Войти
Управление проектами - это процесс руководства работой команды для достижения целей и соответствия критериям успеха в заданное время. Основная задача управления проектом - достичь всех целей проекта в рамках заданных ограничений. Эта информация обычно описывается в проектной документации, создаваемой в начале процесса разработки. Основными ограничениями являются объем, время, качество и бюджет. Второстепенная задача - оптимизировать распределение необходимых входных данных и применить их для достижения заранее определенных целей.
Целью управления проектами является создание законченного проекта, соответствующего целям клиента. Во многих случаях цель управления проектом также состоит в том, чтобы сформировать или реформировать бриф клиента, чтобы реально решить его задачи. Как только цели клиента четко определены, они должны влиять на все решения, принимаемые другими людьми, участвующими в проекте, например, менеджерами проекта, проектировщиками, подрядчиками и субподрядчиками. Нечетко определенные или слишком четко прописанные цели управления проектом наносят ущерб принятию решений.
A проект - это временное мероприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата с определенным началом и концом (обычно ограниченным по времени, а часто ограниченным финансированием или укомплектованием персоналом), предпринимаемое для достижения уникальных целей и задач, обычно чтобы вызвать полезные изменения или добавленную стоимость. Временный характер проектов контрастирует с обычным делом (или операциями), которые представляют собой повторяющиеся, постоянные или полупостоянные функциональные действия по производству продуктов или услуг. На практике управление такими отдельными производственными подходами требует развития определенных технических навыков и стратегий управления.
До 1900 года проектами гражданского строительства, как правило, руководили творческие архитекторы, инженеры и мастера-строители сами, например, Витрувий (первый век До н.э.), Кристофер Рен (1632–1723), Томас Телфорд (1757–1834) и Королевство Исамбард Брунель (1806–1859). В 1950-х годах организации начали систематически применять инструменты и методы управления проектами к сложным инженерным проектам.
Генри Гант (1861–1919), отец методов планирования и контроля Как дисциплина, управление проектами развилось из нескольких областей применения, включая гражданское строительство, инженерию и тяжелую оборону. Двумя праотцами управления проектами являются Генри Гант, которого называют отцом методов планирования и контроля, который известен тем, что использовал диаграмму Ганта в качестве инструмента управления проектами (альтернативно, впервые предложенная Гармонограмма Кароль Адамецки ); и Анри Файоля за создание пяти функций управления, которые составляют основу совокупности знаний, связанных с управлением проектами и программами. И Гант, и Файоль были учениками Фредерика Уинслоу Тейлора теории научного менеджмента. Его работа является предшественником современных инструментов управления проектами, включая декомпозиционную структуру работ (WBS) и распределение ресурсов.
1950-е годы ознаменовали начало современной эры управления проектами, когда основные инженерные области объединяются для работать как один. Управление проектами стало признано отдельной дисциплиной, возникшей из дисциплины управления с инженерной моделью. В США до 1950-х годов управление проектами осуществлялось на разовой основе с использованием в основном диаграмм Ганта и неформальных методов и инструментов. В то время были разработаны две математические модели календарного планирования. «Метод критического пути » (CPM) был разработан как совместное предприятие между DuPont Corporation и Remington Rand Corporation для управления проектами технического обслуживания оборудования. «Методика оценки и обзора программ » (PERT) была разработана США. Управление специальных проектов ВМС совместно с Lockheed Corporation и Booz Allen Hamilton в рамках программы подводных лодок ракеты Polaris.
PERT и CPM очень похожи по своему подходу, но все же имеют некоторые различия. CPM используется для проектов, которые предполагают детерминированное время активности; время, в которое будет выполняться каждое действие, известно. PERT, с другой стороны, учитывает время случайной активности; время, в которое будет выполняться каждое действие, не определено или варьируется. Из-за этого основного различия CPM и PERT используются в разных контекстах. Эти математические методы быстро распространились на многие частные предприятия.
