Организационная архитектура

редактировать
Упрощенная схема организации

Организационная архитектура имеет два очень разных значения. В одном смысле он буквально относится к построенной среде организации, а в другом - метафорически относится к архитектуре как структуре, которая конкретизирует организации. Различные особенности организационной архитектуры бизнеса должны быть внутренне согласованными в стратегии, архитектуре и конкурентной среде.

  • Организационная архитектура или организационное пространство : влияние пространственной среды на людей внутри и вокруг организаций.
  • Организационная архитектура или организационный дизайн : создание ролей, процессов и формальных отношений отчетности в организации.

Организационное пространство описывает влияние пространственной среды на здоровье, разум и поведение людей внутри и вокруг организаций. Это область исследований, в которой междисциплинарность является центральной точкой зрения. Он основан на менеджменте, организации и архитектуре с добавлением знаний, например, из психологии окружающей среды, социальной медицины или пространственная наука. По сути, это можно рассматривать как специальную область знаний исследований организации и управления изменениями (люди) применительно к архитектуре. Этот взгляд на организационную архитектуру разработан в организационном пространстве.

Дизайн организации или архитектура организации как метафора обеспечивает основу, с помощью которой организация стремится реализовать свое ядро ​​качества, как указано в его заявлении о видении. Он обеспечивает инфраструктуру, в которой развернуты бизнес-процессы, и обеспечивает реализацию основных качеств организации во всех бизнес-процессах, развернутых внутри организации. Таким образом, организации стремятся последовательно реализовывать свои основные качества в услугах, которые они предлагают своим клиентам. Этот взгляд на организационную архитектуру подробно рассматривается ниже.

Содержание

  • 1 Содержание
  • 2 Дизайн
    • 2.1 Процесс и подход к дизайну
    • 2.2 Изменение организационной структуры
    • 2.3 Различные подходы
    • 2.4 Пять принципов хорошего дизайна
    • 2.5 Пять хороших Тесты дизайна
  • 3 Характеристики эффективного организационного дизайна
  • 4 Дифференциация и интеграция
  • 5 Роль менеджмента
  • 6 См. Также
  • 7 Ссылки
  • 8 Дополнительная литература

Содержание

По мнению большинства авторов, организационная архитектура - это метафора. Как и традиционная архитектура, она формирует организационное (некоторые авторы называют информационное) пространство, в котором будет протекать жизнь. Он также представляет собой концепцию, которая подразумевает связь между организационной структурой и другими системами внутри организации с целью создания уникальной синергетической системы, которая будет больше, чем просто сумма ее частей.

Традиционно организационная архитектура состоит из формальной организации (организационной структуры ), неформальной организации (организационной культуры ), бизнес-процессы, стратегия и наиболее важные человеческие ресурсы, потому что что такое организация, если не система людей? В таблице показаны некоторые подходы к организационной архитектуре.

Надлер Ташман (1997)Меррон (1995)Гэлбрейт (1995)Хеннинг (1997)Черчилль (1997)Corporate Transitions International (2004)
Видение, стратегические цели и стратегическое управлениеСтратегияРоль организацииСтратегия
Неформальная организацияОрганизационная культураСистемы вознагражденияСистемы вознагражденияОрганизационная культураОрганизационная культура
Формальная организацияОрганизационная структураОрганизационная структураГруппировкиОрганизационная структураОрганизационная структура
Бизнес-процессыПроцессы и боковые связиБизнес-процессы и дизайн работы
Человеческие ресурсыЧеловеческие ресурсыРазвитие человеческих ресурсовКоммуникация

цель организационной архитектуры - создать организацию, которая сможет непрерывно y создавать ценность для настоящих и будущих клиентов, оптимизируя и организуя себя.

Некоторые в разделе организационная архитектура понимают строительные блоки, которые являются обязательными для роста организации. Спроектировать организацию - значит создать сцену, на которой будет происходить драма жизни.

