Войти
«Экономическое обоснование разнообразия » вытекает из развития моделей разнообразия на рабочем месте с 1960-х гг. Первоначальная модель разнообразия была основана на позитивных действиях, опирающихся на силу закона и необходимости соблюдать равные возможности в сфере занятости, поставленные в Законе о гражданских правах 1964 года. Равные возможности трудоустройства основывались на идее, что любой человек, имеющий академическую или физическую квалификацию для выполнения конкретной работы, может стремиться (и, возможно, преуспеть) в получении указанной работы без дискриминации по признаку личности. Эта основанная на соблюдении модель привела к мысли, что символизм был причиной того, что человек был принят на работу в компанию, когда он отличался от доминирующей группы. Неудовлетворенность со стороны групп меньшинств в конечном итоге изменила и / или повысила желание добиться идеальных возможностей трудоустройства на каждой работе.
Затем появилась модель социальной справедливости и расширила идею о том, что людям, не входящим в доминирующую группу, должны быть предоставлены возможности на рабочем месте не только потому, что это было установлено в качестве закона, но и потому, что это было правильным поступком. Кевин Салливан, бывший вице-президент Apple Inc., сказал, что «инициативы по разнообразию должны продаваться как бизнес, а не как социальная работа». Эта модель по-прежнему вращалась вокруг идеи токенизма, но она также привнесла понятие найма на основе «хорошего соответствия».
В модели дефицита считается, что организации, которые не имеют сильной культуры включения разнообразия, будут способствовать снижению производительности, увеличению невыходов на работу и более высокой текучести, что будет приводят к увеличению затрат компании. У предприятий с большим разнообразием меньше шансов добиться успеха попыток объединения.
В журнальной статье Тейлора Кокса-младшего «Мультикультурная организация» Кокс говорит о трех типах организаций, которые сосредоточены на развитии культурного разнообразия. Это три типа: монолитная организация, множественная организация и многокультурная организация. В монолитной организации степень структурной интеграции (присутствие людей из разных культурных групп в одной организации) минимальна. Этот тип организации может иметь меньшинство среди сотрудников, но не на руководящих и властных должностях.
Множественная организация имеет более разнородный состав, чем монолитная организация, и предпринимает шаги, чтобы в большей степени включать представителей культурных фоны, которые отличаются от доминирующей группы. Этот тип организации направлен на расширение прав и возможностей тех, кто находится с маргинализованной точки зрения, поощряя возможности для продвижения и руководящие должности .
Разнообразие рабочих мест можно разделить на однополые и смешивать пол. Он фокусируется в основном на «различиях, основанных на идентичности между двумя или более людьми». Многокультурная организация не только состоит из множества различных культурных групп или представителей разных полов, но и ценит это разнообразие. Он поощряет здоровые конфликты как источник избегания группового мышления.
Исследование успешных многокультурных организаций (в отличие от монолитных и множественных организаций) можно понять, применив теории лидерство, которые со временем эволюционировали. Лидерские качества Теория предполагает, что лидерство зависит от физических и социальных качеств человека и в значительной степени основано на европейских культурах. Ситуационное лидерство, где баланс управления поведением в отношениях и задач на стороны, подчеркните мультикультурные организации.
Сочетание «трансформационного лидерства » и «дискурсивного лидерства» позволяет и поощряет менеджеров среднего звена использовать разнообразие в качестве влиятельного ресурса для повышения эффективности организации. В журнале прикладной поведенческой науки, C.L. Уолк определяет управление разнообразием на рабочем месте как «согласование взаимодействия между культурно разнообразными группами и умение жить в среде, характеризующейся культурным разнообразием».
Отсутствуют документальные свидетельства за заявленные преимущества разнообразия для организации и отдельных лиц. Сторонники разнообразия заявляют (не представляя доказательств), что разнообразие принесет существенные потенциальные выгоды, такие как более совершенное принятие решений и улучшенное решение проблем, больший творческий потенциал и инновации, что приведет к усилению разработки продукта и более успешному маркетингу для различных типов клиентов. Также утверждается, что разнообразие дает организациям возможность конкурировать на глобальных рынках. Утверждается, что простое признание разнообразия в корпорации помогает связать множество талантов внутри организации. Также утверждается, что акт признания разнообразия позволяет сотрудникам с этими талантами чувствовать себя нужными и иметь чувство принадлежности, что, как утверждается, увеличивает их приверженность компании и позволяет каждому из них вносить свой уникальный вклад.