Сетевая диаграмма PERT для семимесячного проекта с пятью вехами В то же время, когда разрабатывались модели календарного планирования проекта, технология для оценки стоимости проекта , управление затратами и инженерная экономика развивалась благодаря новаторской работе Ханса Ланга и других. В 1956 году Американская ассоциация инженеров по затратам (ныне AACE International ; Ассоциация по продвижению стоимостной инженерии ) была сформирована из первых практиков управления проектами и связанных специальностей планирования и планирование, оценка затрат и контроль затрат / графика (управление проектом). AACE продолжила свою новаторскую работу и в 2006 году выпустила первый интегрированный процесс для управления портфелем, программами и проектами (структура управления общими затратами ).
В 1969 году в США был создан Институт управления проектами (PMI). PMI публикует оригинальную версию A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) в 1996 году с Уильямом Дунканом в качестве его основного автора, в котором описываются практики управления проектами, которые являются общими для "большинства проектов, большей части время." PMI также предлагает ряд сертификатов.
Методы управления проектами могут применяться к любому проекту. Он часто адаптируется к конкретному типу проектов в зависимости от размера проекта, характера, отрасли или сектора. Например, строительная отрасль, которая занимается поставкой таких вещей, как здания, дороги и мосты, разработала свою собственную специализированную форму управления проектами, которую она называет управлением строительными проектами, и в которой руководители проектов могут пройти обучение и получить сертификаты. Отрасль информационных технологий также эволюционировала, чтобы разработать свою собственную форму управления проектами, которая называется управлением ИТ-проектами и специализируется на предоставлении технических активов и услуг, которые необходимы для прохождения различных этапов жизненного цикла, таких как планирование, проектирование, разработка., тестирование и развертывание. Управление биотехнологическими проектами фокусируется на тонкостях биотехнологических исследований и разработок. Управление проектами локализации включает применение многих стандартных методов управления проектами к переводческим работам, хотя многие считают этот тип управления совершенно другой дисциплиной. Существует государственное управление проектами, которое охватывает все общественные работы, проводимые государством, которые могут выполняться государственными органами или по контракту с подрядчиками. Другая классификация управления проектами основана на жестком (физическом) или мягком (нефизическом) типе.
Общим для всех типов управления проектами является то, что они сосредоточены на трех важных целях: время, качество и бюджет. Успешные проекты завершаются в соответствии с графиком, в рамках бюджета и в соответствии с ранее согласованными стандартами качества, т.е. с соблюдением «железного треугольника» или тройного ограничения, чтобы проекты считались успешными или неудачными.
Для каждого типа управления проектами. руководители проектов разрабатывают и используют повторяющиеся шаблоны, характерные для отрасли, с которой они работают. Это позволяет планам проекта стать очень тщательными и многократно повторяемыми с конкретным намерением повысить качество, снизить затраты на доставку и сократить время для достижения результатов проекта.
Исследование 2017 года показало, что успех любого проекта зависит от того, насколько хорошо четыре ключевых аспекта согласованы с контекстной динамикой, влияющей на проект, они называются четырьмя П:
Существует ряд подходов к организации и завершению деятельности по проекту, в том числе: поэтапный, бережливый, итеративный и поэтапный. Существует также несколько расширений планирования проекта, например, на основе результатов (на основе продукта) или действий (на основе процесса).
Независимо от используемой методологии, необходимо внимательно рассмотреть общие цели проекта, сроки и стоимость, а также роли и обязанности всех участников и заинтересованных сторон.
Управление реализацией выгод (BRM) улучшает обычные методы управления проектами за счет акцента на результатах (преимуществах) проекта, а не на продуктах или выходах, а затем измерении степени, в которой это происходит с держать проект на ходу. Это может помочь снизить риск неудачи завершенного проекта за счет выполнения согласованных требований (выходов), то есть успеха проекта, но неспособности предоставить выгоды (результаты) этих требований, то есть успеха продукта.
Кроме того, практика BRM направлена на обеспечение стратегического согласования между результатами проекта и бизнес-стратегиями. Эффективность этих практик подтверждается недавними исследованиями, подтверждающими, что методы BRM влияют на успех проекта со стратегической точки зрения в разных странах и отраслях. Эти более широкие эффекты называются стратегическим воздействием.
