Войти
Инновационная бизнес-модель представляет собой итеративный и потенциально циклический процесс A бизнес-модель описывает обоснование того, как организация создает, доставляет и получает ценность в экономических, социальный, культурный или другой контекст. Процесс построения и модификации бизнес-модели также называется инновацией бизнес-модели и является частью бизнес-стратегии.
В теории и на практике термин бизнес-модель используется для широкого спектра неформальных и формальных описаний для представления основных аспекты бизнеса, включая цель, бизнес-процесс, целевых клиентов, предложения, стратегии, инфраструктуру, организационные структуры, источники снабжения, торговые практики, операционные процессы и политики, включая культуру.
В литературе представлены очень разные интерпретации и определения бизнес-модель. Систематический обзор и анализ ответов менеджеров на опрос определяет бизнес-модели как дизайн организационных структур для реализации коммерческих возможностей. Дальнейшие расширения этой логики дизайна подчеркивают использование повествования или согласованности в описаниях бизнес-моделей как механизмов, с помощью которых предприниматели создают чрезвычайно успешные растущие фирмы.
Бизнес-модели используются для описания и классификации предприятий, особенно в предпринимательской среде, но они также используются менеджерами внутри компаний для изучения возможностей будущего развития. Известные бизнес-модели могут служить «рецептами» для креативных менеджеров. В некоторых случаях бизнес-модели также упоминаются в контексте бухгалтерского учета для целей публичной отчетности.
С годами бизнес-модели стали намного более сложными. Бизнес-модель наживки и крючка (также называемая «бизнес-моделью бритвы и лезвий » или «бизнес-моделью связанных продуктов») была представлена в начале 20 века. Это включает предложение базового продукта по очень низкой цене, часто с убытком («приманка»), а затем начисление компенсационных регулярных сумм за пополнение запасов или сопутствующие продукты или услуги («крючок»). Примеры включают: бритва (приманка) и лезвия (крючок); сотовые телефоны (приманка) и эфирное время (крючок); компьютерные принтеры (приманка) и заправки для картриджей (крючок); и фотоаппараты (наживка) и принты (крючок). Вариант этой модели использовался Adobe, разработчиком программного обеспечения, который бесплатно раздал свое устройство для чтения документов, но взял за него несколько сотен долларов.
В 1950-х годах новые бизнес-модели пришли из McDonald's Restaurants и Toyota. В 1960-х новаторами были Wal-Mart и Гипермаркеты. В 1970-е годы появились новые бизнес-модели от FedEx и Toys R Us ; 1980-е годы из Blockbuster, Home Depot, Intel и Dell Computer ; 1990-е годы от Southwest Airlines, Netflix, eBay, Amazon.com и Starbucks.
Сегодня тип бизнес-моделей может зависеть от того, как используются технологии. Например, предприниматели в Интернете также создали совершенно новые модели, которые полностью зависят от существующих или появляющихся технологий. Используя технологии, предприятия могут привлечь большое количество клиентов с минимальными затратами. Кроме того, рост аутсорсинга и глобализации означал, что бизнес-модели должны также учитывать стратегический поиск поставщиков, сложные цепочки поставок и переходы к совместным, реляционным структурам контрактов.
Логика проектирования рассматривает бизнес-модель как результат создания новых организационных структур или изменения существующих структур для реализации новых возможностей. Джерри Джордж и Адам Бок (2011) провели всесторонний обзор литературы и опросили менеджеров, чтобы понять, как они воспринимают компоненты бизнес-модели. В этом анализе эти авторы показывают, что за тем, как предприниматели и менеджеры воспринимают и объясняют свою бизнес-модель, стоит логика дизайна. В дальнейшем расширении логики проектирования Джордж и Бок (2012) используют тематические исследования и данные опроса IBM о бизнес-моделях в крупных компаниях, чтобы описать, как генеральные директора и предприниматели последовательно создают повествования или истории, чтобы увести бизнес от одной возможности. к другому. Они также показывают, что, когда повествование бессвязно или компоненты истории не совпадают, эти предприятия имеют тенденцию к провалу. Они рекомендуют способы, с помощью которых предприниматель или генеральный директор может создать убедительные нарративы для изменений.
