Войти
A виртуальная команда (также известная как географически разнесенная команда, распределенная команда или удаленная команда ) обычно относится к группе людей, которые работают вместе из разных географических мест и полагаются на коммуникационные технологии, такие как электронная почта, факс, услуги видео или голосовой конференц-связи, для совместной работы. Этот термин также может относиться к группам или командам, которые работают вместе асинхронно или на разных уровнях организации. Пауэлл, Пикколи и Айвс (2004) определяют виртуальные команды как «группы географически, организационно и / или распределенных по времени сотрудников, объединенных вместе с помощью информационных и телекоммуникационных технологий для выполнения одной или нескольких организационных задач». По словам Але Эбрагима и др. al. (2009) виртуальные команды можно также определить как «небольшие временные группы географически, организационно и / или рассредоточенных во времени работников умственного труда, которые координируют свою работу преимущественно с использованием электронных информационных и коммуникационных технологий, чтобы выполнить одно или несколько задачи организации. "
Члены виртуальных команд общаются электронным способом и никогда не могут встретиться лицом к лицу. Виртуальные группы стали возможны благодаря распространению оптоволоконной технологии, которая значительно расширила возможности удаленного общения. Виртуальные команды позволяют компаниям привлекать лучших специалистов без географических ограничений. Согласно Hambley, O'Neil, Kline (2007), «виртуальным командам требуются новые способы работы через границы с помощью систем, процессов, технологий и людей, что требует эффективного лидерства... несмотря на повсеместное увеличение виртуальной командной работы, в настоящее время относительно мало внимания уделялось роли виртуальных руководителей групп ».
В виртуальной команде есть три основных аспекта: цель, люди и ссылки. Хотя цель является важным аспектом для всех организаций, это самый важный аспект для виртуальных команд; цель - это то, что объединяет виртуальную команду. Виртуальные команды не имеют иерархии или каких-либо других общих структур, потому что они могут быть не из одной организации, а цель здесь объединяет и удерживает команду. Цель обычно переводится в определенные шаги действий, над которыми люди работают, с определенной структурой, состоящей из общих целей, индивидуальных задач и результатов. На производительность членов виртуальной команды может влиять ряд факторов. Например, члены команды с более высокой степенью сосредоточенного внимания и совокупными более низкими уровнями временной диссоциации (или поток ) могут иметь более высокую производительность. Кроме того, члены с более высокой степенью концентрации внимания могут предпочесть асинхронные каналы связи, в то время как члены с низким уровнем потока могут предпочесть синхронные каналы связи.
Пауэлл, Пикколи и Айвз обнаружили и исследовали 43 статьи о виртуальных командах и пришли к выводу, что текущее исследование выявило четыре основных направления их деятельности.
Дизайн виртуальной команды означает просто, что формирование VT должно быть спланировано. Это означает структурирование взаимодействий; какие инструменты коммуникации используются, сколько времени можно будет проводить в личном общении и т. д. Исследования показали, что упражнения по построению команды, установление общих норм (Sarker et al., 2001, p. 50) и истеблишмент четкой командной структуры помогает команде добиться успеха. Киркман и др. эмпирически выяснили, что увеличение количества личных встреч улучшает расширение возможностей виртуальных команд, что приводит к лучшему обучению. Многочисленные коммуникативные проблемы можно решить, создав общие базы данных знаний, чтобы позволить всем членам команды иметь одинаковую информацию и знать, что она есть у других. В качестве дополнительного бонуса базы данных общих знаний также используют один и тот же язык и ментальные модели, которые заменяют все важные личные встречи. Кроме того, общие ментальные модели могут быть сконцентрированы посредством проектирования, требуя от команд создания целей и стратегий. Было ясно показано, что это улучшает команды
. культурные различия также могут быть связаны с проблемами координации и препятствиями на пути к эффективному общению. Эти проблемы могут быть решены путем активного понимания и принятия различий в культурах. Многострановое исследование, основанное на модели культуры GLOBE, показало, что виртуальная коммуникационная среда по-разному воспринимается людьми из разных культур. Культурный аспект индивидуализма-коллективизма был наиболее сильно и очень существенно связан с тем, насколько положительно или отрицательно члены команды пережили видеоконференции и телефонные конференции по сравнению с личными встречами. Люди из коллективистских обществ сильнее отдавали предпочтение личным встречам и оценивали виртуальные встречи более негативно по сравнению с людьми из более индивидуалистических обществ.
технический опыт команды, кажется, имеет положительно влияет на производительность команды и удовлетворение от принадлежности к команде. В то же время наблюдается развитие высокого доверия. С другой стороны, «обнаружено, что взаимосвязь между технологией и выполнением задач больше зависит от опыта работы с технологиями и членства в группе, чем от типа задачи, над которой работала группа».
Различные технологические навыки могут создать конфликт между командой. Вот почему команды должны регулярно тренироваться, чтобы улучшить командные результаты. Например, наставничество - хороший способ установить личные связи с более опытными профессионалами виртуальной команды. Согласно Тану и др., Последовательное обучение способствует сплоченности, доверию, командной работе, приверженности командным целям, индивидуальной удовлетворенности и более высокому качеству принимаемых решений. В своей статье они учили технике общения, называемой техникой диалога. Он создается в три этапа: светская беседа, обмен мысленными моделями и построение норм.
