Адаптация

редактировать
Модель адаптации (адаптирована из Bauer Erdogan, 2011)

Адаптация; также известна как организационная социализация, это менеджмент жаргон, впервые созданный в 1970-х годах, который относится к механизму, с помощью которого новые сотрудники приобретают необходимые знания, навыки и поведение, чтобы стать эффективными членами организации и инсайдеры. В Соединенных Штатах, например, до 25% сотрудников являются новичками в организации, участвующими в процессе адаптации.

Тактика, используемая в этом процессе, включает официальные встречи, лекции, видео, печатные материалы или компьютерную ориентацию. которые описывают операции и культуру организации, в которую входит сотрудник. Этот процесс известен в других частях мира как «вводный курс» или обучение..

Исследования документально подтвердили, что методы социализации, такие как адаптация, приводят к положительным результатам для новых сотрудников. К ним относятся более высокая удовлетворенность работой, более высокая производительность труда, большая приверженность организации, а также снижение профессионального стресса и намерения бросить курить.

Содержание

  • 1 Предпосылки успеха
    • 1.1 Характеристики нового сотрудника
    • 1.2 Поведение нового сотрудника
    • 1.3 Отношения между сотрудником и руководителем
  • 2 Тактика
    • 2.1 Модель Ван Маанена и Шайна (1979)
      • 2.1.1 Коллективная и индивидуальная социализация
    • 2.2 Модель Джонса (1986)
    • 2.3 Формальные ориентации
    • 2.4 События найма
    • 2.5 Менторство
  • 3 Регулировка сотрудников
    • 3.1 Четкость ролей
    • 3.2 Самоэффективность
    • 3.3 Социальное принятие
    • 3.4 Знание организационной культуры
  • 4 Результаты
  • 5 Ограничения и критика теории адаптации
  • 6 Исполнительная адаптация
  • 7 Социализация в онлайн-организациях
  • 8 Рекомендации для практиков
  • 9 См. Также
  • 10 Ссылки
  • 11 Дополнительная литература

Предпосылки успеха

Исследователи разделили процесс трех широких категорий адаптации: характеристики нового сотрудника, поведение нового сотрудника и организационные усилия.

Характеристики нового сотрудника

Характеристики нового сотрудника пытаются идентифицировать ключевые черты личности в адаптации сотрудников, которые бизнес рассматривает как полезный. Ниже приведены некоторые ключевые характеристики и их преимущества в деловой литературе.

«Проактивная личность» относится к тенденции брать на себя ответственность за ситуации и достигать контроля над своим окружением. Считается, что этот тип личности полезен для сотрудников, помогая им лучше адаптироваться к организации и становиться высокофункциональными членами организации, а также повышает удовлетворенность и производительность

Черты личности Большой пятерки - открытость, сознательность, экстраверсия, покладистость и невротизм - поощряются, поскольку они помогают более конгруэнтным членам в процессе организации.

Любопытство, как полагают, также играет существенную роль в процессе адаптации новичка и определяется как «желание получить знания», которое стимулирует индивидуальное изучение культуры и норм организации.

Наконец, сотрудники сегментируются на основе уровней опыта сотрудников, поскольку это оказывает существенное влияние на понимание и способность ассимилироваться в новой роли.

Поведение новых сотрудников

Поведение новых сотрудников относится к процессу поощрения и выявления поведения, которое считается полезным для корпоративной культуры и процесса адаптации.

Два примера такого поведения - построение отношений и поиск информации и обратной связи. Также будет указана предполагаемая важность такого поведения.

Поиск информации происходит, когда новые сотрудники задают вопросы своим коллегам и начальству, пытаясь узнать об их новой работе и нормах, ожиданиях, процедурах и политиках компании. Это считается полезным на протяжении всего процесса адаптации и за пределами характеристик функционального сотрудника в целом.

Поиск обратной связи аналогичен поиску информации, но относится к усилиям новых сотрудников по оценке того, как вести себя в их новой организации. Новый сотрудник может попросить коллег или начальство высказать свое мнение о том, насколько хорошо он или она выполняет определенные служебные задачи или соответствует ли определенное поведение социальному и политическому контексту организации. В поисках конструктивной критики своих действий новые сотрудники узнают, какое поведение ожидается, приемлемо или осуждается в компании или рабочей группе. Примеры запросов обратной связи различаются в зависимости от культурного контекста, например, люди с высоким уровнем самоутверждения и культуры с низким дистанцией власти сообщают о большем количестве запросов обратной связи, чем новички в культурах, где самоутверждение низкое, а дистанция власти высокая.