Примером реализации проекта в соответствии с требованиями может быть согласие на поставку компьютерной системы, которая будет обрабатывать данные о персонале и управлять расчетами заработной платы, отпусками и персоналом в более короткие сроки с меньшими затратами. ошибки. В рамках BRM соглашение может заключаться в достижении указанного сокращения рабочих часов персонала и количества ошибок, необходимых для обработки и поддержания данных о персонале после установки системы, по сравнению с тем, что система не работает.
Управление проектами критической цепочки (CCPM) - это приложение теории ограничений (TOC) к планированию и управлению проектами, предназначенное для иметь дело с неопределенностями, присущими управлению проектами, принимая во внимание ограниченную доступность ресурсов (физических, человеческих навыков, а также возможностей управления и поддержки), необходимых для выполнения проектов.
Цель - увеличить поток проектов в организации (пропускная способность ). Применяя первые три из пяти фокусирующих шагов оглавления, определяются системные ограничения для всех проектов, а также ресурсы. Чтобы использовать ограничение, задачам критической цепочки отдается приоритет над всеми остальными действиями. Наконец, проекты планируются и управляются таким образом, чтобы обеспечить готовность ресурсов к моменту начала выполнения задач критической цепочки, при этом все остальные ресурсы подчиняются критической цепочке.
Управление освоенным объемом (EVM) расширяет управление проектами с помощью методов, улучшающих мониторинг проекта. Он иллюстрирует продвижение проекта к завершению с точки зрения трудозатрат и стоимости (стоимости). График заработка - это расширение теории и практики EVM. Эта теория была представлена в 2019 году.
В критических исследованиях управления проектами было отмечено, что поэтапные подходы плохо подходят для проектов, которые являются крупномасштабными и несколько компаний, с неопределенными, неоднозначными или быстро меняющимися требованиями или с высокой степенью риска, зависимостью и быстро меняющимися технологиями. Конус неопределенности частично объясняет это, поскольку планирование, выполненное на начальном этапе проекта, страдает от высокой степени неопределенности. Это становится особенно актуальным, поскольку разработка программного обеспечения часто является реализацией нового или нового продукта.
С этими сложностями лучше справиться с помощью более исследовательского или итеративного и поэтапного подхода. Было разработано несколько моделей итеративного и инкрементального управления проектами, включая гибкое управление проектами, метод разработки динамических систем, экстремальное управление проектами и Innovation Engineering®.
Бережливое управление проектами использует принципы бережливого производства, чтобы сосредоточиться на предоставлении ценности с меньшими отходами и сокращением времени.
Поэтапный (или поэтапный) подход разбивает и управляет работой через серию отдельных шагов, которые необходимо выполнить, и часто упоминается как «традиционный» или «водопад ". Хотя он может быть разным, он обычно состоит из пяти областей процессов, четырех этапов плюс контроль:
Типовые этапы разработки инженерного проекта Многие отрасли используют варианты этих этапов проекта, и нередко этапы переименовываются, чтобы лучше соответствовать требованиям организации. Например, при работе над проектированием и строительством из кирпича и раствора проекты обычно проходят через такие стадии, как предварительное планирование, концептуальное проектирование, схематическое проектирование, разработка проекта, строительные чертежи (или контрактная документация), и строительное управление.
Хотя поэтапный подход хорошо работает для небольших, четко определенных проектов, он часто приводит к проблемам или неудачам в более крупных проектах, а также в тех, которые являются более сложными или имеют больше двусмысленностей, проблем и рисков.
Внедрение процессно-ориентированного управления было обусловлено использованием таких моделей зрелости, как OPM3 и CMMI (зрелость возможностей интеграция модели; см. этот пример предшественника) и ISO / IEC 15504 (SPICE - улучшение процесса программного обеспечения и оценка возможностей). В отличие от CMM SEI, модель зрелости OPM3 описывает, как сделать процессы управления проектами способными к успешному, последовательному и предсказуемому выполнению для реализации стратегий организации.