Общие результаты показали, что больше виртуальных команд демонстрируют более высокий конфликт задач и более низкую частоту общения, обмена знаниями, производительности и удовлетворенности. Хотя эти результаты согласуются с предыдущими исследованиями, их результаты показывают, что результаты не распространяются на все типы команд и методологические подходы.
Виртуальность по-разному влияет на команды в зависимости от продолжительности работы команды . В случае краткосрочных команд более компактные СМИ, неправильная атрибуция и подгруппы потенциально способствуют снижению эффективности команд. В долгосрочных командах участники реже ошибочно приписывают человеку имя, поскольку они взаимодействуют друг с другом в течение более длительного периода времени и развивают отношения. Кроме того, с течением времени товарищи по команде выстраивают групповую идентичность, которая помогает им преодолевать различия. Нет никаких отрицательных эффектов на производительность или удовлетворенность команды, а конфликты в команде фактически уменьшались по мере увеличения степени виртуальности. Хотя имел место отрицательный эффект на частоту общения и обмен знаниями, эффект был намного меньше в долгосрочных командах по сравнению с краткосрочными командами.
Виртуальность также оказывает различное влияние на команды в зависимости от того, как измеряется виртуальность а также продолжительность совместной работы команды. Негативные эффекты, влияющие на краткосрочные команды, исчезли для долгосрочных команд. Их результаты также показали, что существуют различные эффекты виртуальности в зависимости от того, какой тип анализа используется (индивидуальный или групповой) и методы (эксперименты или опросы) виртуальной работы.
В этом разделе представлены связанные с этим эмоциональные проблемы и тактика их смягчения, необходимая для достижения сплоченности и доверия между членами команды. В целом исследование по этому поводу сообщает о «положительной связи между социально-эмоциональным процессом и результатами виртуального командного проекта». Из-за географического распределения личные встречи встречаются редко. Это, согласно исследованиям, приводит к более слабым социальным связям между товарищами по команде и приводит к тому, что команда больше ориентирована на задачи, чем на социальную. Если возможны личные встречи, встречи должны проводиться как можно чаще в начале формирования команды, чтобы сблизить товарищей по команде и сформировать межличностные связи. Эти встречи должны быть больше сосредоточены на построении отношений, чем на реальном бизнесе. Однако при общении следует помнить о различных культурных предпочтениях. Если личные встречи невозможны или неосуществимы в желаемой степени, можно применить другие подходы. Социальные связи могут быть частично выполнены с помощью электронных средств коммуникации. Исследование Ярвенпаа и Лейднера показало, что если команды общаются более социально, они достигают более высокого доверия и улучшают социальные и эмоциональные отношения. Лидеры могут способствовать построению отношений и формированию команды разными способами, например: обеспечивая постоянную обратную связь, выслушивая мнения и предложения членов команды, четко определяя роли членов команды и сохраняя последовательность в их стиле лидерства.
Сплоченность - означает чувство единства в команде. Сплоченность важна для виртуальных команд и связана с более высокой производительностью и большим удовлетворением. Сплоченность и доверие очень важны для повышения эффективности команды. Было обнаружено, что развитие сплоченности внутри виртуальных команд не учитывается, и традиционные команды обладают более высоким уровнем сплоченности. Другое исследование показало, что, хотя виртуальные команды могут начинаться с низкой сплоченности, со временем они обмениваются достаточным количеством социальной информации, чтобы развить сильную сплоченность. Сравнивая восприятие сплоченности в виртуальных командах мужчинами и женщинами, Линд (1999) обнаружил, что как женщины в виртуальных командах, так и мужчины в традиционных командах ощущали большую сплоченность команды, чем мужчины в виртуальных командах. Однако виртуальным командам сложно добиться сплоченности. Исследования социально-эмоционального развития в виртуальных командах сосредоточены на построении отношений, в частности сплоченности и доверия в команде. Построение отношений связано с взаимодействиями, которые повышают инклюзивность. Социально-эмоциональные процессы и результаты виртуальных командных проектов тесно связаны, поскольку виртуальные команды должны удовлетворять социально-эмоциональные потребности членов виртуальной команды, чтобы быть успешными.
