Войти
Слово «динамика» часто встречается в дискуссиях и в статьях о стратегии и используется в двух разных, но одинаково важных смыслах.
В динамике стратегии и производительность касается «содержания» стратегии - инициативы, выборов, политики и решений, принятых в попытке улучшить производительность, и результаты, которые вытекают из этого управленческого поведения.
Динамическая модель процесса разработки стратегии является способом понять, как происходят стратегические действия. Он признает, что стратегическое планирование является динамичным, то есть разработка стратегии включает в себя сложный паттерн действий и реакций. Это частично запланировано и частично незапланировано.
Литературный поиск показывает, что первое из этих смыслов является как самым ранним, так и наиболее широко используемым значением «динамики стратегии», хотя это не умаляет важности динамического взгляда на процесс стратегии.
Статическая оценка стратегии и эффективности, а также ее инструменты и рамки доминируют в исследованиях, учебниках и практике в этой области. Они проистекают из предположения, существовавшего еще до 1980-х годов, что рыночные и отраслевые условия определяют, как фирмы в секторе работают в среднем, и возможности для любой фирмы добиться лучших или худших результатов, чем в среднем. Например, отрасль авиаперевозок, как известно, убыточна, но некоторые фирмы - исключение, приносящее невероятную прибыль.
Парадигма «промышленных сил» была наиболее прочно утверждена Майклом Портером (1980) в его основополагающей книге «Конкурентная стратегия», идеи которой до сих пор лежат в основе анализа стратегии во многих консалтинговых и инвестиционных компаниях. Ричард Румелт (1991) был одним из первых, кто оспорил это предположение о силе «отраслевых сил», и с тех пор стало хорошо известно, что бизнес-факторы являются более важными факторами производительности, чем отраслевые факторы - по сути, это означает, что вы можете преуспевают в сложных отраслях и борются в отраслях, где другие преуспевают. Хотя относительная важность отраслевых факторов и факторов, специфичных для фирмы, продолжает изучаться, дискуссия в настоящее время по существу окончена - вопросы управления стратегией.
Растущий интерес в том, как некоторые предприятия в отрасли работают лучше, чем другие привели к возникновению « на основе зрения ресурсов » (рибавирин) стратегии ( Wernerfelt, 1984; Barney, 1991; Grant, 1991), которая стремится открыть фирму -конкретные источники превосходных результатов - интерес, который все больше становится доминирующим в исследованиях.
Дискуссия об относительном влиянии отраслевых и бизнес-факторов на производительность и объяснение превосходных показателей на основе RBV, тем не менее, обходят стороной более серьезную проблему. Это касается именно то, что «производительность» является, что руководство стремится улучшить. Вы бы предпочли, например, (A) зарабатывать 15 миллионов долларов в год на неопределенный срок или (B) 12 миллионов долларов в этом году, увеличиваясь на 20% в год, начиная с тех же ресурсов?
Почти полвека назад Эдит Пенроуз (1959) указала, что высокая прибыльность (например, рентабельность продаж или рентабельность активов) не интересна инвесторам, которые ценят перспективу увеличения будущих денежных потоков, и не является устойчивой во времени. Прибыльность не совсем не важна - в конце концов, она обеспечивает инвестиции в новые ресурсы, чтобы обеспечить рост. Совсем недавно Rugman и Verbeke (2002) рассмотрели значение этого наблюдения для исследований в области стратегии. Ричард Румелт (2007) снова поднял вопрос о важности достижения прогресса в вопросе динамики стратегии, описав его как «следующий рубеж… недостаточно исследованный, подтвержденный и понятый».
Существенная проблема заключается в том, что инструменты, объясняющие, почему фирма A работает лучше, чем фирма B в определенный момент времени, вряд ли объяснят, почему фирма B растет быстрее, чем фирма A.
Это не только теоретическая проблема, но также имеет значение для руководителей - например, усилия руководства фирмы B по достижению уровня прибыльности A могут разрушить ее способность увеличивать прибыль. Еще одна практическая проблема заключается в том, что многие из статических структур не предоставляют достаточно подробных рекомендаций по стратегии, чтобы помочь повысить производительность. Например, расследование, которое определяет привлекательную возможность обслуживания определенного сегмента рынка с помощью определенных продуктов или услуг, предоставляемых определенным образом, вряд ли даст принципиально разные ответы из года в год. Тем не менее, стратегическому менеджменту нужно много делать из месяца в месяц, чтобы обеспечить сильное развитие бизнес-системы, чтобы быстро и безопасно воспользоваться этой возможностью. Что необходимо, так это набор инструментов, которые объясняют, как производительность меняется с течением времени и как улучшить ее будущую траекторию, то есть динамическая модель стратегии и производительности.