Управление производством проекта - это приложение управления производством к реализации капитальных проектов. Структура управления производством проекта основана на проекте как представлении производственной системы, в котором проект преобразует вводимые ресурсы (сырье, информация, рабочая сила, оборудование и оборудование) в результаты (товары и услуги).
Планирование на основе продуктов - это структурированный подход к управлению проектами, основанный на идентификации всех продуктов (проект конечные результаты ), которые способствуют достижению целей проекта. Таким образом, он определяет успешный проект как ориентированный на результат, а не на деятельность или задачу. Наиболее распространенная реализация этого подхода - PRINCE2.
Этапы разработки проекта Традиционно (в зависимости от того, какая методология управления проектом используется), управление проектом включает в себя ряд элементов: от четырех до пять групп процессов управления проектами и система контроля. Независимо от используемой методологии или терминологии, будут использоваться одни и те же базовые процессы управления проектами или этапы разработки. Основные группы процессов обычно включают:
В проектных средах с значительный исследовательский элемент (например, исследования и разработки ), эти этапы могут быть дополнены точками принятия решений (решения о продолжении / отказе), на которых обсуждается и принимается решение о продолжении проекта. Примером является модель фазового затвора.
Инициирование процессов группы процессов Инициирующие процессы определяют характер и объем проекта. Если этот этап не будет реализован должным образом, маловероятно, что проект будет успешным для удовлетворения потребностей бизнеса. Ключевые элементы управления проектом, необходимые здесь, - это понимание бизнес-среды и обеспечение включения всех необходимых элементов управления в проект. О любых недостатках следует сообщать и давать рекомендации по их устранению.
Начальный этап должен включать план, охватывающий следующие области. Эти области могут быть записаны в серии документов, называемых документами инициации проекта. Документы инициации проекта - это серия плановых документов, используемых для создания заказа на время проекта. Они обычно включают:
После стадии инициирования проект планируется с соответствующим уровнем детализации (см. пример блок-схемы ). Основная цель - адекватно спланировать время, затраты и ресурсы для оценки необходимой работы и эффективного управления рисками во время выполнения проекта. Как и в случае с группой процессов инициации, неспособность адекватно спланировать значительно снижает шансы проекта на успешное достижение своих целей.
Планирование проекта обычно состоит из
Дополнительные процессы, такие как планирование коммуникаций и управления содержанием, определение ролей и обязанностей, определение того, что покупать для проекта и проведение также рекомендуется провести стартовую встречу.
Для проектов разработки нового продукта концептуальное проектирование работы конечного продукта может выполняться одновременно с деятельностью по планированию проекта и может помочь информировать группу планирования при определении результатов и планировании. виды деятельности.
Выполнение процессов группы процессов При выполнении мы должны знать, какие запланированные сроки должны быть выполнены . Этап выполнения / реализации гарантирует, что результаты плана управления проектом выполнены соответствующим образом. Этот этап включает в себя надлежащее распределение, координацию и управление человеческими ресурсами и любыми другими ресурсами, такими как материалы и бюджеты. Результатом этого этапа являются результаты проекта.
Документирование всего в рамках проекта является ключом к успеху. Для поддержания бюджета, объема, эффективности и темпа проект должен иметь физические документы, относящиеся к каждой конкретной задаче. Имея правильную документацию, легко увидеть, были ли выполнены требования проекта. В дополнение к этому, документация предоставляет информацию о том, что уже было выполнено для этого проекта. Документация по проекту обеспечивает бумажный след для всех, кому нужно вернуться и сослаться на работу в прошлом. В большинстве случаев документация является наиболее успешным способом мониторинга и контроля конкретных этапов проекта. При наличии правильной документации успех проекта можно отслеживать и наблюдать в ходе его реализации. При правильном выполнении документация может стать основой успеха проекта.
Мониторинг и управление процессами группы процессов Мониторинг и управление состоят из тех процессов, которые выполняются для наблюдения за выполнением проекта, чтобы можно было своевременно выявить потенциальные проблемы и предпринять корректирующие действия при необходимости контролировать выполнение проекта. Ключевым преимуществом является то, что выполнение проекта регулярно отслеживается и измеряется для выявления отклонений от плана управления проектом.
