Войти
В бизнесе конкурентное преимущество - это атрибут, позволяющий организации превосходить своих конкурентов. Конкурентное преимущество может включать доступ к природным ресурсам, таким как высококачественные руды или недорогой источник энергии, высококвалифицированный персонал, географическое положение, высокие входные барьеры и доступ к новым технологиям.
Конкурентное преимущество - это рычаги воздействия, имеющиеся у бизнеса его конкуренты. Этого можно добиться, предлагая клиентам все большую и большую ценность. Рекламные товары или услуги по более низким ценам или более высокого качества вызывают интерес потребителей. Целевые рынки признают эти уникальные продукты или услуги. Это причина лояльности к бренду или почему клиенты предпочитают один конкретный продукт или услугу другому.
Ценностное предложение важно для понимания конкурентного преимущества. Если ценностное предложение является эффективным, то есть если ценностное предложение предлагает клиентам все большую и большую ценность, оно может дать конкурентное преимущество либо в продукте, либо в услуге. Ценностное предложение может увеличить ожидания и выбор клиентов.
Майкл Портер определил два способа, с помощью которых организация может достичь конкурентного преимущества над своими конкурентами: ценовое преимущество и дифференциация преимущества. Ценовое преимущество - это когда бизнес предоставляет те же продукты и услуги, что и его конкуренты, хотя и по меньшей цене. Преимущество дифференциации - это когда бизнес предлагает более качественные продукты и услуги, чем его конкуренты. По мнению Портера, стратегическое управление должно быть связано с созданием и поддержанием конкурентного преимущества.
Конкурентное преимущество направлено на устранение некоторых критических замечаний по поводу сравнительного преимущества. Конкурентное преимущество основывается на представлении о том, что дешевая рабочая сила повсеместно и что природные ресурсы не нужны для хорошей экономики. Другая теория, сравнительное преимущество, может привести страны к специализации на экспорте сырьевых товаров и сырья, что заманивает страны в ловушку экономики с низкой заработной платой из-за условий торговли. Конкурентное преимущество пытается исправить эту проблему, делая упор на максимизацию экономии на масштабе в товарах и услугах, которые получают высокие цены (Stutz and Warf 2009).
Термин конкурентное преимущество относится к способности, полученной за счет атрибутов и ресурсов, для работы на должном уровне. более высокий уровень, чем у других в той же отрасли или на рынке (Christensen and Fahey 1984, Kay 1994, Porter 1980, цитируется Chacarbaghi и Lynch 1999, p. 45). Изучение этого преимущества вызвало глубокий исследовательский интерес в связи с современными проблемами, касающимися более высоких уровней производительности фирм на сегодняшнем конкурентном рынке. «Говорят, что у фирмы есть конкурентное преимущество, когда она реализует стратегию создания стоимости, которая не реализуется одновременно ни одним действующим или потенциальным игроком» (Barney 1991, цитируется Клулоу и др., 2003, стр. 221).
Успешно реализованные стратегии поднимут фирму до превосходных результатов, помогая фирме с конкурентным преимуществом опережать текущих или потенциальных игроков (Passemard and Calantone 2000, p. 18). Чтобы получить конкурентное преимущество, бизнес-стратегия фирмы манипулирует различными ресурсами, над которыми она имеет прямой контроль, и эти ресурсы обладают способностью создавать конкурентное преимущество (Reed and Fillippi 1990, цит. По: Rijamampianina 2003, p. 362). Превосходные результаты в производительности и превосходство в производственных ресурсах отражают конкурентное преимущество (Day and Wesley 1988, цит. По Lau 2002, p. 125).
Цитаты выше означают конкурентное преимущество как способность опережать настоящих или потенциальных конкурентов. Кроме того, это дает понимание того, что ресурсы, находящиеся в распоряжении фирмы, и бизнес-стратегия окажут глубокое влияние на создание конкурентных преимуществ. Пауэлл (2001, стр. 132) рассматривает бизнес-стратегию как инструмент, который управляет ресурсами и создает конкурентное преимущество. Следовательно, жизнеспособная бизнес-стратегия может быть неадекватной, если она не обладает контролем над уникальными ресурсами, которые способны создавать такое относительно уникальное преимущество.