Берглунд и Сандстрём (2013) утверждали, что бизнес-модели следует понимать с точки зрения открытых систем, а не с точки зрения внутренней компании. Поскольку инновационные фирмы не имеют исполнительного контроля над окружающей их сетью, инновации в бизнес-моделях, как правило, требуют тактики мягкой силы с целью согласования разнородных интересов. В результате создаются модели открытого бизнеса, поскольку фирмы все больше полагаются на партнеров и поставщиков, предлагая новые виды деятельности, выходящие за рамки их компетенции. В исследовании совместных исследований и внешних поставщиков технологий Хаммель и др. (2010) аналогичным образом обнаружили, что при выборе деловых партнеров важно убедиться, что бизнес-модели обеих сторон дополняют друг друга. Например, они обнаружили, что важно выявить факторы ценности потенциальных партнеров, анализируя их бизнес-модели, и что полезно найти партнерские фирмы, которые понимают ключевые аспекты бизнес-модели собственной фирмы.
Университет Теннесси провел исследование деловых отношений, основанных на тесном сотрудничестве. Исследователи систематизировали свои исследования по бизнес-модели поиска поставщиков, известной как Vested (также называемой Vested Outsourcing ). Vested - это гибридная бизнес-модель поиска поставщиков, в которой покупатели и поставщики в рамках аутсорсинга или деловых отношений сосредотачиваются на общих ценностях и целях, чтобы создать договоренность, которая обеспечивает высокую степень сотрудничества и взаимовыгодность для каждого.
Приблизительно с 2012 года некоторые исследования и эксперименты выдвинули теорию о так называемой «жидкой бизнес-модели».
Sangeet Paul Choudary (2013) проводит различие между двумя широкими семействами бизнес-моделей в статье журнала Wired. Чоудари противопоставляет трубы (линейные бизнес-модели) платформам (сетевые бизнес-модели). В случае с трубами фирмы создают товары и услуги, выталкивают их и продают покупателям. Ценность создается на начальном этапе и потребляется на последующем этапе. Это линейный поток, очень похожий на воду, текущую по трубе. В отличие от пайпов, платформы не просто создают и выталкивают вещи. Они позволяют пользователям создавать и потреблять ценность.
Алекс Моазед, основатель и генеральный директор Applico, определяет платформу как бизнес-модель, которая создает ценность, облегчая обмены между двумя или более взаимозависимыми группами, обычно потребителями и производителями определенной ценности. В результате цифровой трансформации это преобладающая бизнес-модель 21 века.
В статье на MarketWatch Чоудари Ван Алстайн и Паркер далее объясняют, как бизнес-модели переходят с труб на платформы, что приводит к разрушению целых отраслей..
Успешная бизнес-модель платформы состоит из трех элементов. Toolbox создает соединение, облегчая другим пользователям подключение к платформе. Эта инфраструктура обеспечивает взаимодействие между участниками. Магнит создает притяжение, которое привлекает участников к платформе. В транзакционных платформах должны присутствовать как производители, так и потребители, чтобы достичь критической массы. Matchmaker поддерживает поток ценностей, устанавливая связи между производителями и потребителями. Данные лежат в основе успешного поиска партнеров и отличает платформы от других бизнес-моделей.
Chen (2009) заявил, что бизнес-модель должна учитывать возможности Web 2.0, такие как коллективный разум, сетевые эффекты, пользователь -сгенерированный контент, а также возможность самоулучшающихся систем. Он предположил, что сфера услуг, такая как авиалинии, перевозки, транспорт, гостиницы, рестораны, информационные и коммуникационные технологии и индустрии онлайн-игр, смогут извлечь выгоду из принятия бизнес-моделей, учитывающих характеристики Интернета. 2.0. Он также подчеркнул, что бизнес-модель 2.0 должна учитывать не только технологический эффект Web 2.0, но и сетевой эффект. Он привел в пример историю успеха Amazon в получении огромных доходов каждый год за счет разработки открытой платформы, которая поддерживает сообщество компаний, повторно использующих коммерческие услуги Amazon по запросу.