Мониторинг и контроль включают:
Два основных механизма поддерживают мониторинг и контроль в проектах. С одной стороны, контракты предлагают набор правил и стимулов, часто подкрепленных потенциальными штрафами и санкциями. С другой стороны, ученые в области бизнеса и менеджмента обратили внимание на роль интеграторов (также называемых проектными баронами) в достижении целей проекта. В свою очередь, недавние исследования в области управления проектами поставили под сомнение тип взаимодействия между контрактами и интеграторами. Некоторые утверждали, что эти два механизма мониторинга действуют как заменители, поскольку один тип организации уменьшит преимущества использования другого, в то время как другие полагают, что они могут дополнять друг друга.
В многоэтапных проектах Процесс мониторинга и контроля также обеспечивает обратную связь между фазами проекта, чтобы реализовать корректирующие или предупреждающие действия, чтобы привести проект в соответствие с планом управления проектом.
Сопровождение проекта - это непрерывный процесс, который включает:
Цикл мониторинга и контроля На этом этапе аудиторы должны обратить внимание на то, насколько эффективно и быстро решаются проблемы пользователей.
В ходе любого строительного проекта объем работ может измениться. Изменения - нормальная и ожидаемая часть строительного процесса. Изменения могут быть результатом необходимых модификаций проекта, различных условий на площадке, наличия материалов, изменений по запросу подрядчика, оценки стоимости и воздействия третьих сторон, и это лишь некоторые из них. Помимо выполнения изменения в поле, изменение обычно необходимо задокументировать, чтобы показать, что было фактически построено. Это называется управлением изменениями. Следовательно, владелец обычно требует, чтобы окончательная запись отражала все изменения или, более конкретно, любые изменения, которые изменяют материальные части законченной работы. Запись делается в контрактных документах - обычно, но не обязательно ограничиваясь, проектными чертежами. Конечным продуктом этих усилий является то, что в промышленности называют чертежами как построенные, или, проще говоря, «как построенные». Требование их предоставления является нормой в строительных договорах. Управление строительной документацией - очень важная задача, выполняемая с помощью онлайновой или настольной системы программного обеспечения или поддерживаемая посредством физической документации. Возрастающая законность ведения строительной отрасли правильной документации привела к увеличению потребности в системах управления документами.
Когда в проект вносятся изменения, жизнеспособность проекта должна быть переоценена. Важно не упускать из виду первоначальные цели и задачи проектов. Когда изменения накапливаются, прогнозируемый результат может не оправдывать первоначально предложенные инвестиции в проект. Успешное управление проектом идентифицирует эти компоненты, а также отслеживает и контролирует прогресс, чтобы не выходить за рамки времени и бюджета, уже обозначенные в начале проекта. Были предложены точные методы для определения наиболее информативных точек мониторинга на протяжении жизненного цикла проекта с учетом его хода и ожидаемой продолжительности.
Процессы групповых процессов закрытия. Закрытие включает формальное принятие проекта и его окончание. Административная деятельность включает архивирование файлов и документирование извлеченных уроков.
Эта фаза состоит из:
В эту фазу также входит проверка после внедрения. Это жизненно важный этап проекта, на котором команда проекта может извлечь уроки из опыта и применить его в будущих проектах. Обычно проверка после внедрения состоит из рассмотрения вещей, которые прошли хорошо, и анализа вещей, которые пошли плохо по проекту, чтобы извлечь уроки.
