимодействуют с нарциссами, обычно испытывают более высокий уровень стресса, что, в свою очередь, увеличивает количество прогулов и текучесть кадров. Бодди обнаруживает ту же динамику, когда в организации есть корпоративный психопат.
Низкая текучесть кадров может указывать на наличие у сотрудников «инвестиций» (также известных «побочные ставки») в их должности: некоторые из них могут использоваться, пока сотрудник остается работать в организации, что может быть потеряно при увольнении (например, медицинское страхование, жилье со скидкой. кредиты, пакеты резервирования). Ожидается, что такие сотрудники будут демонстрировать меньшее намерение уйти, чем если бы такие «побочные ставки» не присутствовали.
Исследования показывают, что организационная справедливость играет важную роль в намерении сотрудника покинуть организацию. Восприятие справедливости является предшественником и определяющим фактором намерения смены персонала, особенно в том, как обращаются с сотрудниками, результаты распределяются справедливо, а процессы и процедуры неукоснительно соблюдаются.
Сотрудники важны в любом ведении бизнеса; без них бизнес был бы неудачным. Однако сегодня все больше и больше работодателей обнаруживают, что сотрудники остаются на работе примерно от 23 до 24 месяцев, согласно данным Бюро статистики труда 2006 года. Фонд политики занятости заявляет, что это обходится компании в среднем в 15 000 долларов на одного сотрудника, включая расходы на увольнение, включая оформление документов, безработицу; расходы на вакансии, включая сверхурочные или временных сотрудников ; и затраты на замену, включая рекламу, время собеседования, переезд, обучение и снижение производительности после ухода коллег. Создание стимулирующей атмосферы на рабочем месте, которая способствует развитию счастливых, мотивированных и уполномоченных людей, снижает текучесть кадров и количество отсутствующих. Создание рабочей среды, способствующей личному и профессиональному росту, способствует гармонии и поддержке на всех уровнях, поэтому эффект ощущается в масштабах всей компании.
Непрерывное обучение и подкрепление развивают компетентную, последовательную, конкурентоспособную, эффективную и действенную рабочую силу. Начиная с первого дня работы, важно дать человеку необходимые навыки для выполнения своей работы. Перед первым днем важно, чтобы в процессе собеседования и приема на работу новые сотрудники получали объяснения о компании, чтобы люди знали, является ли работа их лучшим выбором. Сетевое взаимодействие и выработка стратегии внутри компании обеспечивают постоянное управление производительностью и помогают налаживать отношения между коллегами. Также важно мотивировать сотрудников сосредотачиваться на успехе клиентов, прибыльном росте и благополучии компании. Работодатели могут держать своих сотрудников в курсе и вовлекать их, включая их в планы на будущее, новые покупки, изменения политики, а также знакомя новых сотрудников с сотрудниками, которые сделали все возможное на собраниях. Вовлеченность на раннем этапе и вовлечение на этом пути показывает сотрудникам, что они ценны за счет информации или признания, заставляя их чувствовать себя включенными.
Когда компании нанимают лучших людей, нанимают новые таланты и ветераны получают возможность достичь целей компании, максимизируя вложения каждого сотрудника. Если вы потратите время на то, чтобы выслушать сотрудников и заставить их почувствовать себя вовлеченными, это создаст лояльность, что, в свою очередь, снизит текучесть кадров, что позволит расти.
Текучесть рабочей силы равна количеству уволенных сотрудников, деленному на среднее общее количество сотрудников (для получения процентного значения). Количество увольняемых сотрудников и общее количество сотрудников измеряются за один календарный год.
Где:
Например, в начале года на предприятии было 40 сотрудников, но в течение года 9 сотрудников уволились с 2 новыми сотрудниками, в результате чего к концу года осталось 33 сотрудника. Таким образом, оборот в этом году составляет 25%. Это получается из (9 / ((40 + 33) / 2)) = 25%. Однако приведенную выше формулу следует применять с осторожностью, если данные сгруппированы. Например, если коэффициент выбытия рассчитывается для сотрудников со сроком полномочий от 1 до 4 лет, приведенная выше формула может привести к искусственно завышенному коэффициенту выбытия, поскольку сотрудники со сроком полномочий более 4 лет не учитываются в знаменателе.
Также были разработаны более точные расчеты оборота. Например, вместо усреднения численности персонала с начала года и до конца года мы можем вычислить знаменатель текучести рабочей силы, усреднив численность персонала за каждый день года. Еще лучший подход состоит в том, чтобы избежать нескольких проблем, присущих традиционным показателям текучести кадров, используя более продвинутые и точные методы (например, анализ истории событий, реализованные показатели текучести).
За прошедшие годы были опубликованы тысячи исследовательских статей, посвященных различным аспектам текучести кадров, и со временем было обнародовано несколько моделей текучести кадров. Первая модель, которая до сих пор привлекает наибольшее внимание исследователей, была предложена в 1958 году Марчем и Саймоном. После этой модели было несколько попыток расширить концепцию. С 1958 года были опубликованы следующие модели текучести кадров.