Для разработки динамической модели стратегии и эффективности требуются компоненты, объясняющие, как факторы меняются с течением времени. Большинство отношений, на которых основан бизнес-анализ, описывают отношения, которые являются статичными и стабильными во времени. Например, «прибыль = выручка минус затраты» или «доля рынка = наши продажи, разделенные на общий размер рынка» являются верными отношениями. Инструменты статической стратегии стремятся решить стратегическую проблему путем расширения этого набора стабильных отношений, например, «прибыльность = некоторая сложная функция возможностей разработки продукта». Поскольку продажи компании явно меняются со временем, должно быть что-то еще в цепочке причинно-следственных связей, заставляющее это происходить. Одним из таких элементов являются «клиенты». Если у фирмы сейчас больше клиентов, чем в прошлом месяце, то (при прочих равных) у нее будет больше продаж и прибыли.
Однако количество «Клиентов» в любой момент невозможно рассчитать ни из чего другого. Это один из примеров фактора с уникальной характеристикой, известного как «актив-запас». Эта критическая особенность заключается в том, что он накапливается с течением времени, поэтому «клиенты сегодня = клиенты вчера +/- клиенты выиграли и проиграли». Это не теория или статистическое наблюдение, это аксиоматика того, как устроен мир. Другие примеры включают денежные средства (измененные за счет поступления и вывода денежных средств), персонал (измененный за счет найма и увольнения), мощности, ассортимент продукции и дилеров. Таким же образом действуют многие нематериальные факторы, например репутация и навыки персонала. Dierickx и Cool (1989) отмечают, что это создает серьезные проблемы для объяснения производительности с течением времени:
Следствием этих функций является то, что отношения в бизнес-системе очень нелинейны. Таким образом, статистический анализ не сможет убедительно подтвердить какое-либо причинное объяснение количества клиентов в любой момент времени. Если это правда, то статистический анализ также не может сказать ничего полезного о какой-либо производительности, которая зависит от клиентов или от других накапливаемых запасов активов - что всегда так.
К счастью, метод, известный как системная динамика, учитывает как математику накопления запасов активов (т. Е. Создание ресурсов и возможностей), так и взаимозависимость между этими компонентами (Forrester, 1961; Sterman, 2000). Активы-запасы, имеющие отношение к результативности стратегии, - это ресурсы [то, что у нас есть] и возможности [то, что мы умеем делать]. Это позволяет вернуться к просмотру на основе ресурсов, хотя и с одной модификацией. RBV утверждает, что любой ресурс, который четко идентифицируется и который можно легко приобрести или создать, не может быть источником конкурентного преимущества, поэтому только ресурсы или возможности, которые являются ценными, редкими, трудно подделать или купить и встроены в организацию [ Критерии «VRIO»] могут иметь отношение к объяснению производительности, например репутации или возможностей разработки продукта. Тем не менее, повседневная производительность должна отражать простые, материальные ресурсы, такие как клиенты, мощность и денежные средства. Ресурсы VRIO также могут быть важны, но невозможно проследить причинно-следственный путь от репутации или возможностей разработки продукта до результатов производительности без использования материальных ресурсов клиентов и денежных средств.
Уоррен (2002, 2007) объединил спецификацию ресурсов [материальных и нематериальных] и возможностей с математикой системной динамики, чтобы собрать основу для стратегии динамики и производительности со следующими элементами:
Этот набор взаимосвязей порождает «архитектуру», которая графически и математически отображает суть того, как бизнес или другая организация развивается и работает с течением времени. К этому можно добавить другие важные расширения, в том числе:
Согласно многим вводным учебникам по стратегии, стратегическое мышление можно разделить на два сегмента: разработка стратегии и реализация стратегии. Сначала делается формулировка стратегии, а затем ее реализация.
Формулирование стратегии предполагает:
Этот трехэтапный процесс формирования стратегии иногда называют определением того, где вы находитесь сейчас, определением того, куда вы хотите пойти, а затем определением того, как туда добраться.
Следующим этапом, согласно этой линейной модели, является реализация стратегии. Это включает:
Некоторые теоретики признали проблему этой статической модели стратегического процесса: в реальной жизни стратегия разрабатывается не так. Стратегия - это на самом деле динамический и интерактивный процесс. Некоторые из самых ранних вызовов плановой стратегии исходили от Линблома в 1960-х и Куинна в 1980-х.
