Войти
A Основная компетенция - это концепция теории управления, представленная С. К. Прахалад и Гэри Хэмел. Его можно определить как «гармоничное сочетание множества ресурсов и навыков, которые выделяют фирму на рынке» и, следовательно, являются основой конкурентоспособности компании.
Основные компетенции соответствуют трем критериям:
Например, основные компетенции компании могут включать точную механику, точную оптику и микроэлектронику. Они помогают ему создавать камеры, но также могут быть полезны при создании других продуктов, требующих этих компетенций.
Основная компетенция является результатом определенного набора навыков или производственных методов, которые обеспечивают дополнительную ценность для клиента. Это позволяет организации получить доступ к большому количеству рынков.
В статье 1990 года под названием «Основная компетенция корпорации» CK Prahalad и Gary Hamel показали, что основные компетенции приводят к разработке основных продуктов, которые в дальнейшем могут быть использованы для создания многих других продуктов для конечных пользователей.. Основные компетенции развиваются в процессе непрерывных улучшений в течение определенного периода времени, а не в результате одного большого изменения. Чтобы добиться успеха на развивающемся глобальном рынке, важнее и требуется наращивание основных компетенций, а не вертикальная интеграция. Например, NEC использовала свой портфель ключевых компетенций, чтобы доминировать на рынке полупроводников, телекоммуникаций и бытовой электроники.
Использование и понимание концепции основных компетенций может быть очень важным для предприятий. Они могут использовать свои основные компетенции, чтобы преуспеть в создании основных продуктов. Предприятия также могут использовать ключевые компетенции для повышения ценностей клиентов и заинтересованных сторон.
Александр и Мартин (2013) заявляют, что конкурентоспособность компании основана на способности развивать ключевые компетенции. Основная компетенция - это, например, специальные знания, техника или навык. Основная способность - это способность руководства развивать, помимо основных компетенций, основные продукты и новый бизнес. Таким образом, развитие компетенций является результатом стратегической архитектуры, которая должна быть обеспечена высшим руководством, чтобы использовать ее в полной мере.
Важно отметить, что согласно определению CK Prahalad и Gary Hamel (1990), ключевые компетенции - это «коллективное обучение в корпорации». Следовательно, они не могут применяться к SBU (стратегической бизнес-единице) и представляют собой комбинацию ресурсов, управляемую с корпоративного уровня. Поскольку термин «ключевая компетенция» часто путают с «чем-то, в чем компания особенно хороша», следует проявлять осторожность, чтобы не размыть исходное значение.
В книге «Конкуренция за будущее» авторы С.К. Прахалад и Гэри Хэмел показывают, как руководители могут развивать отраслевое предвидение, необходимое для адаптации к отраслевым изменениям, и открывать способы управления ресурсами, которые позволят компании достичь целей, несмотря на любые ограничения.. Руководители должны выработать точку зрения на то, какие основные компетенции можно развивать в будущем, чтобы оживить процесс создания нового бизнеса. Выработка независимой точки зрения на завтрашние возможности и создание способностей, которые их используют, является ключом к будущему лидерству в отрасли.
Для того, чтобы организация была конкурентоспособной, ей нужны не только материальные ресурсы, но и нематериальные ресурсы, такие как основные компетенции. сложно и сложно достичь. Очень важно управлять и повышать компетенции в ответ на изменения в отрасли в будущем. Например, Microsoft обладает опытом во многих ИТ инновациях, в которых по ряду причин конкурентам сложно воспроизвести или конкурировать с ключевыми компетенциями Microsoft.
В погоне за сокращением затрат, качеством и производительностью большинство руководителей не тратят время на разработку корпоративного взгляда на будущее, потому что это упражнение требует большой интеллектуальной энергии и приверженности. Сложные вопросы могут поставить под сомнение их собственную способность видеть будущие возможности, но попытка найти ответы на них приведет к выгодам для организации.
Ключевые компетенции связаны с портфелем продуктов фирмы через основные продукты. Прахалад и Хамель (1990) определили ключевые компетенции как движущие силы для разработки основных продуктов и услуг. Компетенции - это корни, из которых растет корпорация, как дерево, плоды которого - конечные продукты.
Основные продукты вносят вклад «в конкурентоспособность широкого диапазона конечных продуктов. Они являются физическим воплощением основных компетенций». В последние годы были разработаны подходы к определению портфелей продуктов с учетом основных компетенций и наоборот. Один из подходов к определению основных компетенций в отношении портфеля продуктов был предложен Даниловичем и Лейснером (2007). Они используют матрицы структуры дизайна для сопоставления компетенций с конкретными продуктами в портфеле продуктов. Используя их подход, группы компетенций можно объединить в основные компетенции. Bonjour Micaelli (2010) представили аналогичный метод для оценки того, насколько компания достигла развития своих основных компетенций. Совсем недавно Hein et al. связать основные компетенции с концепцией Кристенсена возможностей, которая определяется как ресурсы, процессы и приоритеты. Кроме того, они представляют метод оценки различных архитектур продуктов с точки зрения их вклада в развитие основных компетенций.