Также называется нетворкинг, построение отношений включает в себя усилия сотрудника по развитию товарищества с коллегами и даже с руководителями. Этого можно достичь неформально, просто поговорив со своими новыми коллегами во время перерыва на кофе или с помощью более формальных средств, таких как участие в заранее организованных корпоративных мероприятиях.

Отношения между сотрудником и руководителем

Позитивное общение и отношения между сотрудниками и руководителями важны для морального духа работников. Способ доставки сообщения влияет на то, как руководители развивают отношения и чувства к сотрудникам. При развитии отношений оценка личной репутации, стиля доставки и содержания сообщений играет важную роль в восприятии между руководителями и сотрудниками. Тем не менее, когда руководители оценивали рабочую компетентность, они в первую очередь сосредотачивались на содержании того, что они обсуждали, или на сообщении. Создание межличностных профессиональных отношений между сотрудниками и руководителями в организациях помогает укреплять продуктивные рабочие отношения.

Тактика

Организации вкладывают много времени и ресурсов в обучение и ориентацию новых сотрудников компании. Организации различаются разнообразием видов деятельности по социализации, которые они предлагают для интеграции новых продуктивных работников. Возможные действия включают тактику социализации, формальные программы ориентации, стратегии найма и возможности наставничества. Тактика социализации или тактика ориентации разрабатывается на основе потребностей, ценностей и структурной политики организации. Организации отдают предпочтение либо систематическому подходу к социализации, либо подходу «тони или плыви», когда новым сотрудникам приходится без всякого руководства определять существующие нормы и ожидания компании.

Модель Ван Маанена и Шайна (1979)

Джон Ван Маанен и Эдгар Х. Шейн выделили шесть основных тактических измерений, которые характеризуют и представляют все способы, которыми организации могут различаться в своих подходах. к социализации.

Коллективная и индивидуальная социализация

Коллективная социализация - это процесс принятия группы новых сотрудников и предоставления им одинакового обучения. Примеры этого включают: базовую подготовку / учебный лагерь для военной организации, присяги для братств / женских клубов и образование в аспирантуре. Индивидуальная социализация позволяет новичкам пройти уникальное обучение отдельно от других. Примеры этого процесса включают, но не ограничиваются: программы ученичества, специальные стажировки и обучение на рабочем месте.

Формальная и неформальная социализация

Формальная социализация означает, что новички обучаются отдельно от нынешних сотрудников в рамках организация. Эти методы позволяют выделить новичков или полностью отделить их от других сотрудников. Формальная социализация наблюдается в таких программах, как полицейские академии, стажировки и ученичество. Неформальные процессы социализации практически не требуют усилий, чтобы различить две группы. Неформальная тактика создает менее пугающую среду для новобранцев, чтобы они могли изучить свои новые роли методом проб и ошибок. Примеры неформальной социализации включают обучение на рабочем месте, программы ученичества без четко определенной роли и использование ситуационного подхода, при котором новичок помещается в рабочую группу без роли рекрута.

Последовательная и случайная социализация

Последовательная социализация - это степень, в которой организация предоставляет новичкам идентифицируемые шаги, которым они должны следовать в процессе адаптации. Случайная социализация происходит, когда последовательность шагов, ведущих к целевой роли, неизвестна, а прогресс социализации неоднозначен; например, несмотря на то, что существует множество шагов или стадий, ведущих к определенным организационным ролям, не существует определенного порядка, в котором эти шаги должны быть предприняты.

Фиксированная и переменная социализация

Этот параметр относится к тому, предоставляет ли организация расписание для полной социализации. Фиксированная социализация дает новому сотруднику точное знание времени, которое потребуется для прохождения определенного прохождения. Например, некоторых стажеров-менеджеров можно направить на "ускоренные пути", когда от них требуется ежегодно принимать задания, несмотря на их собственные предпочтения. Различные методы позволяют новичкам завершить процесс адаптации, когда они чувствуют себя комфортно в своем положении. Этот тип социализации обычно ассоциируется с многообещающей карьерой в бизнес-организациях; это происходит из-за нескольких неконтролируемых факторов, таких как состояние экономики или текучесть кадров, которые определяют, будет ли данный новичок повышен до более высокого уровня или нет.

