Войти
Во многих книгах по менеджменту цитируется апокрифическая история о занятом уборщиком в НАСА, который на вопрос Кеннеди, что он сделал, ответил: «Я помогаю отправить человека на Луну». Вовлеченность сотрудников является фундаментальным понятием в усилиях по пониманию и описанию, как качественно, так и количественно, природы отношений между организация и ее сотрудники. «Вовлеченный сотрудник» определяется как человек, который полностью поглощен своей работой и с энтузиазмом относится к ней и поэтому предпринимает позитивные действия для продвижения репутации и интересов организации. Вовлеченный сотрудник положительно относится к организации и ее ценностям. В отличие от этого, незанятый сотрудник может варьироваться от человека, выполняющего минимум работы на работе (также называемого «выбегом»), до сотрудника, который активно наносит ущерб результатам работы и репутации компании.
Следовательно, можно ожидать, что организация с «высокой» вовлеченностью сотрудников превзойдет организации с «низкой» вовлеченностью сотрудников.
Вовлеченность сотрудников впервые появилась как концепция в теории управления в 1990-х годах, получив широкое распространение в практике управления в 2000-х, но до сих пор оспаривается. Он находится в неопределенной связи с более ранними конструкциями, такими как моральный дух и удовлетворенность работой. Несмотря на академическую критику, практика взаимодействия с сотрудниками прочно укоренилась в управлении человеческими ресурсами и внутренними коммуникациями.
Вовлеченность сотрудников сегодня стала синонимом таких терминов, как «опыт сотрудников» и «удовлетворенность сотрудников ». Актуальность в большей степени обусловлена подавляющим большинством профессионалов нового поколения в рабочей силе, которые более склонны «отвлекаться» и «отвлекаться» на работе. Недавний опрос, проведенный StaffConnect, показывает, что сегодня подавляющее число корпоративных организаций (74,24%) планировали улучшить качество обслуживания сотрудников в 2018 году.
Уильям Кан предоставил Первое формальное определение вовлечения персонала как «использование самих себя членов организации в их рабочих ролях; в вовлечении люди используют и выражают себя физически, когнитивно и эмоционально во время ролевых выступлений».
В 1993 году Schmidt et al. предложил мост между существовавшей ранее концепцией «удовлетворенность работой » и вовлеченностью сотрудников с определением: «вовлеченность сотрудника в работу, приверженность и удовлетворенность работой. Вовлеченность сотрудника является частью удержания сотрудников. " Это определение объединяет классические конструкции удовлетворенности работой (Smith et al., 1969) и приверженности организации (Meyer Allen, 1991).
Определение вовлеченности сотрудников остается проблематичным. В своем обзоре литературы в 2011 году Воллард и Шак выделяют четыре основных подконцепции в рамках этого термина:
Определения вовлеченности различаются в зависимости от того, какое значение они придают отдельным лицам v s организация в создании взаимодействия. Недавняя практика распределила движущие силы вовлеченности по всему этому спектру, от психики отдельного сотрудника (например, многообещающие услуги по подбору персонала, которые будут отфильтровывать `` не заинтересованных '' соискателей работы), чтобы сосредоточиться в основном на действиях и инвестициях, которые организация делает для поддержки взаимодействие.
Эти проблемы с определениями потенциально серьезны для практикующих специалистов. С разными (и часто частными) определениями измеряемого объекта статистику из разных источников трудно сопоставить. Работа по взаимодействию остается открытой для вызова, заключающегося в том, что ее основные допущения, как их описывает Том Киной, являются «нормативными » и «желательными», а не аналитическими или операционными - и поэтому риск быть замеченным другими участниками организации как риторика "материнства и яблочного пирога".
До того, как Кан использовал этот термин в середине 1990-х, был исследован ряд концепций, касающихся вовлеченности сотрудников в теории управления. Моральный дух сотрудников, трудовая этика, продуктивность и мотивация изучались в рамках, восходящих к работе Мэри Паркер Фоллетт в начале 1920-х годов. Основанные на опросах исследования лидерства и группового морального духа во время Второй мировой войны вселили дополнительную уверенность в том, что такие свойства можно исследовать и измерять. Позже Фредерик Герцберг пришел к выводу, что положительная мотивация обеспечивается менеджерами, которые предоставляют своим сотрудникам возможности для развития, деятельность, которую он назвал «вертикальным обогащением».
Благодаря широкому диапазону определений появляется множество потенциальных участников, способствующих желаемому уровню вовлеченности сотрудников. Некоторые примеры:
Эйлин Аппельбаум и ее коллеги (2000) изучили 15 сталелитейных заводов, 17 производителей одежды и 10 производителей электронных приборов и оборудования для обработки изображений. Их цель состояла в том, чтобы сравнить традиционные производственные системы с гибкими высокопроизводительными производственными системами, включающими команды, обучение и системы поощрительной оплаты. Во всех трех отраслях предприятия, применяющие методы высокой вовлеченности, показали превосходные результаты. Кроме того, рабочие на предприятиях с высокой вовлеченностью проявили более позитивное отношение, в том числе доверие, организационную приверженность и истинное удовольствие от работы. Эта концепция приобрела популярность, поскольку различные исследования продемонстрировали связь с производительностью. Это часто связано с понятием голоса сотрудника и наделением полномочиями.