Хосе ван Дейк (2013) выделяет три основных способа монетизации медиа-платформ, которые отмечают отход от традиционных бизнес-моделей. Одна из них - это модель подписки , в которой платформы взимают с пользователей небольшую ежемесячную плату в обмен на услуги. Она отмечает, что эта модель плохо подходила для тех, кто «привык к бесплатному контенту и услугам», что привело к варианту - модели freemium. Второй метод - через рекламу. Утверждая, что традиционная реклама больше не привлекает людей, привыкших к «пользовательскому контенту и социальным сетям», она заявляет, что компании теперь обращаются к стратегиям настройки и персонализации в целевой рекламе. Эрик К. Клемонс (2009) утверждает, что потребители больше не доверяют большинству коммерческих сообщений; Ван Дейк утверждает, что платформы могут обойти проблему с помощью личных рекомендаций друзей или влиятельных лиц в социальных сетях, которые могут служить более тонкой формой рекламы. Наконец, третья распространенная бизнес-модель - это монетизация данных и метаданных, генерируемых с использованием платформ.
Мэлоун и др. обнаружили, что некоторые бизнес-модели, как они определены, действительно работали лучше, чем другие в наборе данных, состоящем из крупнейших компаний США, в период с 1998 по 2002 год, при этом они не доказали, имеет ли значение существование бизнес-модели.
В сфере здравоохранения и, в частности, в компаниях, которые используют возможности искусственного интеллекта, разработка бизнес-моделей является особенно сложной задачей, поскольку существует множество механизмов создания ценности и множество возможных заинтересованных сторон. Возникающая категоризация определила семь архетипов.
Концепция бизнес-модели была включена в некоторые стандарты бухгалтерского учета. Например, Совет по международным стандартам финансовой отчетности (IASB) использует «бизнес-модель предприятия для управления финансовыми активами» в качестве критерия для определения того, должны ли такие активы оцениваться по амортизированной стоимости или по справедливой стоимости в его финансовых инструментах стандарте бухгалтерского учета, МСФО 9. В своем предложении 2013 года по учету финансовых инструментов Совет по стандартам финансового учета также предложил аналогичное использование бизнес-модели для классификации финансовых инструментов. Концепция бизнес-модели также была введена в учет отложенных налогов в соответствии с Международными стандартами финансовой отчетности с поправками 2010 г. к МСФО (IAS) 12, касающимися отложенных налогов, связанных с инвестиционной недвижимостью.
И IASB, и FASB предложили использовать концепцию бизнес-модели в контексте отчетности арендодателя от аренды доходов и расходов по аренде в рамках их совместного проекта по учету аренды. В своей модели учета аренды 2016 года МСФО (IFRS) 16 Совет по МСФО решил не включать критерий «самостоятельной полезности» в определение аренды, поскольку «организации могут прийти к разным выводам по договорам, которые содержат одинаковые права пользования. в зависимости от различий между ресурсами клиентов или бизнес-моделями поставщиков ». Эта концепция также была предложена в качестве подхода к определению оценки и классификации при учете договоров страхования. В результате растущей известности концепция бизнес-модели в контексте финансовой отчетности получила Европейская консультативная группа по финансовой отчетности (EFRAG), которая консультирует Европейский союз по вопросам одобрения. стандартов финансовой отчетности, в 2011 году начал работу над проектом «Роль бизнес-модели в финансовой отчетности».
Дизайн бизнес-модели обычно относится к деятельности по разработке бизнес-модели компании. Это часть процесса развития бизнеса и бизнес-стратегии и включает в себя методы проектирования. Масса и Туччи (2014) подчеркнули разницу между созданием новой бизнес-модели, когда ее еще нет, как это часто бывает с академическими отделениями и высокотехнологичным предпринимательством, и изменением существующей бизнес-модели, например, когда компания по производству инструментов Hilti сменила от продажи своих инструментов до модели лизинга. Они предположили, что различия настолько глубоки (например, отсутствие ресурсов в первом случае и инерция и конфликты с существующими конфигурациями и организационными структурами во втором), что, возможно, стоит принять разные термины для этих двух. Они предлагают дизайн бизнес-модели для обозначения процесса создания бизнес-модели, когда ее нет, и реконфигурацию бизнес-модели для процесса изменения существующей бизнес-модели, также подчеркивая, что эти два процесса не являются взаимоисключающими, то есть реконфигурация может включать шаги, которые параллельно с разработкой бизнес-модели.