Последовательная и дизъюнктивная социализация

Процесс последовательной социализации относится к опытным члены организации наставляют новичков. Одним из примеров последовательной социализации может быть первый год полицейского, которому поручено патрулирование с офицером, который проработал в правоохранительных органах в течение длительного периода времени. Под дизъюнктивной социализацией, напротив, понимается ситуация, когда новички не следуют указаниям своих предшественников; не назначаются наставники для информирования новобранцев о том, как выполнять свои обязанности.

Социализация инвестирования и отчуждения

Эта тактика указывает на степень, в которой процесс социализации либо подтверждает, либо отрицает личную идентичность новых сотрудников. Процессы социализации инвестиций документируют, какие положительные характеристики новички привносят в организацию. При использовании этого процесса социализации организация использует уже существующие навыки, ценности и отношения. Социализация отчуждения - это процесс, который организации используют, чтобы отвергать и устранять важность личных качеств нового сотрудника; это сделано для того, чтобы ассимилировать их с ценностями рабочего места. Многие организации требуют, чтобы новички разорвали прежние связи и забыли старые привычки, чтобы создать новое представление о себе, основанное на новых предположениях.

Таким образом, тактика влияет на процесс социализации, определяя тип информации, которую получают новички, источник этой информации и легкость ее получения.

Модель Джонса (1986)

Основываясь на работе Ван Маанена и Шайна, Джонс (1986) предположил, что предыдущие шесть измерений можно свести к двум категориям: институционализированная и индивидуализированная социализация. Компании, использующие институциональную тактику социализации, реализуют пошаговые программы, ориентируются на группы и реализуют программы наставничества. Один из примеров организации, использующей институциональную тактику, включает новичков в университетах, которые могут посещать ориентационные выходные перед началом занятий. Другие организации используют индивидуализированную тактику социализации, при которой новый сотрудник немедленно начинает работать на своей новой должности и по ходу дела выясняет нормы, ценности и ожидания компании. В этой системе ориентации люди должны играть более активную роль в поиске информации и установлении рабочих отношений.

Формальная ориентация

Независимо от используемой тактики социализации, формальные программы ориентации могут облегчить понимание корпоративная культура и знакомит новых сотрудников с их рабочими ролями и социальной средой организации. Формальные программы ориентации состоят из лекций, видеозаписей и письменных материалов. Более современные подходы, такие как ориентирование на компьютер и Интернет, использовались организациями для стандартизации программ обучения в филиалах. Обзор литературы показывает, что программы ориентации успешно отражают цели, историю и структуру власти компании.

События набора

События набора персонала играют ключевую роль в определении того, какие потенциальные сотрудники являются хорошо подходит для организации. Мероприятия по подбору персонала позволяют сотрудникам собрать исходную информацию об ожиданиях организации и корпоративной культуре. Предоставляя реалистичное представление о том, на что похожа жизнь внутри организации, компании могут отсеивать потенциальных сотрудников, которые явно не подходят для организации; люди могут определить, какие агентства по трудоустройству наиболее подходят для их личных ценностей, целей и ожиданий. Исследования показали, что новые сотрудники, которые получают большой объем информации о работе до социализации, как правило, лучше адаптируются. Организации также могут предоставить реалистичные предварительные просмотры вакансий, предлагая возможности стажировки.

Менторство

Менторство продемонстрировало важность в социализации новых сотрудников. Острофф и Козловски (1993) обнаружили, что новички с наставниками становятся более осведомленными об организации, чем новички без них. Наставники могут помочь новичкам лучше управлять своими ожиданиями и чувствовать себя комфортно в новой среде посредством советов и социальной поддержки. Чатман (1991) обнаружил, что новички с большей вероятностью усвоили ключевые ценности культуры своей организации, если бы они проводили время с назначенным наставником и посещали общественные мероприятия компании. Литература также указывает на важность демографического соответствия между наставниками и подопечными в организации. Эншер и Мерфи (1997) исследовали влияние сходства (расы и пола) на количество контактов и качество наставнических отношений. Что часто отличает быстрые программы адаптации от более медленных, так это не наличие наставника, а наличие «приятеля», того, кого новичок может с комфортом задать тривиальные вопросы («Как мне заказать канцелярские товары?») Или политически чувствительный («Чье мнение здесь действительно важно?»). Друзья могут помочь установить отношения с коллегами способами, с которыми не всегда может помочь начальник новичка.