Теория точки зрения предполагает, что маргинальные группы привносят другую точку зрения в организацию, которая бросает вызов статус-кво, поскольку их социально сконструированное мировоззрение будет отличаться от взглядов доминирующей группы. Хотя точка зрения доминирующей группы часто будет иметь больший вес, она поощряет сосуществование конфликтующих точек зрения внутри организации, что создаст форум для возникновения санкционированного конфликта. Теория точки зрения дает голос тем, кто в состоянии увидеть модели поведения, которые тем, кто погружен в культуру, трудно признать. С этой точки зрения, эти уникальные и различные точки зрения помогают искоренить групповое мышление, которое может развиваться внутри однородной группы. Скотт Пейдж (Scott Page, 2007) математическое моделирование командной работы отражает эту точку зрения. Его модели продемонстрировали, что разнородные команды постоянно превосходят однородные команды по множеству задач. Однако Пейдж отмечает, что разнообразие в командной работе не всегда является простым делом и что существует множество проблем, связанных с созданием инклюзивной среды на рабочем месте для разнообразия мыслей и идей. Например: «Если мы посмотрим на данные о том, работают ли разноплановые коллекции людей лучше, чем более однородные коллекции, мы увидим неоднозначные результаты на всех уровнях. На уровне страны мы обнаружим, что в странах с развитой экономикой этническое разнообразие оказывается полезным. в более бедных странах это вызывает проблемы. В городах мы видим аналогичные эффекты. У разнообразия есть те же плюсы и минусы. Когнитивное разнообразие увеличивает инновации. Разнообразие предпочтений ведет к склокам »(стр. 14). Кроме того, «у нас нет логических оснований полагать, что группы с разной идентичностью будут работать лучше, чем группы с однородной идентичностью - если только мы не верим, что таинственные коллективные когнитивные способности возникают в результате взаимодействия людей с разными идентичностями» (стр. 326).
Одной из самых больших проблем, с которой сталкивается организация при попытке принять более инклюзивную среду, является ассимиляция для любого члена за пределами доминирующей группы. Взаимодействие между властью, идеологией и дискурсивными действиями, укрепляющими гегемонистскую структуру организаций, является предметом многих исследований. Все, от организационных символов, ритуалов и историй, служит для поддержания позиции власти, которую занимает доминирующая группа.
Когда организации нанимают или продвигают на руководящие должности лиц, не являющихся частью этой доминирующей группы, между ними возникает напряженность. социально сконструированная организационная норма и принятие культурного разнообразия. Некоторые утверждали, что культурное разнообразие на рабочем месте усилит межличностные конфликты. Часто этих людей наставляют и обучают, чтобы они усвоили необходимые черты для включения в привилегированную группу, вместо того, чтобы принимать их за различия. Согласно статье журнала «Культурное разнообразие на рабочем месте: состояние поля», Марлен Г. Файн объясняет, что «тем, кто ассимилируется, лишают возможности выражать свое истинное« я »на рабочем месте; они вынуждены подавлять значительную часть их жизнь в социальном контексте, который составляет большую часть их повседневных встреч с другими людьми ". Далее Файн отмечает, что «у людей, которые тратят значительное количество энергии на то, чтобы справиться с инопланетной средой, остается меньше энергии для выполнения своей работы. Ассимиляция не просто создает ситуацию, в которой люди, отличающиеся от других, могут потерпеть неудачу, она также снижает продуктивность организаций ». То есть, имея разнообразную рабочую силу, руководству, возможно, придется работать усерднее, чтобы достичь того же уровня производительности, что и при менее разнообразной рабочей силе.
Еще одна проблема, с которой сталкиваются организации, стремящиеся создать более разнообразную рабочую силу, - это управление разнообразным населением. Управление разнообразием - это больше, чем просто признание различий в людях. Ряд теоретиков организации предположили, что очень разнообразными рабочими коллективами бывает трудно мотивировать и управлять ими по разным причинам. Основная проблема - недопонимание внутри организации. Файн сообщил об исследовании «рабочих групп, которые были культурно разнообразны и обнаружили, что межкультурные различия приводят к недопониманию». То есть разнообразный персонал привел к проблемам для менеджмента. Смысл сообщения никогда не может быть полностью разделен, потому что нет двух людей, переживающих события одинаково. Даже когда носители языка и не носители языка получают одни и те же сообщения, они могут интерпретировать информацию по-разному. Однако есть компетенции, которые помогают развивать эффективную коммуникацию в различных организационных средах. Эти навыки включают самоконтроль, сочувствие и принятие стратегических решений.