Аль-Дебей и Ависон (2010) рассматривают финансирование стоимости как одно из основных измерений BM, которое отображает информацию, связанную с калькуляцией, методами ценообразования и структурой доходов. Стюарт и Чжао (2000) определили бизнес-модель как утверждение о том, как фирма будет зарабатывать деньги и поддерживать поток прибыли с течением времени.
Остервальдер и др. (2005) рассматривают бизнес-модель как образец того, как компания ведет бизнес. Slywotzky (1996) рассматривает бизнес-модель как совокупность того, как компания выбирает своих клиентов, определяет и дифференцирует свои предложения, определяет задачи, которые она будет выполнять сама, и те, которые она передаст на аутсорсинг, конфигурирует свои ресурсы, выходит на рынок, создает полезность для клиентов. и фиксирует прибыль.
Мэйо и Браун (1999) рассматривали бизнес-модель как дизайн ключевых взаимозависимых систем, которые создают и поддерживают конкурентоспособный бизнес. Casadesus-Masanell и Ricart (2011) объясняют бизнес-модель как набор вариантов (политика, активы и управление) и последствий (гибких и жестких) и подчеркивают важность рассмотрения того, как она взаимодействует с моделями других игроков в отрасли, а не думать об этом изолированно.
Зотт и Амит (2009) рассматривают дизайн бизнес-модели с точки зрения тем дизайна и содержания дизайна. Темы дизайна относятся к доминирующим драйверам создания ценности в системе, а содержание дизайна более подробно исследует выполняемые действия, связь и последовательность действий, а также тех, кто будет их выполнять.
Окружающая среда -Стратегия-Структура-Операции (ESSO) Разработка бизнес-модели Разрабатывая основу для разработки бизнес-модели с упором на темы дизайна, Лим (2010) предложил разработку бизнес-модели «Окружающая среда-Стратегия-Структура-Операции» (ESSO), которая требует учет согласованности стратегии организации со структурой, операциями и факторами окружающей среды в достижении конкурентного преимущества в различных сочетаниях затрат, качества, времени, гибкости, инноваций и эффективности.
Дизайн бизнес-модели включает моделирование и описание компании:
шаблон дизайна бизнес-модели может облегчить процесс разработки и описания бизнес-модели компании.
Daas et al. (2012) разработали систему поддержки принятия решений (DSS) для проектирования бизнес-моделей. В их исследовании для помощи SaaS в этом процессе была разработана система поддержки принятия решений (DSS), основанная на подходе к проектированию, состоящем из процесса проектирования, основанного на различных методах проектирования.
В ранней истории бизнес-моделей было очень типичным определять такие типы бизнес-моделей, как обычные или электронные брокеры. Однако эти типы обычно описывают только один аспект бизнеса (чаще всего модель дохода). Таким образом, новейшая литература по бизнес-моделям сосредоточена на описании бизнес-модели в целом, а не только на наиболее видимых аспектах.
В следующих примерах представлен обзор различных типов бизнес-моделей, которые обсуждались с момента изобретения термина бизнес-модель:
От Ее примеры бизнес-моделей:
Хотя Webvan не удалось достичь своей цели по устранению посредников в североамериканской индустрии супермаркетов, несколько сетей супермаркетов ( например Safeway Inc. ) запустили свои собственные службы доставки, чтобы ориентироваться на нишевый рынок, который обслуживает Webvan. 