Регулировка сотрудников

Ясность ролей

Ясность ролей описывает новую понимание сотрудником своих должностных обязанностей и роли в организации. Одна из целей процесса адаптации - помочь новичкам снизить неопределенность, облегчая им правильное и эффективное выполнение своей работы. Поскольку часто существует разрыв между основными обязанностями, перечисленными в должностных инструкциях, и конкретными повторяемыми задачами, которые сотрудники должны выполнять, чтобы добиться успеха в своих ролях, жизненно важно, чтобы менеджеры были обучены обсуждать именно то, что они ожидают от своих сотрудников. Плохая программа адаптации может привести к тому, что сотрудники будут демонстрировать низкую продуктивность, потому что они не уверены в своих точных ролях и обязанностях. Благодаря эффективной программе адаптации сотрудники будут особенно продуктивными; они лучше понимают, чего от них ждут. Организации выигрывают от повышения четкости ролей для нового сотрудника. Ясность ролей не только означает большую продуктивность, но и связана как с удовлетворением работой, так и с приверженностью организации.

Самоэффективность

Самоэффективность - это степень, в которой новые сотрудники чувствуют себя способными успешного выполнения и выполнения своих обязанностей. Сотрудники, которые чувствуют, что могут выполнять свою работу, работают лучше, чем те, кто чувствует себя подавленным на новой должности; Исследования показали, что удовлетворенность работой, организационная приверженность и текучесть кадров коррелируют с чувством собственной эффективности. Исследования показывают, что социальная среда, которая поощряет командную работу и автономию сотрудников, помогает повысить чувство компетентности; это также результат поддержки со стороны коллег и управленческой поддержки, которая меньше влияет на чувство собственной эффективности. Управление может работать на повышение самоэффективности несколькими способами. Один из них включает четкие ожидания от сотрудников с последствиями невыполнения требований. Руководство также может предлагать программы повышения самоэффективности, подчеркивая способность сотрудников использовать свои существующие инструменты и навыки для решения проблем и выполнения задач.

Социальное принятие

Социальное признание дает новым сотрудникам поддержка, необходимая для успеха. Хотя ясность ролей и самоэффективность важны для способности новичка соответствовать требованиям работы, чувство «приспособления» может многое сделать для его взгляда на рабочую среду и, как было показано, увеличивает приверженность организации и уменьшить оборот. Для того, чтобы адаптация была эффективной, сотрудники должны помогать в своем собственном процессе адаптации, взаимодействуя с другими коллегами и руководителями в социальном плане и вовлекая себя в функции, связанные с другими сотрудниками. Продолжительность найма также определяет общественное признание, часто влияя на то, насколько сотрудник готов изменить, чтобы сохранить групповую близость. Люди, которых нанимают на ожидаемую долгосрочную должность, с большей вероятностью будут работать над тем, чтобы соответствовать основной группе, избегая серьезных конфликтов. Сотрудники, от которых ожидается краткосрочная работа, часто меньше инвестируют в поддержание гармонии с коллегами. Это влияет на уровень принятия со стороны существующих групп сотрудников, в зависимости от будущих перспектив трудоустройства нового сотрудника и его готовности соответствовать.

Идентичность также влияет на социальное признание. Если человек с маргинализованной идентичностью чувствует, что его не принимают, он столкнется с негативными последствиями. Было доказано, что, когда ЛГБТ сотрудники скрывают свою личность на работе, они подвергаются более высокому риску психических и физических заболеваний. Кроме того, они с большей вероятностью будут испытывать низкое удовлетворение и неуверенность в своей работе. Сотрудникам с ограниченными возможностями может быть сложно быть принятым на рабочее место из-за убеждений коллег о способности человека выполнять свои задачи. Чернокожие сотрудники, которых не принимают на рабочем месте и сталкиваются с дискриминацией, испытывают снижение удовлетворенности работой, что может привести к их плохой работе на рабочем месте, что приводит к финансовым расходам и расходам на персонал.