Поддержание культуры, которая поддерживает идею голоса сотрудников (особенно для маргинализированных членов группы), является еще одной проблемой для разнообразной организации. Когда организационная среда не поддерживает инакомыслие, сотрудники могут решить хранить молчание, опасаясь последствий, или они могут искать альтернативные безопасные способы выражения своей озабоченности и разочарования, такие как онлайн-форумы и собрания групп по интересам. Находя подобные возможности для выражения несогласия, люди могут начать собирать коллективную поддержку и генерировать коллективное осмысление, которое создает голос для маргинализированных членов, чтобы они могли иметь коллективный голос для инициирования изменений.
Можно выделить три подхода к управлению корпоративным разнообразием: либеральные изменения, радикальные изменения и трансформационные изменения.
Либеральная концепция признает равенство возможностей в практика, когда все люди имеют возможность свободно и на равных соревноваться за социальные награды. Цель модели либеральных изменений - иметь справедливый рынок труда, из которого выбирается лучший человек для работы исключительно на основе результатов деятельности. Для поддержки этой концепции была создана структура формальных правил, и лица, определяющие политику, несут ответственность за обеспечение соблюдения этих правил для всех, чтобы никто не подвергался дискриминации. Подход либеральных изменений сосредотачивается на законе, соблюдении и юридических санкциях за несоблюдение.
Одна из слабых сторон либеральной точки зрения состоит в том, что формальные правила не могут охватывать все аспекты трудовой жизни, поскольку почти всегда есть неформальный аспект работы, такой как группы по интересам, скрытые стенограммы и альтернативные неформальные каналы связи.
В отличие от либерального подхода, радикальные изменения направлены на непосредственное вмешательство в практику рабочих мест, чтобы добиться сбалансированной рабочей силы, а также справедливого распределения награды среди сотрудников. Таким образом, радикальный подход больше ориентирован на результат, чем на формирование правил, обеспечивающих равное обращение. Одним из основных инструментов радикальных изменений являются квоты, которые устанавливаются компаниями или национальными учреждениями с целью регулирования разнообразия рабочей силы и равных возможностей.
Аргументы за и против систем квот в компаниях или государственных учреждениях включают противоположные идеи, такие как квоты
Система квот была введена в шведском парламенте с целью обеспечения того, чтобы женщины составляли, по крайней мере, «критическое меньшинство» в 30-40% населения. все места в парламенте. С момента введения системы представительство женщин в парламенте резко возросло даже выше установленной квоты. Сегодня 47% депутатов парламента - женщины, что заметно по сравнению со среднемировым показателем в 19%.
Трансформационные изменения охватывают повестку дня равных возможностей для удовлетворения насущных потребностей а также долгосрочные решения. В краткосрочной перспективе он внедряет новые меры для минимизации предвзятости в таких процедурах, как набор персонала, продвижение по службе и общение. Однако долгосрочная перспектива рассматривается как проект трансформации организаций. Этот подход признает существование систем власти и стремится бросить вызов существующей гегемонии посредством реализации ценностей равенства.
Одним из иллюстративных примеров трансформационных изменений является управление старением; Молодые сотрудники считаются более инновационными и гибкими, в то время как сотрудники старшего возраста связаны с более высокими затратами на зарплату, пособия и потребности в здравоохранении. Поэтому компании могут предпочесть молодых сотрудников старшему персоналу. Благодаря применению трансформационной концепции немедленное вмешательство обеспечивает необходимое облегчение, пока происходит долгосрочный культурный сдвиг.
На краткосрочную перспективу организация может принять законодательство, предотвращающее дискриминацию по возрасту (например, Закон о дискриминации по возрасту в сфере занятости ). Однако для долгосрочного решения негативные стереотипы о пожилых сотрудниках необходимо заменить позитивным осознанием того, что пожилые сотрудники могут повысить ценность рабочего места благодаря своему опыту и базе знаний. Чтобы сбалансировать эту идею с преимуществами инноваций и гибкости, которые приходят с молодежью, идеально подходит сочетание возрастов в рабочей силе. Благодаря трансформационным изменениям краткосрочное решение дает организации время, необходимое для внедрения глубоко укоренившихся культурных изменений, ведущих к более инклюзивной среде.
Преднамеренные «программы разнообразия» могут помочь организациям, сталкивающимся с быстрыми демографическими изменениями на местном потребительском рынке и в кадровом резерве, помогая людям работать и лучше понимать друг друга.
Реализация Инициативы по включению разнообразия должны начинаться с приверженности сверху. При обязательстве высшего руководства организации изменить существующую культуру на культуру включения разнообразия, процесс управления изменениями разнообразия может быть успешным. Этот процесс включает в себя анализ текущего состояния организации с помощью аудита разнообразия, создание стратегического плана действий, получение поддержки путем обращения к заинтересованным сторонам и привлечение людей к ответственности посредством измеримых результатов.
Портал организации труда 