Контроль проекта (также известный как Инжиниринг затрат ) должен быть создан как независимая функция в управлении проектом. Он реализует функцию проверки и контроля во время обработки проекта, чтобы усилить определенные характеристики и формальные цели. В задачи контроллинга проекта также входят:
Выполнение и реализация этих задач может быть достигнута путем применения определенных методов и инструментов управления проектом. Могут применяться следующие методы управления проектами:
Контроль над проектом - это тот элемент проекта, который обеспечивает его соблюдение, своевременность и бюджет. Контроль над проектом начинается на ранней стадии проекта с планирования и заканчивается в конце проекта, когда проводится проверка после реализации с тщательным участием каждого шага в процессе. Проекты могут быть проверены или проверены, пока проект находится в стадии реализации. Официальные аудиты, как правило, основаны на рисках или соответствии, и руководство будет определять цели аудита. Проверка может включать сравнение утвержденных процессов управления проектом с фактическим управлением проектом. Каждый проект должен быть оценен на предмет необходимого соответствующего уровня контроля: слишком большой контроль требует слишком много времени, слишком низкий контроль очень рискован. Если управление проектом осуществляется неправильно, необходимо уточнить стоимость для бизнеса с точки зрения ошибок и исправлений.
Системы контроля необходимы для оценки затрат, риска, качества, коммуникации, времени, изменений, закупок и человеческих ресурсов. Кроме того, аудиторы должны учитывать, насколько важны проекты для финансовой отчетности, насколько заинтересованные стороны полагаются на средства контроля и сколько средств контроля существует. Аудиторы должны проверять процесс разработки и процедуры их реализации. Процесс разработки и качество конечного продукта также могут быть оценены при необходимости или по запросу. Бизнесу может потребоваться участие аудиторской фирмы на протяжении всего процесса, чтобы выявлять проблемы на раннем этапе, чтобы их было легче исправить. Аудитор может выступать в качестве консультанта по контролю в составе группы разработчиков или в качестве независимого аудитора в рамках аудита.
Компании иногда используют формальные процессы разработки систем. Это помогает обеспечить успешную разработку систем. Формальный процесс более эффективен для создания надежных средств контроля, и аудиторы должны проанализировать этот процесс, чтобы подтвердить, что он хорошо спроектирован и соблюдается на практике. Хороший формальный план разработки систем включает:
Есть пять важных характеристик проекта. (i) У него всегда должны быть определенные даты начала и окончания. (ii) Они выполняются и завершаются группой людей. (iii) Результатом является доставка уникального продукта или услуги. (iv) Они носят временный характер. (v) Он постепенно дорабатывается. Пример: проектирование новой машины, написание книги.
Сложность и ее характер играют важную роль в области управления проектами. Несмотря на то, что по этому вопросу ведется ряд дебатов, исследования показывают отсутствие определения и разумного понимания сложности в отношении управления сложными проектами. Поскольку считается, что сложность проекта и его производительность тесно связаны, важно определить и измерить сложность проекта, чтобы управление проектом было эффективным.
Браха и Бар-Ям применили теорию сложных сетей. для сетей крупномасштабных инженерных проектов и измерял различные показатели сложности (включая степень центральности, близости или промежуточности ). Сообщалось, что сети инженерных проектов - это сети малого мира (с высокими коэффициентами кластеризации и короткими средней длиной пути ) и характеризуются масштабом . -свободные и толстые степени распределения с некоторыми узлами (людьми или задачами), которые очень сильно связаны ('центральные' или 'концентраторы' ), в то время как большинство узлов имеют малые степени. Было продемонстрировано, что в динамике крупномасштабных проектных сетей доминируют эти немногие узлы с высокой степенью централизации. Также было показано, что сети крупномасштабных проектов обладают высокой надежностью - то есть сети проектов имеют возможность поддерживать свою производительность, несмотря на экстремальные, часто непредвиденные события, которые влияют на отдельные узлы в сети. С точки зрения управления проектами и контроля над проектами структура крупномасштабных проектных сетей дает менеджерам проектов возможность значительно повысить производительность крупномасштабных проектов, предпочтительно распределяя инженерные ресурсы по определенным частям сети. Это часто достигается за счет приоритезации усилий по отношению к узлам с высокой степенью связи в сети (концентраторам).