Знание организационной культуры

Знание организационной культуры указывает на то, насколько хорошо новый сотрудник понимает ценности, цели, роли, нормы и общую организационную среду компании. Например, в некоторых организациях могут быть очень строгие, но невысказанные правила относительно того, как следует проводить взаимодействие с начальством или являются ли сверхурочные часы нормой и ожидаемым. Знание своей организационной культуры важно для новичка, стремящегося адаптироваться к новой компании, поскольку оно позволяет получить общественное признание и помогает выполнять рабочие задачи в соответствии со стандартами компании. В целом, знание организационной культуры связано с повышением удовлетворенности и приверженности, а также с уменьшением текучести кадров.

Результаты

Исторически организации упускали из виду влияние деловых практик на формирование устойчивого отношения к работе и недооценили его влияние на финансовый успех. Отношение сотрудников к работе особенно важно с точки зрения организации, поскольку они связаны с вовлеченностью сотрудников и эффективностью на работе. Отношение сотрудников к вовлеченности, например приверженность организации или удовлетворенность, являются важными факторами производительности труда сотрудника. Это дает организациям значительную денежную прибыль. Как показали исследования, люди, которые довольны своей работой и демонстрируют организационную приверженность, могут работать лучше и иметь более низкую текучесть кадров. Незанятые сотрудники очень дорого обходятся организациям с точки зрения снижения производительности и потенциальных расходов на повторный найм. Процесс адаптации может иметь как краткосрочные, так и долгосрочные результаты. Краткосрочные результаты включают: самоэффективность, ясность ролей и социальную интеграцию. Самоэффективность - это уверенность, которую испытывает новый сотрудник при переходе на новую работу. Ясность ролей - это их ожидания и знания о должности. Социальная интеграция - это новые отношения, которые они формируют, и то, насколько комфортно они чувствуют себя в этих отношениях, когда они заняли это положение. Долгосрочные результаты состоят из приверженности организации и удовлетворенности работой. То, насколько удовлетворен сотрудник после адаптации, может помочь компании или помешать ей добиться успеха.

Ограничения и критика теории адаптации

Результаты организационной социализации были положительно связаны с процессом из, но не желательны для всех организаций. Джонс (1986) и Аллен и Мейер (1990) обнаружили, что тактика социализации связана с обязательствами, но отрицательно связана с ясностью ролей. Поскольку формальная тактика социализации защищает новичка от его полных обязанностей во время «изучения веревок», существует вероятность путаницы в ролях, когда новый сотрудник полностью входит в организацию. В некоторых случаях организации желают определенного уровня несоответствия между людьми и организацией, чтобы достичь результатов за счет новаторского поведения. В зависимости от культуры организации может быть более желательным увеличить двусмысленность, несмотря на потенциально отрицательную связь с организационной приверженностью.

Кроме того, исследователи социализации серьезно обеспокоены продолжительностью времени, которое требуется новичкам для адаптации. Было очень сложно определить роль, которую играет время, но как только продолжительность корректировки определена, организации могут дать соответствующие рекомендации относительно того, что наиболее важно на различных этапах процесса корректировки.

Дальнейшие критические замечания включают использование специальных ориентационных занятий для ознакомления новичков с организацией и укрепления их организационной приверженности. Хотя эти сеансы были признаны формальными и ритуальными, исследования показали, что они неприятны или травмируют. Ориентационные занятия - это часто используемая тактика социализации, однако сотрудники не считают их полезными, и никакие исследования не подтверждают их преимущества.

Адаптация руководителей

Адаптация руководителей - это приложение общих принципов адаптации, чтобы помочь новым руководителям стать продуктивными членами организации. Это включает в себя привлечение, адаптацию, ассимиляцию и ускорение работы новых руководителей. Команды по найму подчеркивают важность максимально использовать этап «медового месяца» нового сотрудника в организации, период, который описывается как первые 90–100 дней или первый полный год.

Эффективная адаптация новых сотрудников руководители - важный вклад менеджеров по найму, непосредственных руководителей руководителей или специалистов по персоналу в долгосрочный успех организации; Правильно проведенная адаптация руководителей может повысить продуктивность и удержание руководителей, а также сформировать корпоративную культуру. 40 процентов руководителей, нанятых на высшем уровне, вытесняются, терпят неудачу или увольняются в течение 18 месяцев без эффективной социализации.