Пример Business Model Canvas.Сообщества, ориентированные на технологии, определили «рамки» для бизнес-моделирования. Эти структуры пытаются определить строгий подход к определению потоков создания ценности для бизнеса. Однако неясно, в какой степени такие рамки действительно важны для бизнес-планирования. Структуры бизнес-модели представляют собой ключевой аспект любой компании; они включают в себя «совокупность того, как компания выбирает своих клиентов, определяет и дифференцирует свои предложения, определяет задачи, которые она будет выполнять сама, и те, которые она передаст на аутсорсинг, настраивает свои ресурсы, выходит на рынок, создает полезность для клиентов и фиксирует прибыль». Структура бизнеса включает внутренние факторы (анализ рынка; продвижение продуктов / услуг; развитие доверия; социальное влияние и обмен знаниями) и внешние факторы (конкуренты и технологические аспекты).
Можно найти обзор структур бизнес-модели. в Krumeich et al. (2012). Ниже представлены некоторые рамки.
Процесс разработки бизнес-модели является частью бизнес-стратегии. Разработка бизнес-модели и инновации относятся к тому, как фирма (или сеть фирм) определяет свою бизнес-логику на стратегическом уровне.
Напротив, фирмы реализуют свою бизнес-модель на операционном уровне через свои бизнес-операции. Это относится к их деятельности, возможностям, функциям и инфраструктуре на уровне процессов (например, их бизнес-процессы и моделирование бизнес-процессов), их организационным структурам (например, органиграммы, рабочие процессы, человеческие ресурсы) и системам (например, архитектура информационных технологий, производственные линии).
бренд является следствием бизнес-модели и имеет с ней симбиотические отношения, потому что бизнес-модель определяет обещание бренда, а капитал бренда становится характеристикой модели. Управление этим является задачей интегрированного маркетинга.
Стандартная терминология и примеры бизнес-моделей неприменимы к большинству некоммерческих организаций, поскольку их источники дохода обычно не такие же, как у бенефициаров. Вместо этого обычно используется термин «модель финансирования».
Модель определяется видением, миссией и ценностями организации, а также набором границ для организации - какие продукты или услуги она будет предоставлять, какие клиентов или рынки, на которые он будет ориентироваться, и какие каналы поставок и доставки он будет использовать. Хотя бизнес-модель включает стратегии высокого уровня и тактическое направление того, как организация будет внедрять модель, она также включает годовые цели, которые определяют конкретные шаги, которые организация намеревается предпринять в следующем году, и меры по их ожидаемому выполнению. Каждый из них, вероятно, будет частью внутренней документации, доступной внутреннему аудитору.
Типы инноваций бизнес-модели Когда организация создает новую бизнес-модель, этот процесс называется инновацией бизнес-модели. Существует ряд обзоров по этой теме, последний из которых определяет инновации в бизнес-моделях как концептуализацию и внедрение новых бизнес-моделей. Это может включать разработку совершенно новых бизнес-моделей, диверсификацию в дополнительные бизнес-модели, приобретение новых бизнес-моделей или переход от одной бизнес-модели к другой (см. Рисунок справа). Преобразование может повлиять на бизнес-модель в целом или на отдельного человека или на комбинацию ее ценностного предложения, создания и доставки ценности, а также элементов захвата ценности, согласования между элементами. Концепция облегчает анализ и планирование преобразований от одной бизнес-модели к другой. Частые и успешные инновации в бизнес-модели могут повысить устойчивость организации к изменениям в ее среде, и, если у организации есть такая возможность, это может стать конкурентным преимуществом.
Генри Чесбро дает понять, что настоящие экспериментальные инновации могут произойти только тогда, когда альтернативные модели фактически опробуются на «реальных покупателях, платящих реальные деньги». Это подчеркивается процессом выполнения, где упор делается на действие, а не на анализ, что приводит к высокоточной точности экспериментальных результатов. Когда высшее руководство компании занимает явно выраженную экспериментальную позицию, другие лидеры в организации также получают возможность экспериментировать. Это позволит получить необходимые данные для выбора правильной новой бизнес-модели, которая затем будет внедрена в организацию путем внесения необходимых изменений в процессы.
Существуют несколько препятствий для инноваций бизнес-модели. For instance, managers will likely feel threatened when their assets in their traditional configuration, are in conflict with the proposed experimental model. The new model may also conflict directly with prevailing “dominant logic”, resulting in confusion as to what the right model ought to be.
СМИ, связанные с бизнес-моделями на Wikimedia Commons