Дизайн

Процесс и подход к дизайну

Хотя процесс организационного проектирования не обязательно является линейным, для организации этого подхода был создан процесс из пяти этапов. Процесс разработки включает пять этапов:

  1. Экономическое обоснование и открытие
    1. Цель: составить бизнес-обоснование для изменения; сравните текущее состояние с будущим состоянием и последствиями, которые могут возникнуть.
    2. Веха: в конце этого этапа проблема, которую нужно решить, ясна.
  2. Стратегическое группирование
    1. Цель: определить, какие основные группировка работы создаст возможности, необходимые для реализации выбранной стратегии.
    2. Веха: принято решение об изменении структуры, которое поддерживает стратегию.
  3. Интеграция
    1. Цель: границы, созданные групповой работой, должны быть нарушены, чтобы обеспечить результаты для клиентов, партнеров и акционеров.
    2. Веха: части были связаны вместе и определены властные отношения.
  4. Талант и лидерство
    1. Цель: определить количество должностей, профиль кандидата, который будет занимать эти должности и который будет подчиняться руководителю новой (ых) структуры (ей).
    2. Веха: критические роли имеют была разработана, укомплектована и определена работа для исполнительной команды.
  5. Переход
    1. Цель: Установить план перехода с учетом логического плана реализации.
    2. Веха: изменение выполняется и ведет, и тщательный мониторинг изменений для подготовки к любым корректировкам

Изменение организационной структуры

Звездная модель организационного дизайна Гэлбрейта

Организационный дизайн может быть определен в узком смысле как процесс изменения организационной структуры и ролей. Его также можно более эффективно определить как согласование структуры, процесса, вознаграждений, показателей и таланта со стратегией бизнеса. Джей Гэлбрейт и Эми Кейтс убедительно доказали (основываясь на многолетней работе Гэлбрейта), что внимание ко всем этим организационным элементам необходимо для создания новых возможностей для конкуренции на данном рынке. Такой системный подход, который часто называют подходом «звездной модели», с большей вероятностью приведет к повышению производительности.

Структура организации может включать стратегические решения, но должным образом рассматривается как путь к эффективному осуществлению стратегии. Процесс проектирования почти всегда влечет за собой компромисс между одним набором структурных преимуществ. Многие компании попадают в ловушку многократных изменений в организационной структуре, которые приносят мало пользы бизнесу. Это часто происходит потому, что изменения в структуре относительно легко выполнить, создавая впечатление, что происходит что-то существенное. Это часто приводит к цинизму и замешательству внутри организации. Более сильное изменение происходит, когда есть четкие цели дизайна, движимые новой бизнес-стратегией, или силы на рынке требуют другого подхода к организации ресурсов.

Процесс проектирования организации часто объясняется поэтапно. Первый этап - это определение бизнес-модели, включая четкое представление о стратегии и целях дизайна. За этим шагом обычно следуют решения о «стратегической группировке», которые определяют фундаментальную архитектуру организации - по сути, решая, какие основные роли будут отчитываться наверху организации. Классические варианты стратегической группировки:

  • Поведение
  • Функция
  • Продукт или категория
  • Клиент или рынок
  • География
  • Матрица

Каждый из вариантов базовых строительных блоков для стратегической группировки имеет ряд преимуществ и недостатков. Однако такие общие плюсы и минусы не являются основанием для выбора лучшей стратегической группировки. Анализ должен быть выполнен относительно конкретной бизнес-стратегии.

Последующие этапы организационного проектирования включают в себя операционное проектирование процессов, ролей, мер и систем вознаграждения, за которыми следует подбор персонала и другие задачи по внедрению.

Эта область в некоторой степени специализирована по своей природе, и многие крупные и небольшие консалтинговые фирмы предлагают руководителям помощь в организационном проектировании. Некоторые компании пытаются создать внутренние кадровые ресурсы, направленные на поддержку инициатив по организационному дизайну. В этой области существует значительный объем литературы, возможно, начиная с работы Питера Друкера в его исследовании General Motors несколько десятилетий назад. Другие ключевые мыслители основывались на мышлении Друкера, в том числе Гэлбрейт (1973), Надлер и др. (1992) и Лоуренс и Лорш (1967).

Дизайн организации можно рассматривать как подмножество более широкой области эффективности организации и развития организации, оба из которых могут повлечь за собой более ориентированные на поведение решения для повышения эффективности, такие как поведение лидерства, эффективность команды и другие характеристики такого рода. Многие эксперты по организациям выступают за комплексный подход к этим дисциплинам, включая эффективные методы управления талантами.

Различные подходы

Существуют различные подходы к организационной архитектуре, включая

Пять принципов хорошего дизайна

  1. Принцип специализации - основная задача принципа специализации - как сгруппировать обязанности в подразделения. Границы подразделения должны быть определены для достижения важных доступных преимуществ.
  2. Принцип координации - этот принцип тесно связан с принципом специализации, чтобы гарантировать установление связей между подразделениями.
  3. Принцип знания и компетентности - основной задачей этого принципа является определение того, какие обязанности децентрализовать и какие иерархические уровни создать.
  4. Принцип контроля и обязательств - основной задачей в этом принципе является обеспечение того, чтобы менеджеры имели процесс для эффективного выполнения децентрализованных принципов.
  5. Принцип инноваций и адаптации - основная задача этого принципа - обеспечить возможность организации изменений и развития в будущем.

