Войти
Планирование преемственности - это процесс и стратегия для планирования замены или передачи руководящих ролей. Он используется для выявления и развития новых потенциальных лидеров, которые могут перейти на руководящие должности, когда они станут вакантными. Планирование преемственности в диктатурах, монархиях, политике и международных отношениях используется для обеспечения непрерывности и предотвращения борьбы за власть. Внутри монархий наследование устанавливается порядком наследования. В бизнесе планирование преемственности влечет за собой развитие внутренних людей с управленческим или лидерским потенциалом для заполнения ключевых иерархических позиций в компании. Это процесс определения важнейших ролей в компании и основных навыков, связанных с этими ролями, а затем выявления возможных внутренних кандидатов на роль этих ролей, когда они станут вакантными. Планирование преемственности также применяется к малому и семейному бизнесу (включая фермы и сельское хозяйство), где это процесс, используемый для передачи права собственности и управления бизнесом следующему поколению.
Эффективное правопреемство или талант бассейн управление относится себя строительство серии фидерных группы вверх и вниз по всему конвейеру руководства или прогрессии. Напротив, планирование замены сосредоточено исключительно на выявлении конкретных резервных кандидатов на определенные должности высшего руководства. Следует подумать о сохранении ключевых сотрудников и о последствиях, которые уход ключевых сотрудников может иметь для бизнеса.
В основе процесса управления преемственностью лежит лежащая в основе философия, которая утверждает, что лучшие таланты в корпорации должны управляться для общего блага предприятия. Merck и другие компании утверждают, что «мышление талантов» должно быть частью культуры лидерства, чтобы эти методы были эффективными.
Организации используют планирование преемственности как процесс, обеспечивающий набор и развитие сотрудников для выполнения каждой ключевой роли в компании. Посредством процесса планирования преемственности человек набирает лучших сотрудников, развивает их знания, навыки и способности и готовит их к продвижению или продвижению на все более сложные должности. Активное планирование преемственности гарантирует, что сотрудники постоянно развиваются для выполнения каждой необходимой роли. По мере того, как организация расширяется, теряет ключевых сотрудников, предоставляет возможности для продвижения по службе или увеличивает продажи, планирование преемственности направлено на обеспечение наличия сотрудников, готовых и ожидающих выполнения новых ролей. Планирование преемственности - один из важных процессов в цепочке лидерства.
Согласно опросу Канадской федерации независимого бизнеса 2006 года, чуть более одной трети владельцев независимого бизнеса планируют выйти из своего бизнеса в течение следующих 5 лет, а в течение следующих 10 лет две трети владельцев планируют выйти из своего бизнеса. Исследование также показало, что малые и средние предприятия (МСП) недостаточно подготовлены к преемственности своего бизнеса: только 10% владельцев имеют официальный письменный план преемственности; 38% имеют неформальный неписаный план; а остальные 52% вообще не имеют плана преемственности. Исследование CIBC 2004 года показывает, что планирование преемственности становится все более важным вопросом. По оценке CIBC, к 2010 году бизнес-активы на сумму 1,2 триллиона долларов могут перейти из рук в руки.
Исследования показывают, что многие инициативы по планированию преемственности не достигают своей цели. «Сила скамейки запасных», как ее обычно называют, остается упорной проблемой для многих, если не для большинства компаний. Исследования показывают, что компании, которые сообщают о наибольших выгодах от планирования преемственности, отличаются высокой долей участия генерального директора и высокой степенью вовлеченности более крупной команды руководителей.
Компании, хорошо известные своей практикой планирования преемственности и развития управленческих кадров, включают: General Electric, Honeywell, IBM, Marriott, Microsoft, Pepsi и Procter amp; Gamble.
Исследования показывают, что четкие цели имеют решающее значение для создания эффективного планирования преемственности. Эти цели, как правило, являются ключевыми для многих или большинства компаний, которые имеют устоявшиеся практики:
В других компаниях эти дополнительные цели могут быть встроены в процесс преемственности:
Компании разрабатывают сложные модели для характеристики своей практики преемственности и развития. Большинство из них отражают циклическую серию действий, которые включают следующие основные принципы:
Во многих компаниях за последние несколько лет акцент сместился с планирования рабочих мест на развитие, уделяя гораздо больше внимания управлению ключевыми моментами, которые имеют решающее значение для растущих лидеров глобального бизнеса. В этом отношении более активны компании Северной Америки, за ними следуют страны Европы и Латинской Америки.
PepsiCo, IBM и Nike предоставляют современные примеры так называемого подхода «планирования игры» к управлению преемственностью и талантами. В этих и других компаниях ежегодные обзоры дополняются постоянной серией дискуссий между руководителями высшего звена о том, кто готов взять на себя более широкие роли. Ожидаются вакансии, и список имен готовится с учетом самого высокого потенциала и готовности к переезду. Реорганизация организации рассматривается как критически важная возможность использовать шаги развития, которые послужат большему благу предприятия.