Применяя открытие для измерения сложности работы, описанное в Необходимая организация и Теория стратифицированных систем, д-р Эллиот Жак классифицирует проекты и проектную работу (этапы, задачи) на основные 7 уровней сложности проекта, основанных на таких критериях, как временной интервал усмотрения и сложность результатов проекта:
Выгоды от измерения сложности проекта заключаются в повышении осуществимости проекта для людей за счет:
A проект менеджер - профессионал в области управления проектами. Руководители проектов несут ответственность за людей в проекте. Люди - ключ к успеху любого проекта. Без правильных людей, находящихся в нужном месте и в нужное время, проект не может быть успешным. Руководители проектов могут нести ответственность за планирование, выполнение, контроль и закрытие любого проекта, обычно относящегося к строительной отрасли, проектированию, архитектуре, вычислениям и телекоммуникациям. Во многих других областях производства, проектирования и тяжелой промышленности есть руководители проектов.
Менеджер проекта должен понимать порядок выполнения проекта, чтобы правильно спланировать его, а также время, необходимое для выполнения каждой отдельной задачи в рамках проекта. Менеджер проекта - это лицо, ответственное за достижение заявленных целей проекта от имени клиента. Руководители проектов обычно имеют многолетний опыт работы в своей области. От менеджера проекта требуется знать проект до и после, руководя работниками вместе с проектом. Как правило, в большинстве строительных, инженерных, архитектурных и промышленных проектов рядом с менеджером проекта работает еще один менеджер, который обычно отвечает за выполнение задачи на ежедневной основе. Эта должность в некоторых случаях называется суперинтендантом. Суперинтендант и руководитель проекта работают рука об руку, выполняя ежедневные задачи проекта. Ключевые обязанности по управлению проектом включают в себя создание четких и достижимых целей проекта, формирование требований к проекту и управление тройным ограничением (теперь включающим больше ограничений и называемым конкурирующими ограничениями) для проектов, а именно: стоимость, время, качество и возможности для первых трех, но еще около трех в текущем управлении проектом. Типичный проект состоит из группы рабочих, которые работают под руководством менеджера проекта, чтобы выполнить задание в рамках запланированного времени и бюджета. Менеджер проекта обычно отчитывается непосредственно перед высокопоставленным лицом о завершении и успехе проекта.
Менеджер проекта часто является представителем клиента и должен определять и реализовывать точные потребности клиента, основываясь на знаниях фирмы, которую он представляет. Способность адаптироваться к различным внутренним процедурам договаривающейся стороны и налаживать тесные связи с назначенными представителями имеет важное значение для обеспечения решения ключевых вопросов, касающихся затрат, времени, качества и, прежде всего, удовлетворенности клиентов.
Полный менеджер проекта - термин, впервые введенный доктором Робертом Дж. Грэмом в его моделировании, был расширен Рэндаллом Л. Инглундом и Альфонсо Бусеро. Они описывают полноценного менеджера проекта как человека, который занимается несколькими дисциплинами, такими как лидерство, влияние, переговоры, политика, управление изменениями и конфликтами, а также юмор. Все это «мягкие» человеческие навыки, которые позволяют руководителям проектов быть более эффективными и достигать оптимизированных, последовательных результатов.
Существует тенденция путать успех проекта с успехом управления проектом. Это разные вещи. Критерии успеха управления проектом отличаются от критериев успеха проекта. Управление проектом считается успешным, если данный проект завершен в согласованные сроки, соответствует согласованному объему и в рамках согласованного бюджета. Вслед за тройными ограничениями были рассмотрены множественные ограничения для обеспечения успеха проекта. Однако тройные или множественные ограничения указывают только на меры эффективности проекта, которые действительно являются критериями успеха управления проектом в течение жизненного цикла проекта.
Априорные критерии не учитывают наиболее важные результаты после завершения проекта, которые включают четыре уровня, а именно: успех результата (продукта), успех результата (преимущества) и успех воздействия (стратегический) в течение жизненного цикла продукта. Эти последующие критерии успеха указывают на меры эффективности продукта, услуги или результата проекта после завершения и передачи проекта. Эта всеобъемлющая многоуровневая структура успеха проектов, программ и портфелей была разработана Полом Баннерманом в 2008 году. Другими словами, проект считается успешным, когда ему удается достичь ожидаемого бизнес-обоснования, которое необходимо четко определить и определить в ходе создание и отбор проекта до начала этапа разработки. Следует отметить, что эта многоуровневая структура успеха согласуется с теорией проекта как трансформации, описываемой как «вход-процесс / деятельность-выход-результат-воздействие», с целью создания любой предполагаемой ценности. Эмануэль Камиллери в 2011 году классифицирует все критические факторы успеха и неудачи по группам и сопоставляет каждый из них с многоуровневыми критериями успеха, чтобы обеспечить ценность для бизнеса.