Чарльз Линдблом (1959) утверждал, что стратегия - это фрагментированный процесс последовательных и последовательных решений. Он рассматривал стратегию как неформальный процесс взаимного согласования без видимой координации.
Джеймс Брайан Куинн (1978) разработал подход, который он назвал «логическим инкрементализмом». Он утверждал, что стратегическое управление включает в себя руководство действиями и событиями в направлении осознанной стратегии в пошаговом процессе. Менеджеры развивают и продвигают стратегии, которые сами меняются. Что касается природы стратегического управления, он говорит: « Постоянная интеграция одновременного постепенного процесса формулирования и реализации стратегии является центральным искусством эффективного стратегического управления ». (стр.145). В то время как Линдблом рассматривал стратегию как разрозненный процесс без осознанного направления, Куинн считал этот процесс плавным, но управляемым.
Джозеф Бауэр (1970) и Роберт Бургельман (1980) сделали еще один шаг вперед. Стратегические решения принимаются не только постепенно, а не как часть общего видения, но и, согласно им, это множество мелких решений принимается множеством людей во всех подразделениях и на всех уровнях организации.
Генри Минцберг (1978) проводил различие между преднамеренной стратегией и стратегией возникновения. Эмерджентная стратегия зарождается не в уме стратега, а во взаимодействии организации с окружающей средой. Он утверждает, что новые стратегии, как правило, демонстрируют тип конвергенции, при которой идеи и действия из множества источников объединяются в шаблон. Это форма организационного обучения, на самом деле, с этой точки зрения, организационное обучение является одной из основных функций любого бизнеса предприятия (См Питер Сенге «s Пятая дисциплина (1990).)
Константинос Маркидес (1999) описывает формирование и реализацию стратегии как непрерывный, бесконечный, интегрированный процесс, требующий постоянной переоценки и реформирования.
Особенно проницательная модель динамики процесса стратегии исходит от Дж. Монкриффа (1999). Он признал, что стратегия частично преднамеренная, а частично незапланированная, хотя неясно, лучше ли будет запланирована полученная в результате производительность. Незапланированный элемент исходит из двух источников: «возникающие стратегии» возникают в результате появления возможностей и угроз в окружающей среде, а «Стратегии в действии» - это спонтанные действия многих людей из всех частей организации. Это множество мелких действий обычно не является преднамеренным, не телеологическим, не формальным и даже не признается стратегическим. Они возникают внутри организации, почти так же, как «новые стратегии» возникают из окружающей среды. Однако снова неясно, будут ли стратегии лучше планироваться и при каких обстоятельствах.
В этой модели стратегия является как плановой, так и возникающей, динамичной и интерактивной. Взаимодействуют пять общих процессов. Это стратегическое намерение, реакция организации на возникающие экологические проблемы, динамика действий отдельных лиц внутри организации, согласование действий со стратегическим намерением и стратегическое обучение.
Согласование действий со стратегическим намерением (верхняя линия на диаграмме) - это сочетание стратегического намерения, возникающих стратегий и стратегий в действии для достижения стратегических результатов. Непрерывный мониторинг этих стратегических результатов приводит к стратегическому обучению (нижняя строка на диаграмме). Это обучение включает в себя обратную связь во внутренние процессы, окружающую среду и стратегические намерения. Таким образом, вся система представляет собой триаду непрерывно саморегулирующихся контуров обратной связи. Фактически, квазисаморегулирование - более подходящий термин, поскольку организация может игнорировать петли обратной связи. Система самонастраивается только в той степени, в которой организация готова извлекать уроки из создаваемых ею стратегических результатов. Это требует эффективного руководства и гибкой, ответственной корпоративной культуры. В этой модели исчезает различие между формированием стратегии и ее реализацией.
Некоторые недоброжелатели утверждают, что эти модели слишком сложны для обучения. Никто не поймет модель, пока не увидит ее в действии. Соответственно, двухчастная схема линейной категоризации, вероятно, более полезна в учебниках и на лекциях.
Кроме того, есть некоторые решения по реализации, которые не соответствуют динамической модели. Они включают в себя реализацию конкретных проектов. В этих случаях реализация носит исключительно тактический характер и часто носит рутинный характер. Стратегическое намерение и динамическое взаимодействие влияют на решение только косвенно.
