Войти
A Директор по персоналу (CHRO ) или Директор по персоналу (CPO ) - корпоративный служащий, который курирует все аспекты управления человеческими ресурсами и производственных отношений политик, практик и операций в организации. Аналогичные названия должностей включают: главный специалист по персоналу, главный кадровый директор, исполнительный вице-президент по персоналу и старший вице-президент по персоналу. Роли и обязанности типичного CHRO можно разделить на следующие категории: специалист по кадровой стратегии, руководитель по организационным вопросам и эффективности, владелец службы управления персоналом, регулятор соответствия и управления, а также наставник и советник высшего руководства и совета директоров директора. CHRO также могут участвовать в выборе и ориентации членов совета директоров, вознаграждении руководителей и планировании преемственности. Кроме того, такие функции, как связь, оборудование, связи с общественностью и связанные области, могут входить в сферу действия роли CHRO. Все чаще руководители по персоналу подчиняются непосредственно генеральным директорам и являются членами комитетов высшего уровня компании (например, исполнительного комитета или офиса генерального директора).
роль CHRO быстро развивалась, чтобы удовлетворить потребности в человеческом капитале организаций, работающих в различных нормативно-правовых и трудовых средах. В то время как CHRO когда-то фокусировались на человеческих ресурсах организаций всего в одной или двух странах, сегодня многие контролируют сложные сети сотрудников на более чем одном континенте и реализуют стратегии развития персонала в глобальном масштабе. Специалисты по персоналу особенно важны в настоящее время, помогая компаниям ориентироваться в кадровых вопросах, связанных с выходом на развивающиеся рынки, а также в разработке политики в области труда, подходящей для различных регионов мира, при сохранении основной культуры компании.
Стратегическая роль CHRO также расширилась, поскольку рабочая сила все чаще состоит из работников умственного труда, а компаниям требуются более совершенные системы, чтобы конкурировать за дефицитных высококвалифицированных работников. Вместо того, чтобы сосредотачиваться исключительно на вопросах человеческих ресурсов и предоставлении услуг, CHRO должны сконцентрироваться на создании сильных потоков талантов, чтобы улучшить процесс принятия решений в организации и обеспечить будущий рост. Эти изменения в деловой среде потребовали от CHRO уделять больше внимания талантам, возможностям и корпоративной культуре.
Согласно ежегодному опросу, проводимому крупнейшей отраслевой группой для CHRO, Ассоциацией кадровой политики в США, главные проблемы, вызывающие озабоченность CHRO на протяжении многих лет, можно разделить примерно на три большие категории: таланты, способности и культура.
Управление талантами включает повышение качества и глубины талантов, в том числе акцент на преемственности и лидерстве / развитии сотрудников. В отдельном опросе более 200 руководителей отдела кадров США и Европы профессор Университета Южной Каролины Патрик Райт обнаружил, что почти все участники назвали «талант» главным приоритетом в повестке дня своего генерального директора для HR.
Управление корпоративными возможностями включает в себя работу с быстрыми изменениями в технологиях, глобализацией и все более сложным внешним контекстом государственных постановлений и государственной политики (влияющих на отношения профсоюзов и сотрудников, компенсацию руководителей, здравоохранение, пенсионные программы, здоровье и безопасность и т. Д.).
Ожидается, что ключевые необходимые возможности будут зависеть от компании в зависимости от бизнес-стратегии и глобальной конкурентной среды. Адаптация к новым технологиям и источникам информации и коммуникаций имеет важное значение для успеха всех компаний. Другие возможности, которые функция HR должна помочь компании в развитии, включают: управление внешним контекстом, управление персоналом из нескольких поколений, адаптацию к изменениям и эффективную работу в различных культурах и бизнес-структурах.
К культурным вопросам относятся организационные изменения, гибкость, социальные сети, этика и ценности, инновации, ориентация на клиента, вовлеченность сотрудников, разнообразие и инклюзивность, а также мультикультурализм. 42>
Отдел кадров играет ведущую роль в формировании культуры компании. Обеспечение передачи и понимания ценностей компании на всех уровнях, обеспечение ясности в отношении ожидаемого поведения всех сотрудников и развитие культуры высокой производительности являются важными аспектами роли CHRO. Когда поведение сотрудника несовместимо с ценностями компании, отдел кадров отвечает за справедливое разрешение таких ситуаций. Функция HR также помогает организации установить и поддерживать высокий уровень вовлеченности и приверженности сотрудников.