Пять хороших тестов дизайна

Каждый тест соответствует ранее упомянутым принципам.

  1. Тест на культуру специалиста (Принцип специализации)
  2. Тест на сложные связи (Принцип координации)
  3. Тест на избыточную иерархию (Принцип знания и компетентности)
  4. Тест на ответственность ( Принцип контроля и обязательств)
  5. Тест на гибкость (Принцип инноваций и адаптации)

Характеристики эффективного организационного дизайна

Некоторые системы эффективны и действенны, а другие - нет. Успешные системы могут быть связаны с навыками, приобретенными при проектировании системы, или с качеством управления, применяемым во время операций, или с тем и другим вместе. Успешные системы характеризуются своей простотой, гибкостью, надежностью, экономичностью и приемлемостью. Простота, гибкость и надежность, как правило, зависят от конструкции, тогда как экономичность и приемлемость относятся как к конструкции, так и к эксплуатации. Между этими характеристиками существует множество взаимосвязей; например, простота повлияет на экономичность и, возможно, надежность. Более того, менеджмент должен найти компромисс между экономичностью и надежностью, а также между технической эффективностью и организационным климатом. Достигнутый баланс определит, будут ли оптимизированы краткосрочные или долгосрочные цели.

  • Простота

Эффективная организационная система не должна быть сложной. Напротив, простота в дизайне - желаемое качество. Рассмотрим задачу передачи информации о работе системы и распределении ее входов. Задача не сложна, когда компонентов немного, а отношения между ними просты. Однако проблемы коммуникации множатся с каждым следующим этапом сложности.

Правильный метод сохранения простоты - использовать точные определения и обрисовать конкретную задачу для каждой подсистемы. Полные системы часто становятся сложными из-за огромного размера и характера операций, но эффективность и действенность все же могут быть достигнуты, если каждая подсистема сохраняет свою простоту.

  • Гибкость

Условия меняются, и менеджеры должны быть готовы соответствующим образом корректировать операции. Есть два способа приспособиться к изменяющейся операционной среде: разработать новые системы или изменить операционные системы. Существующую систему не следует модифицировать, чтобы приспособиться к изменению целей, но каждая система должна быть достаточно гибкой, чтобы интегрировать изменения, которые могут произойти либо в окружающей среде, либо в характере входных данных. Например, компания не должна использовать ту же систему для создания ракет, которую она использует для создания самолетов, или ту же систему для продажи страховки, которая изначально была разработана для продажи журналов. Однако должна быть возможность модифицировать существующую систему для производства одного и того же продукта или услуги разных размеров, разновидностей или типов.

Практическая система должна быть хорошо спроектирована, но не может быть полностью жесткой. Всегда будут незначительные отклонения от общего плана, и система должна иметь возможность адаптироваться к таким изменениям без чрезмерной путаницы. Преимущества, связанные с наличием гибкой системы, станут более очевидными, если мы рассмотрим сложность администрирования изменений.

  • Надежность

Надежность системы - важный фактор в организациях. Надежность - это последовательность, с которой поддерживаются операции, и может варьироваться от нулевого выхода (полный отказ или остановка работы) до постоянного или предсказуемого выхода. Типичная система работает где-то между этими двумя крайностями. Характеристики надежности могут быть встроены в систему путем тщательного выбора и расположения рабочих компонентов; система не более надежна, чем ее самый слабый сегмент. Когда требования к конкретному компоненту - например, к оператору, обладающему уникальными навыками - критичны, может оказаться целесообразным содержать резервного оператора. Во всех ситуациях следует предусмотреть возможность быстрого ремонта или замены в случае отказа. Один из действенных подходов к взаимосвязи надежности и технического обслуживания заключается в использовании такой формы конструкции, которая позволяет производить ремонт путем замены всего блока. Например, в некоторых телевизорах обычной практикой является замена всего участка сети, а не попыток найти неисправный компонент. Надежность не является столь важной проблемой, если можно произвести оперативный ремонт и восстановление.