Оценка - ключевая практика эффективного планирования преемственности. Не существует общепринятой формулы для оценки будущего потенциала лидеров, но многие инструменты и подходы продолжают использоваться и сегодня, от личностного и когнитивного тестирования до командных интервью и моделирования, а также других методов Центра оценки. Эллиот Жак и другие утверждали, что важно сосредоточить оценки только на важнейших факторах, определяющих будущие результаты. Жак разработал убедительные аргументы в пользу измерения способности кандидатов управлять сложностью, сформулировав надежное рабочее определение бизнес-аналитики. Психометрический профиль когнитивного процесса (CPP) является примером инструмента, используемого при планировании преемственности для измерения способности кандидатов управлять сложностью в соответствии с определением Жака.
Компании изо всех сил пытаются найти методы, которые были бы эффективными и практичными. Понятно, что лидеры, полагающиеся на инстинкт и чутье при принятии решений о продвижении по службе, часто оказываются неэффективными. Исследования показывают, что наиболее действенными методами оценивания являются те, которые предполагают использование нескольких методов и особенно нескольких оценщиков. «Калибровочные собрания», состоящие из старших руководителей, могут быть весьма эффективными при оценке списка потенциальных старших руководителей с помощью правильных инструментов и фасилитатора.
В связи с тем, что организации сталкиваются с растущей сложностью и неопределенностью в своей операционной среде, некоторые предлагают отойти от подходов, основанных на компетенциях. В будущем, которое становится все труднее прогнозировать, лидерам необходимо будет видеть возможности в нестабильности, выявлять закономерности в сложности, находить творческие решения проблем, помнить о долгосрочных стратегических целях для организации и общества в целом и сохранять неопределенность до тех пор, пока оптимальное время для принятия решения.
Специалисты в этой области, включая ученых, консультантов и корпоративных практиков, придерживаются многих твердых взглядов на эту тему. Наилучшая практика в этой области - скользкая концепция. На эту тему есть много размышлений, которые могут оказаться ценными для читателей, например, «Разоблачение 10 главных мифов об управлении талантами», журнал «Управление талантами», Дорис Симс, декабрь 2009 г. Труднее найти статьи, основанные на исследованиях. Совет по корпоративному лидерству, Институт передовой практики (BPI) и Центр творческого лидерства, а также Общество планирования человеческих ресурсов являются источниками некоторых эффективных материалов, основанных на исследованиях.
С годами организации изменили свой подход к планированию преемственности. То, что раньше было жестким и конфиденциальным процессом отбора руководителей в преемники компании, теперь становится более гибкой и прозрачной практикой, которая определяет лидеров с высоким потенциалом и включает программы развития, готовящие их к занятию руководящих должностей. По состоянию на 2017 год корпорации рассматривают планирование преемственности как часть целостной стратегии, называемой «управление талантами». Согласно компании PEMCO, «управление талантами определяется как действия и процессы на протяжении всего жизненного цикла сотрудников: набор и найм, адаптация, обучение, профессиональное развитие, управление производительностью, планирование персонала, развитие лидерства, карьерный рост, межфункциональные рабочие задания., планирование преемственности и процесс увольнения сотрудников ". Управляя внутренними талантами, компании должны «знать, правильными ли людьми продвигаются ли нужные люди в нужные места в нужное время». Эффективная стратегия планирования преемственности в сочетании с надежными программами карьерного роста поможет нарисовать более многообещающее будущее для сотрудников.
В значительной части литературы обсуждается планирование преемственности. Первой книгой, полностью посвященной этой теме, была «Преемственность руководителей» Уолтера Малера. В 1970-е годы Малер отвечал за формирование процесса преемственности в General Electric, который стал золотым стандартом корпоративной практики. Малер, на которого сильно повлиял Питер Друкер, написал еще три книги по вопросу о наследовании, и все они больше не издаются. Его коллеги, Стив Дроттер и Грег Кеслер, а также другие подробно рассказали о работе Малера в своих трудах. «Линия лидерства: как построить компанию, основанную на лидерстве», написанная Чараном, Дроттером и Ноэлем, заслуживает внимания. В новом отредактированном сборнике материалов под редакцией Маршалла Голдсмита описаны многие современные примеры в крупных компаниях.
Большинство крупных корпораций назначают владельца процесса для управления талантами и преемственностью. Ресурсы для работы широко варьируются - от числа высококвалифицированных внутренних консультантов до ограниченной профессиональной поддержки, выполняемой в роли специалистов по персоналу общего профиля. Часто эти кадровые ресурсы отделены от внешних кадровых или кадровых функций. По состоянию на 2017 год некоторые компании стремятся объединить внутренний и внешний персонал. Другие более склонны интегрировать управление преемственностью с процессом управления производительностью, чтобы упростить работу линейным руководителям.