В двух исследованиях сотрудников в сфере страхования жизни изучается влияние представлений сотрудников о том, что они обладают властью принимать решения, достаточными знаниями и информацией для выполнения работы. эффективно и вознаграждает за высокую производительность. Оба исследования включали большие выборки сотрудников (3 570 сотрудников в 49 организациях и 4 828 сотрудников в 92 организациях). В обоих исследованиях методы управления с высокой степенью вовлеченности были положительно связаны с моральным духом, удержанием сотрудников и финансовыми показателями фирмы. Watson Wyatt обнаружил, что организации с высокой приверженностью (одна с лояльными и преданными служащими) превзошли организации с низкой приверженностью на 47% в исследовании 2000 года и на 200% в исследовании 2002 года.
Сотрудники с наивысшим уровнем приверженности работают на 20% лучше и на 87% реже покидают организацию, что указывает на то, что вовлеченность связана с производительностью организации. Когда работодатели будут более чуткими, производительность, естественно, возрастет. 85% сотрудников в США считают, что их работодатели не проявляют сочувствия.
В исследовании фирм, оказывающих профессиональные услуги, Hay Group обнаружила, что офисы с вовлеченными сотрудниками были на 43% более продуктивными.. Удовлетворение работой также связано с производительностью.
Часто упускаются из виду уникальные особенности, потребности, мотивы и цели сотрудников, которые взаимодействуют с организационными факторами и вмешательствами, влияя на уровень вовлеченности.. С другой стороны, некоторые сотрудники всегда будут более (или менее) вовлечены и мотивированы, чем другие, как предполагает недавно введенная в действие конструкция драйва. Активность оценивается по 13 граням и трем аспектам (страсть, усилия, идеи).
Повышение вовлеченности - основная цель организаций, стремящихся понять и измерить вовлеченность. Вовлеченность сотрудников, определяемая Gallup, - это процент, в котором сотрудники полностью посвящают себя или счастливы, будучи связанными с задачами офиса
Представлены некоторые дополнительные моменты исследования движущих сил вовлеченности. ниже:
Теории приверженности скорее основаны на создании условий, при котором сотрудник будет чувствовать себя вынужденным работать в организации, тогда как теории вовлеченности нацелены на создание ситуации, в которой сотрудник по свободному выбору имеет внутреннее желание работать в интересах организации.
Недавние исследования были направлены на улучшение понимания того, как взаимодействуют такие переменные, как качество рабочих отношений и ценности организации, а также их связь с важными результатами работы. С точки зрения сотрудника, «результаты» варьируются от твердой приверженности к изоляции себя от организации.
Вовлеченность сотрудников может быть измерена с помощью опросов сотрудников, подробных опросов удовлетворенности сотрудников, прямой обратной связи, групповых обсуждений и даже интервью с сотрудниками, покидающими организацию.
Во все более конвергентном и глобализирующемся мире менеджерам необходимо развивать уникальные стратегии, которые позволяют сотрудникам сохранять заинтересованность, мотивацию и преданность своей работе. Было обнаружено, что баланс между работой и личной жизнью на индивидуальном уровне позволяет прогнозировать наличие высоко вовлеченной и производительной рабочей силы. Важным аспектом баланса между работой и личной жизнью является то, насколько хорошо человек чувствует, что он может уравновесить семью и работу. Семья - это культурная сила, которая отличается от своих ценностей, структур и ролей во всем мире. Однако семья может быть полезным инструментом для глобальных менеджеров, способствующим вовлечению в команду. Политика родительской поддержки принимается предприятиями по всему миру как стратегия создания устойчивой и эффективной рабочей силы. Исследования показывают, что компании, которые проводят политику платной родительской поддержки, повысили производительность труда на 70%. Более того, фирмы, предоставляющие оплачиваемый отпуск по уходу за ребенком, получили рост прибыли на 91%, предоставив родителям ресурсы для совмещения работы и личной жизни. Эти выводы подтверждаются теорией социального обмена,, которая предполагает, что работники чувствуют себя обязанными возвращать работодателям услугу усердным трудом и самоотверженностью, когда им компенсируют дополнительные льготы, такие как поддержка родителей.
При использовании родительской поддержки в качестве стратегии повышения глобального взаимодействия с персоналом менеджеры должны учитывать модель соответствия работе и жизни, которая учитывает различные культурные потребности семьи. Глобальные лидеры должны понимать, что ни одна культура не является одинаковой, и должны рассмотреть адаптивную и гибкую политику, чтобы соответствовать потребностям индивидуального уровня. Компании могут иметь разнообразное представительство среди своих сотрудников, что может не соответствовать политике, предлагаемой во внешней политической среде. Кроме того, по мере того, как компании расширяются по всему миру, важно избегать создания универсальной политики, которая может не соответствовать культурным условиям на борту. В исследовании, проведенном Faiza et al. (2017), центральность и влияние - два понятия, которые используются для информирования работодателей об индивидуальных культурных потребностях сотрудников. Центральность относится к пониманию организацией социальной и экологической сферы, в которой она работает. Это полезно, потому что менеджеры должны понимать внешние факторы, которые могут влиять на культурные потребности и / или напряженность, испытываемую сотрудниками. Далее, для организации было важно позволить сотрудникам влиять на политику, чтобы организация могла адаптировать политики в соответствии с потребностями сотрудников. Используя эти два фактора в сочетании с подходом к работе и личной жизни, организации могут создавать более продуктивные и целеустремленные сотрудники по всему миру.
Вовлеченность сотрудников открылась для отраслевых дебатов с такими вопросами, как:
Взаимодействие также применялось в отношении волонтеров, например, более заинтересованные Скаутские волонтеры, вероятно, будут больше удовлетворены руководством. Вовлеченность в работу связана с положительным внутренним психическим состоянием добровольца по отношению к требуемым задачам.
.