Министерство обороны США заявляет; «Стоимость, график, эффективность и риск» - это четыре элемента, с помощью которых специалисты Министерства обороны по закупкам находят компромисс и отслеживают статус программы. Также существуют международные стандарты. Управление рисками применяет упреждающую идентификацию (см. инструменты ) будущих проблем и понимание их последствий, позволяя прогнозировать решения по проектам.
Иерархическая структура (WBS) - это древовидная структура, которая показывает подразделение действий, необходимых для достижения цели - например, портфолио, программа, проект и контракт. WBS может быть ориентирован на оборудование, продукт, услуги или процесс (см. Пример в структуре отчетности NASA (2001) ). Помимо WBS для управления содержанием проекта, существует организационная структура (диаграмма), структура иерархии затрат и структура иерархии рисков.
WBS можно разработать, начав с конечной цели и последовательно разделив ее на управляемые компоненты с точки зрения размера, продолжительности и ответственности (например, системы, подсистемы, компоненты, задачи, подзадачи и рабочие пакеты), которые включают все шаги, необходимые для достижения цели.
Иерархическая структура работ обеспечивает общую основу для естественного развития общего планирования и контроля контракта и является основой для разделения работы на определяемые приращения, на основе которых может быть составлено техническое задание и составлены отчеты по техническим вопросам, графикам, стоимости и часам труда. Структурная декомпозиция работ может отображаться в двух формах: в виде таблицы с подразделениями задач или в виде организационной схемы, нижние узлы которой называются «рабочими пакетами».
Это важный элемент оценки качества плана и начальный элемент, используемый при планировании проекта. Например, WBS используется при планировании проекта, чтобы можно было записывать и отслеживать использование рабочих пакетов.
Существует несколько стандартов управления проектами, в том числе:
Некоторыми проектами, как идентичными, так и разными, можно управлять как управление программой, так что менеджер программы отвечает за менеджеров проекта. Следовательно, руководитель программы также известен как руководитель проекта.
Все большее количество организаций используют так называемое управление портфелем проектов (PPM) как средство выбора правильных проектов и последующего использования методы управления проектами как средство достижения результатов в виде выгод для действующих государственных, частных или некоммерческих организаций. PPM обычно выполняется специальной группой менеджеров, организованной в рамках Корпоративного офиса управления проектами (PMO), возглавляемого директором PMO, обычно базирующегося в организации. Таким образом, на должность, отвечающую за PPM, можно также назначить главного директора проекта или главного технического директора. В тех случаях, когда стратегические инициативы организации составляют основную часть PPM, руководитель PPM называется главным инициатором.
Программное обеспечение для управления проектами - это программное обеспечение, используемое для планирования, организации и управления пулами ресурсов, разработки оценок ресурсов и реализации планов. В зависимости от сложности программного обеспечения, функциональность может включать оценку и планирование, планирование, контроль затрат и управление бюджетом, распределение ресурсов, программное обеспечение для совместной работы, коммуникация, принятие решений, рабочий процесс, риск, качество, документация и / или системы администрирования.
Управление виртуальными программами (VPM) - это управление проектом, выполняемое виртуальной командой, хотя это редко может относиться к проекту, реализующему виртуальную среду. Отмечено, что управление виртуальным проектом фундаментально отличается от управления традиционными проектами, объединяя проблемы удаленной работы и глобального сотрудничества (культура, часовые пояса, язык).
 | На Викискладе есть материалы, связанные с Управление проектами. |
 | В Викицитатнике есть цитаты, связанные с: Управление проектами |