Майкл Портер, выпускник Гарвардского университета, в 1985 году написал книгу, в которой определил три стратегии, которые компании могут использовать для борьбы с конкуренцией. Эта книга была названа девятой наиболее влиятельной книгой по менеджменту 20 века. Эти подходы могут применяться ко всем предприятиям, ориентированным на продукты или услуги. Он назвал эти подходы универсальными стратегиями. К ним относятся лидерство в затратах, дифференциация и фокус. Эти стратегии были созданы для улучшения и получения конкурентного преимущества перед конкурентами. Эти стратегии также могут быть признаны как сравнительное преимущество и дифференциальное преимущество.
Лидерство по затратам - это способность бизнеса производить продукт или услугу по более низкой цене, чем у других конкурентов. Если предприятие может производить продукт того же качества, но продавать его по более низкой цене, это дает ему конкурентное преимущество перед другими предприятиями. Таким образом, это обеспечивает покупателям ценовую ценность. Снижение затрат приведет к более высокой прибыли, поскольку предприятия по-прежнему получают разумную прибыль с каждого проданного товара или услуги. Если предприятия не получают достаточно большой прибыли, Портер рекомендует найти более дешевую базу, такую как рабочая сила, материалы и оборудование. Это дает предприятиям более низкие производственные затраты по сравнению с другими конкурентами. Компания может повысить ценность для клиента, передав им рентабельность.
Дифференциальное преимущество достигается, когда продукты или услуги компании отличаются от продуктов или услуг конкурентов. В своей книге Майкл Портер рекомендовал сделать эти товары или услуги привлекательными, чтобы они выделялись среди конкурентов. Для создания инновационных идей бизнесу потребуются сильные исследования, разработки и дизайнерское мышление. Эти улучшения товаров или услуг могут включать предоставление покупателям высокого качества. Если покупатели считают продукт или услугу отличными от других продуктов, потребители готовы платить больше, чтобы получить эти преимущества.
Стратегия фокусирования в идеале пытается побудить предприятия нацеливаться на несколько целевых рынков, вместо того, чтобы пытаться охватить всех. Эта стратегия часто используется для малых предприятий, поскольку у них может не быть соответствующих ресурсов или возможностей для всех. Компании, использующие этот метод, обычно фокусируются на потребностях клиента и на том, как их продукты или услуги могут улучшить их повседневную жизнь. В этом методе некоторые фирмы могут даже позволить потребителям вносить свой вклад в их продукт или услугу.
Эту стратегию также можно назвать стратегией сегментации, которая включает географическую, демографическую, поведенческую и физическую сегментацию. Сужая рынок до более мелких сегментов, предприятия могут удовлетворить потребности потребителей. Портер считает, что после того, как компании определились, на какие группы они будут нацелены, важно решить, будут ли они использовать подход лидерства по затратам или подход дифференциации. Стратегия фокусирования не сделает бизнес успешным. Портер упоминает, что важно не использовать все три общие стратегии, потому что высока вероятность того, что компании не добьются успеха, а не добьются успеха. Это можно назвать «застреванием посередине», и у бизнеса не будет конкурентного преимущества.
Когда предприятия могут найти идеальный баланс между ценой и качеством, это обычно приводит к созданию успешного продукта. или сервис. Продукт или услуга должны предлагать ценность за счет цены или качества, чтобы обеспечить успех бизнеса на рынке. Чтобы добиться успеха, недостаточно быть «не хуже другого». Успех приходит к фирмам, которые могут предоставлять продукт или услугу другим способом, осмысленным и основанным на потребностях и желаниях своих клиентов. Выбор подходящей цены и качества зависит от имиджа компании и того, чего они надеются достичь в сравнении с конкурентами.