Компании все чаще полагаются на внешних партнеров, совместные предприятия, а также на слитые и приобретенные компании как на источники инноваций, возможностей и роста. Создание культуры, поддерживающей такое внешнее партнерство, - это область, в которой функция HR играет важную роль.
Обобщая результаты недавнего исследования руководителей HR, Рэнди Макдональд, бывший руководитель отдела кадров IBM, указал, что Три ключевых пробела в кадрах, которые CHRO называют самыми большими возможностями для HR:
CHRO - это высшее положение в сфере управления персоналом, но те, кто достигает этой роли, достигают ее, выполняя различные функции как в рамках функции управления персоналом, так и на других функциональных и руководящих должностях как внутри своей компании, так и в разных отраслях и у работодателей. В опросе 2011 года, проведенном среди высших руководителей отдела кадров, примерно две трети руководителей отдела кадров указали, что в какой-то период своей карьеры они работали вне отдела кадров. Также наблюдается значительный сдвиг между компаниями: только 36% американских специалистов по персоналу получают свои позиции за счет внутреннего продвижения. Что касается опыта работы с персоналом, то одно исследование показало, что наиболее распространенной областью функционального опыта для СНЧ является управление талантами; следующий наиболее распространенный опыт - это компенсации и льготы, за ним следует организационная культура. Текущие СНЧ имеют более широкий функциональный опыт в сфере управления персоналом, чем их предшественники, и менее вероятно, что они имели опыт в трудовых отношениях, чем предыдущие СНЧ.
Две недавно опубликованные книги о профессии начальника отдела кадров: «Мастера талантов: почему умные лидеры ставят людей выше цифр», написанные Биллом Конати и Рэмом Чараном; и «Директор по кадрам», Пэт Райт, «Определение роли руководителей кадровых ресурсов», предлагают взгляды на профессию от ведущих специалистов-практиков.
Неизменным главным приоритетом для СНЧ является управление талантами. Эва Сэйдж-Гэвин, бывший руководитель отдела кадров компании Gap в статье «Директор по кадрам, определение роли руководителей кадровых ресурсов», подчеркивает этот момент, говоря: «... в конце концов, вы и ваша команда являетесь талантливыми экспертами. менеджмент и должен уметь понимать и отличать хорошие таланты от отличных... Определение критических позиций, отличных атрибутов, необходимых для их заполнения, и соответствующее определение приоритетных стратегий найма были ключом к успеху, независимо от того, работал ли я с инженерами, дизайнерами одежды или международными операциями управление ". Кевин Кокс, главный исполнительный директор American Express, утверждает, что «великие руководители высшего звена (и великие генеральные директора) понимают, что талант нужно развивать вдумчиво, но не поэтапно. Правильный баланс между« растяжкой »и« над головой »не является это нелегко, но это жизненно важно для успеха стратегии талантов мирового уровня ».
CHRO помогает компании создавать устойчивые конкурентные преимущества за счет отбора и развития лучших талантов, которые обладают способностями, которые помогают дифференцировать компанию от конкурентов. Конати и Чаран подчеркивают этот момент в Talent Masters, отмечая, что «длится только одна компетенция. Это способность создавать устойчивый, самообновляющийся поток лидеров. Деньги - это просто товар. Талант дает преимущество. Мы не можем сказать лучше, чем Рон Нерсесян, глава группы электронных измерений Agilent Technologies: «В конце концов, развитие человеческих талантов - это все, что нужно для компании. Все наши продукты скоропортящиеся. Единственное, что остается, - это институциональное обучение и развитие навыков и способностей, которыми мы обладаем в наших людях ».
Другие ведущие руководители по персоналу подчеркивают дополнительные аспекты лидерства в сфере управления персоналом, такие как достижение результатов с помощью глобального команда - основная задача, обозначенная Хью Митчеллом, - и разработка и распространение ценностного предложения для сотрудников, которое выделит компанию в ее усилиях по привлечению и удержанию талантов, необходимых для достижения ее бизнес-целей, как подчеркивается Майкл Дэвис, бывший главный исполнительный директор General Mills.