Адаптация ценна для сторонних сотрудников или тех, кто нанят не из организации, руководителей. Этим людям может быть сложно выявить личные, организационные и ролевые риски в сложных ситуациях, когда им не хватает формальной помощи при адаптации. Адаптация также является важным инструментом для руководителей, которых продвигают на новые должности и / или переводят из одного бизнес-подразделения в другое.

Социализация в онлайн-организациях

Эффективность социализации зависит от структуры и коммуникации внутри организации, а также легкость присоединения к организации или выхода из нее. Этим онлайн-организации отличаются от обычных. Этот тип общения затрудняет развитие и поддержание социальных отношений с другими членами группы и ослабляет приверженность организации. Присоединение к онлайн-сообществам и выход из них обычно требует меньших затрат, чем обычная организация найма, что приводит к более низкому уровню приверженности.

Процессы социализации в большинстве онлайн-сообществ неформальны и индивидуальны по сравнению с социализацией в обычных организациях. Например, у скрывающихся в онлайн-сообществах обычно нет возможностей для формального наставничества, потому что они с меньшей вероятностью будут известны существующим членам сообщества. Другой пример - WikiProjects, группа, ориентированная на выполнение задач, в Википедии, которая редко использует тактику институциональной социализации для социализации новых членов, которые присоединяются к ним, поскольку они редко назначают новому участнику наставника или предоставляют четкие инструкции. Третий пример - социализация новичков в сообществе разработчиков программного обеспечения с открытым исходным кодом Python. Несмотря на то, что существуют четкие рабочие процессы и отдельные социальные роли, процесс социализации по-прежнему неформальный.

Рекомендации для практиков

Ученые из MIT Sloan предполагают, что практикам следует стремиться разработать стратегию адаптации, которая учитывает индивидуальные характеристики новичка и поощряет проактивное поведение, такое как поиск информации, которое помогает облегчить развитие ясности ролей, самоэффективности, социального принятия и знания организационной культуры. Исследования неизменно показывают, что это дает ценные результаты, такие как высокое удовлетворение работой (степень, в которой человек получает удовольствие от характера своей работы), приверженность организации (связь, которую человек ощущает с организацией) и эффективность работы сотрудников, поскольку а также более низкая текучесть кадров и снижение намерений бросить курить.

Что касается структуры, данные показывают, что формальная институционализированная социализация является наиболее эффективным методом адаптации. Новые сотрудники, которые завершают такие программы, как правило, испытывают более позитивное отношение к работе и более низкий уровень текучести по сравнению с теми, кто использует индивидуальную тактику. Факты говорят о том, что личные приемы более эффективны, чем виртуальные. Хотя изначально кажется, что для компании дешевле использовать стандартные компьютерные программы ориентации, исследования показали, что сотрудники больше узнают о своих ролях и культуре компании через личную ориентацию.

См. Также

Ссылки

Дополнительная литература

  • Ashforth, BE, Saks, AM (1996). Тактика социализации: продольные эффекты адаптации к новичку. Журнал Академии менеджмента, 39, 149–178.
  • Фост, Э. А., и Ботеро, И. К. (2012). Личная репутация: влияние восходящего общения на впечатления о новых сотрудниках. Management Communication Quarterly, 26 (1), 48–73. doi : 10.1177 / 0893318911411039.
  • Груман, Дж. А., Сакс, А. М., и Цвейг, Д. Л. (2006). Организационная тактика социализации и проактивное поведение новичков: интегративное исследование. Journal of Vocational Behavior, 69, 90–104.
  • Кляйн, Х. Дж., Фан, Дж. И Проповедник, К. Дж. (2006). Влияние раннего опыта социализации на овладение содержанием и результаты: посреднический подход. Journal of Vocational Behavior, 68, 96–115.
  • Ван Маанен, Дж. И Шейн, Э., Х. 1979. К теории организационной социализации. В BM Staw (Ed.) Research in Organizational Behavior, 1, pp. 209–264, Greenwich, CT: JAI Press.
Последняя правка сделана 2021-06-01 11:34:29
Содержание доступно по лицензии CC BY-SA 3.0 (если не указано иное).
Обратная связь: support@alphapedia.ru
Соглашение
О проекте