Позиционирование - важная маркетинговая концепция. Основная цель позиционирования часто - создать правильное восприятие по сравнению с конкурентами. Таким образом, создается конкурентное преимущество. Такое позиционирование или конкурентное преимущество основано на создании правильного «имиджа» или «идентичности» в сознании целевой группы. Это решение о позиционировании заключается в выборе правильных ключевых компетенций, на которых следует опираться и подчеркивать.
Таким образом, и корпоративный стиль, и основные компетенции являются основными внутренними факторами конкурентного преимущества.
Операционная модель управления корпоративной репутацией и имиджем Грэя и Балмера (1998) предполагает, что фирменный стиль, коммуникация, имидж, и репутация - фундаментальные компоненты процесса создания конкурентного преимущества. Корпоративный стиль через корпоративную коммуникацию создает корпоративный имидж и репутацию, а в конечном итоге - конкурентное преимущество.
Корпоративный стиль - это реальность организации. Это относится к отдельным характеристикам или основным компетенциям организации. Это ментальная картина компании, которую держит ее аудитория. Под корпоративной коммуникацией понимаются все официальные и неформальные источники коммуникации через различные средства массовой информации, с помощью которых компания передает свою идентичность своей аудитории или заинтересованным сторонам. Корпоративная коммуникация - это мост между фирменным стилем и корпоративным имиджем или репутацией.
Вышеупомянутый процесс преследует две основные цели, а именно создание желаемого имиджа в сознании основных участников компании и управление процессом создания благоприятная репутация в умах важных заинтересованных сторон. Грей и Балмер (1998) говорят, что сильный имидж может быть создан с помощью скоординированной кампании по созданию имиджа, а репутация, с другой стороны, требует достойной похвалы идентичности, которую можно сформировать только путем последовательной работы.
Ключевые компетенции - это концепция, введенная Прахаладом и Хамелем (1990). Ключевые компетенции являются частью фирменного стиля; они составляют основу корпоративной конкурентоспособности. Основные компетенции соответствуют «взгляду на фирму, основанному на ресурсах». Ресурсы могут быть материальными или нематериальными.
Интеллектуальные активы фирмы являются важным нематериальным источником конкурентного преимущества. Для того, чтобы знания фирмы обеспечивали конкурентное преимущество, их необходимо генерировать, кодифицировать и распространять среди других внутри организации. Многие различные типы знаний могут служить преимуществом, основанным на ресурсах: производственные процессы, технологии или рыночные активы, такие как знания клиентов или процессы разработки новых продуктов. Фирмы с основной компетенцией, основанной на знаниях, могут увеличить свои преимущества, обучаясь у «временных работников», таких как технические эксперты, консультанты или временные сотрудники. Эти посторонние несут знания внутри фирмы - например, понимание конкурирующих технологий. Более того, взаимодействие с заёмными работниками может спровоцировать фирму кодифицировать скрытые знания, чтобы общаться с временными работниками. Выгоды от такого взаимодействия с аутсайдерами возрастают с увеличением «поглощающей способности» фирмы. Однако существует некоторый риск того, что эти взаимодействия вызовут утечку или размывание активов знаний для других, которые позже нанимают тех же временных сотрудников.
Конкурентоспособность компании основана на способности развивать основные компетенции. Основная компетенция - это, например, специальные знания, техника или навык. Ян (2015) пришел к выводу, изучив модель долгосрочного развития, что развитие основных компетенций и эффективное внедрение основных возможностей являются важными стратегическими действиями для любого предприятия, направленного на получение высокой долгосрочной прибыли. В конце концов, реальное преимущество может быть получено за счет способности руководства объединить корпоративные технологии и производственные навыки в компетенции, которые позволяют отдельным предприятиям быстро адаптироваться к меняющимся возможностям.
Поддерживать лидерство в выбранной основной области компетенции компании должны стремиться к максимальному использованию факторов своей компетентности в основных продуктах, таких как важность в позиционировании своих ценностей, отличительная (дифференцированная), превосходная, коммуникабельная (видимость), уникальная, доступная и прибыльная. Когда компания достигает этой цели, это позволяет ей определять эволюцию конечного рынка.
Портал по бизнесу и экономике 