Необходима предварительная подготовка к замене генерального директора в семейных фирмах. Роль советников важна, поскольку они помогают с переходом лидерства между лидерами нынешнего поколения и преемниками. Консультанты помогают семейным предприятиям развить собственные лидерские качества. Этот процесс относительно долгий, если преемники хотят, чтобы их принимали все сотрудники. Им нужно постепенно занимать более высокие руководящие должности, чтобы их уважали. В ходе этого процесса преемников просят развить различные навыки, такие как лидерство. Именно здесь роль советников полностью демонстрирует ее важность. Это когда руководящая должность делится между лидером первого поколения, вторым и советниками. Консультант помогает в общении, потому что эмоциональные факторы между членами семьи могут плохо повлиять на компанию. Консультанты помогают управлять всем в течение заранее определенного периода времени и делают процесс преемственности менее болезненным и насыщенным для всех. В таких случаях временное руководство обычно лучше для компании. Сотрудники могут привыкнуть к изменениям, знакомясь с будущим генеральным директором.
С глобальным распространением малых и средних предприятий вопросы преемственности и непрерывности бизнеса становятся все более распространенными. Когда владелец бизнеса становится недееспособным или умирает, часто бывает необходимо закрыть здоровый бизнес. Или во многих случаях преемники наследуют здоровый бизнес, который вынужден обанкротиться из-за отсутствия доступной ликвидности для уплаты налогов на наследство и других налогов. Правильное планирование помогает избежать многих проблем, связанных с правопреемством и передачей права собственности.
Планирование выхода из бизнеса - это совокупность знаний, которые начали развиваться в Соединенных Штатах в конце 20-го века и теперь распространяются по всему миру. Упражнение по планированию выхода из бизнеса начинается с того, что акционер (-и) компании определяет свои цели в отношении возможного выхода, а затем выполняет свой план, как следует из следующего определения:
Планирование выхода из бизнеса - это процесс явного определения связанных с выходом целей для владельца (ов) бизнеса, за которым следует разработка комплексной стратегии и дорожной карты, которые учитывают все личные, деловые, финансовые, юридические и налоговые аспекты. достижения этих целей, обычно в контексте планирования преемственности и непрерывности бизнеса. Цели могут включать максимизацию (или постановку цели) выручки, минимизацию риска, быстрое закрытие транзакции или выбор инвестора, который обеспечит процветание бизнеса. Стратегия также должна учитывать непредвиденные обстоятельства, такие как болезнь или смерть.
Следует учитывать все личные, финансовые и деловые аспекты. Это также хорошее время для планирования эффективного перевода с точки зрения возможных применимых налогов на наследство, налога на прирост капитала или других налогов.
Продажа бизнеса - не единственная форма выхода. Формы выхода могут также включать первичное публичное размещение акций, выкуп менеджментом, передачу фирмы ближайшим родственникам или даже банкротство. Привлечение финансовых стратегических или финансовых партнеров также может рассматриваться как форма выхода в той мере, в какой это может помочь обеспечить преемственность и выживание бизнеса.
В развитых странах так называемая демографическая волна " бэби-бумеров " сейчас достигает стадии, когда необходимо серьезно подумать о выходе. Следовательно, ожидается, что в ближайшие годы важность планирования выхода из бизнеса будет еще больше возрастать.
Преемственность малого бизнеса, как правило, сосредоточена на том, как бизнес будет продолжать работать после того, как его основатель или начальная руководящая команда уйдет на пенсию или иным образом покинет бизнес. В то время как малые предприятия в целом часто терпят неудачу после ухода своей первоначальной руководящей команды, планирование преемственности может привести к значительному увеличению шансов на продолжение бизнеса.
В контексте планирования преемственности, когда малый бизнес принадлежит группе менеджеров или партнеров, следует подумать о передаче бизнеса партнерам, о том, как будет осуществляться управление уходом из бизнеса и как доли или доли владения будут оцениваться с целью продажи или выкупа.
Когда преемственность происходит в иерархии компании, планы преемственности должны учитывать вопросы, которые могут возникнуть, связанные с удержанием предполагаемого преемника, возможностью зависти со стороны других сотрудников и тем, как другие сотрудники отреагируют, когда они узнают о плане преемственности. Дополнительные проблемы могут возникнуть, если правопреемство принадлежит члену семьи, особенно если более одного ребенка управляющего владельца работают на бизнес или если братья и сестры, которые не работают в бизнесе, получат доли, не вкладывая времени и энергии в бизнес..
Малый бизнес и, возможно, особенно семейный бизнес, выигрывают от создания дисциплинированного процесса преемственности, включающего:
Никакую часть процесса нельзя торопить, так как процесс интеграции, как ожидается, займет около двух лет.