  • Экономия

Эффективная система не обязательно является экономичной (эффективной) системой. Например, почтовая служба может придерживаться графика доставки почты, но только за счет найма большого количества дополнительных сотрудников. В этом случае эффективность почтовой системы снизится. В другом примере запасы можно контролировать с помощью комплексной системы управления запасами. Однако, если бы затраты на содержание склада превышали потенциальную экономию от такой степени контроля, система не была бы эффективной. Часто создание гораздо большей емкости для одного сегмента системы является дисфункциональным и дорогостоящим, чем для какой-либо другой части. Создание резервирования или обеспечение всех непредвиденных обстоятельств обычно нейтрализует эффективность работы системы. Когда цели системы включают достижение определенной задачи с наименьшими возможными затратами, должен быть некоторый компромисс между эффективностью и эффективностью. Когда цель системы - выполнить определенную миссию независимо от стоимости, компромисса быть не может.

  • Приемлемость

Любая система, независимо от того, насколько хорошо она спроектирована, не будет работать должным образом, если ее не примут люди, которые ее эксплуатируют. Если участники не верят, что это принесет им пользу, выступают против нее, вынуждены использовать ее или думают, что это плохая система, она не будет работать должным образом. Если система не будет принята, могут произойти две вещи: (1) система будет постепенно изменяться людьми, которые ее используют, или (2) система будет использоваться неэффективно и в конечном итоге выйдет из строя. Незапланированные изменения сложной системы могут свести на нет преимущества, связанные с ее использованием.

Дифференциация и интеграция

Основным соображением при проектировании организаций является разделение работы на разумные задачи (дифференциация) с одновременным уделением внимания координации этих действий и объединению их результатов в осмысленное целое (интеграция). При группировании действий можно следовать двум руководящим принципам:

  1. Единицы, которые имеют схожие ориентации и задачи, должны быть сгруппированы вместе. (Они могут усилить общую озабоченность друг друга, и договоренность упростит задачу координации общего менеджера).
  2. Подразделения, необходимые для тесной интеграции их деятельности, должны быть сгруппированы вместе. (Общий менеджер может координировать их через формальную иерархию.)

Когда подразделения не имеют одинаковых ориентаций и не разделяют свою деятельность, задача группировки становится более сложной. Например, если подразделения похожи по своему характеру и функциям, но также относительно независимы, менеджер должен основывать свое решение на наиболее подходящем способе группировки действий в соответствии со своим прошлым опытом.

A Сложная задача, связанная с определением системы-подсистемы, - это установить правильные границы операций. Чем конкретнее и отчетливее цели операции, тем легче установить границы. Другие факторы, такие как влияние окружающей среды, наличие людей и машин, график проектирования и эксплуатации, стоимость альтернативных конструкций и при установлении границ необходимо учитывать особые предубеждения дизайнеров.

Роль менеджмента

Дизайнеры с воображением имеют наилучший шанс сгруппировать людей и машины в рабочие комбинации, обладающие наибольшей эффективностью и действенностью в пределах признанных ограничений. Определенные характеристики должны быть преобразованы в эффективную и действенную систему - простота, гибкость, надежность, экономичность и приемлемость.

На этом этапе проектировщик должен определить, что нужно сделать для достижения заявленной цели (целей) и как общую задачу можно разделить на значимые блоки. Из множества возможных комбинаций следует выбрать одну, которая удовлетворяет критериям принятия решения лучше, чем другие альтернативы. Конечно, при принятии этого решения необходимо учитывать баланс между технической эффективностью и человеческим фактором, определяющим организационный климат. Конечный успех или неудача проекта в какой-то мере предопределены отношением руководства и отношениями между проектировщиками и теми, кто должен реализовать процесс.

системный подход предлагает новую роль для руководства. В традиционном представлении менеджер работал в строго структурированной жесткой системе, имеющей четко определенные цели, четкие взаимоотношения, жесткий контроль и иерархические информационные потоки. С точки зрения гибких (или открытых) систем, организация не статична, а постоянно развивается, чтобы соответствовать как внешним, так и внутренним изменениям. Роль менеджера - развивать жизнеспособную организацию, справляться с изменениями и помогать участникам установить динамическое равновесие. Леонард Сэйлз выразил проблему менеджера следующим образом:

«Единственная непреходящая цель - это усилие по построению и поддержанию предсказуемой, взаимной системы взаимоотношений, модели поведения которой остаются в разумных физических пределах. Но это поиск подвижного равновесия, поскольку параметры системы (разделение труда и средства управления) развиваются и меняются. Таким образом, менеджер стремится внести в мир закономерность, которая никогда не позволит ему достичь идеала ».

Системный подход не предлагает рецепта, облегчающего трудную и сложную работу менеджера. Скорее, это помогает ему понять и более эффективно действовать в реальности сложных систем. Системный подход предполагает, что операции не могут быть четко разделены на подразделения, а должны рассматриваться как перекрывающиеся подсистемы. Кроме того, он предполагает, что модели лидерства должны быть изменены, особенно при работе с профессионалами и высококвалифицированными специалистами, и что мотивация должна принимать форму активного, добровольного участия, а не насильственного подчинения.

Системное проектирование включает создание проектов и облегчение подсистем для выполнения определенных задач или программ. В этом подходе сеть человеческой независимости, необходимая для выполнения данной задачи, основана на совместной ответственности всех членов подсистемы. Напротив, традиционная организация ориентирована на функциональные характеристики, а объединяющая сила - это власть. Вместо того, чтобы направлять деятельность участников на подчинение правилам и четко структурированное поведение, системный подход обеспечивает основу для активного сотрудничества в выполнении требований задачи. На менеджера смотрят как на консультанта, который может помочь группе в достижении ее целей, а также как на источник власти и контроля. Таким образом, теория систем предоставляет структуру, с помощью которой концепции мотивации, лидерства и участия могут быть эффективно применены в организации.

Реализация, конечно же, подразумевается в коннотации проектирования систем; иначе это было бы не более чем пустое занятие. Отсюда следует, что взаимодействие между менеджерами и разработчиками систем имеет решающее значение, и необходимо способствовать взаимопониманию, чтобы максимизировать отдачу от усилий по проектированию. Система должна быть адаптирована к потребностям организации и постоянно адаптироваться по мере изменения обстоятельств. В общем смысле менеджеры ежедневно занимаются проектированием систем, когда они планируют действия и организуют системы для достижения целей. Специализированные группы персонала эволюционировали для выполнения таких задач, как долгосрочное планирование, организационные исследования и системное проектирование. Однако, поскольку менеджеры в конечном итоге несут ответственность за организационные усилия, они должны приложить особые усилия, чтобы помочь обеспечить разработку полезных систем и сделать деятельность по проектированию расширением роли менеджера, а не отдельной функцией.

Операционные менеджеры необходимо понимать требования организации к принятию решений и информацию, необходимую для поддержки системы. Хотя вероятность успеха в реализации значительно увеличивается, если руководство жизненно заинтересовано в проекте, технические знания и мотивация к изменениям с большей вероятностью можно найти в группах персонала. Решением очевидной дихотомии может стать командный подход со специалистами, поддерживающими операционных менеджеров, которые несут ответственность за успех проекта. Менеджер может посвятить таким усилиям либо неполный рабочий день, либо временно полный рабочий день, если этого требует задача.

Для реализации проекта, включающего интегрированную систему для всей компании, могут потребоваться годы. Если эксплуатационному персоналу делегированы ответственность и полномочия для такого проекта, особенно если им делегированы полномочия по составлению спецификаций, они также должны поддерживать достаточный контакт с повседневными операциями и сопутствующей информацией потоком к сохраняют свой опыт для принятия решений. Если среда является динамической или внутренние возможности претерпевают изменения, было бы разумно периодически переводить людей от операций к проектированию систем, чтобы постоянно обновлять опыт эксплуатации.

См. Также

Ссылки

Дополнительная литература

  • Кейтс, Эми и Грегори Кеслер. Структура и эффективность организации мостов: 5 способов активировать глобальную операционную модель. Хобокен, Нью-Джерси: John Wiley Sons, 2016.
  • Кейтс, Эми и Джей Р. Гэлбрейт. Проектирование вашей организации: использование звездной модели для решения 5 важнейших задач проектирования. Сан-Франциско: Джосси-Басс, 2007.
  • R.I. Бенджамин и Э. Левинсон, Структура для управления изменениями с помощью ИТ, Sloan Management Review, лето 1993.
  • Карен Дейл и Гибсон Баррелл. Пространства организации и организация пространства - сила, идентичность и материальность на работе, 2008.
  • Джей Гэлбрейт, Designing Organizations, Jossey-Bass Publishers, Сан-Франциско, 1995.
  • Рэймонд Э.. Майлз и Чарльз С. Сноу, Организационная адаптация, 2003.
  • Джозеф Морабито, Ира Сак и Анилкумар Бхате, Моделирование организации, 1999.
  • Дэвид А. Надлер, Марк К. Герштейн и Роберт Б. Шоу, Организационная архитектура, 1992.
  • Гарольд Г. Нельсон и Эрик Столтерман, Способ проектирования: Намеренное изменение в непредсказуемом мире: Основы и основы компетентности в дизайне, 2003.
Последняя правка сделана 2021-06-01 14:36:48
Содержание доступно по лицензии CC BY-SA 3.0 (если не указано иное).
Обратная связь: support@alphapedia.ru
Соглашение
О проекте