Доверие - особенно проблемный предмет для виртуальных команд, потому что спорный вопрос, можно ли ожидать, что люди будут доверять друг другу, если они никогда не встречались лицом к лицу. Кроме того, считается, что доверие имеет решающее значение в успешных командах, но обычно у них не так много времени, чтобы построить его понемногу, потому что часто команды недолговечны в проектах. Ярвенпаа и Лейднер описывают механизм, с помощью которого люди решают проблему доверия за короткое время. Это называется парадигмой быстрого доверия и предполагает, что члены команды с самого начала предполагают, что другие члены команды заслуживают доверия. Они корректируют это предположение в течение всей жизни команды. Ярвенпаа и Лейднер также исследовали различия между командами с высоким уровнем доверия в начале и командами с высоким уровнем доверия в конце и сравнили их. Чтобы достичь высокого уровня доверия на раннем этапе жизни группы, у команды было социальное и увлеченное общение, они хорошо справлялись с технической неопределенностью и проявляли индивидуальные инициативы. Группы, которые впоследствии пользовались доверием, обладали предсказуемым общением, своевременными ответами, позитивным лидерством и способностью переходить от социального общения к общению, ориентированному на задачи. Честность других членов команды важна для развития доверия, а восприятие доброжелательности других членов поддерживает поддержание доверия с течением времени. Личные встречи на начальных этапах работы команды, прежде чем они станут виртуальными, помогают укрепить доверие.
Процессы задач - это действия, которые члены команды выполняют для достижения своей цели и завершения своего проекта. Три основных части процессов задач - это коммуникация, координация и соответствие задач-технологии-структуры.
Общение - одна из важнейших вещей в виртуальных командах. Коммуникация жизненно важна для успеха виртуальной команды, и очень важно, чтобы команда представляла собой группу отличных коммуникаторов с надлежащими технологиями для наилучшего уровня общения. Он начинается с выбора отличных коммуникаторов для членов команды и правильной технологии, которую они могут использовать. Технологии виртуального общения вызывают множество трудностей в эффективном командном взаимодействии, таких как временные задержки, общие системы отсчета, различия в интерпретации и гарантия участия удаленных членов команды. Некоторые эмпирически обнаруженные проблемы в успешном общении в виртуальных командах включают неспособность общаться из-за неправильной или отсутствующей контекстной информации, неравномерно распределенной информации, интерпретации значения молчания и технических проблем. Невербальное общение, которое жизненно важно для командного общения, также отсутствует в виртуальных командах. Традиционные команды общаются более эффективно, чем виртуальные. Сложности часто возникают, когда одни члены команды находятся в одном месте, а другие географически удалены. Предполагается, что расположенные в одном месте члены команды общаются друг с другом относительно информации, которая не передается удаленному участнику, что может вызвать трение между участниками. Лидерство и культурные различия также существенно влияют на эффективность общения. Частота и предсказуемость общения, а также то, насколько регулярно предоставляется обратная связь, повышает эффективность общения, что приводит к большему доверию в команде и повышению эффективности команды. С другой стороны, непоследовательное и нечастое общение снижает координацию и успех виртуальных команд. Одна из частых причин заключается в том, что некоторые члены команды уезжают на короткое время, не сообщая о своем отсутствии другим членам. Однако обнаружено, что виртуальные команды общаются чаще, чем обычные команды, а виртуальные команды, состоящие только из женщин, имеют более высокий уровень взаимодействия, чем виртуальные команды, состоящие только из мужчин или смешанные гендерные группы. Показано, что более эффективное общение улучшает культурное понимание.
Неравенство в иерархии внутри группы сокращается с помощью электронной почты, а также облегчает доступ к сотрудникам более высокого уровня из-за сложности планирования личных встреч. Однако представители меньшинств с большей вероятностью выражают свое мнение в анонимных условиях, хотя их мнения более приемлемы в условиях личного общения. Группы компьютерной коммуникации (CMC) создают иерархии, которые пытаются сохранить статусная квота. Предубеждения внутри и вне группы были обнаружены в студенческих группах Крэмтоном (2001). Боковое общение в виртуальных командах может иметь важное значение для способности команды адаптироваться и меняться, особенно при переходе от совместной работы к виртуальным командам. Боковое общение можно улучшить, создав более плоскую структуру и иерархию отчетности, а также используя компьютерные средства связи.
Широкое использование коммуникационных технологий приводит к снижению эффективности и трудностям в управлении по сравнению с традиционными командами. Исследователи нашли несколько решений этих проблем. Одна компания создала систему вознаграждения за командное сотрудничество, чтобы побудить людей к активному и точному общению. С другой стороны, согласно исследованию Pink о вознаграждении за творчество, вознаграждение за общение не является устойчивым способом поощрения сотрудничества. В другой компании подчеркнули необходимость обсуждения, а также простого обмена информацией. Предсказуемость и обратная связь также часто повышают эффективность коммуникации, создавая доверие и повышая эффективность работы команды. Кроме того, в одном исследовании исследователи проверили вопрос, помогает ли добавление видео к электронному общению объяснить подробную задачу (маршрут по карте) другому человеку. Они обнаружили, что для пар носителей языка это не принесло никаких дополнительных преимуществ, но для пар, не являющихся носителями языка, это значительно улучшило задачу.
Координация - это то, сколько совместных усилий прилагается между различными частями организации и насколько они последовательны и последовательны. Координация положительно связана с работой виртуальной команды. Однако виртуальным командам сложно координировать свои действия по часовым поясам, культурным различиям и различным ментальным моделям. Разработка определенного типа норм сотрудничества в команде необходима для того, чтобы объединить вклад членов команды. Личные встречи особенно помогают вести успешный проект. Если личные встречи невозможны, официальный протокол обучения коммуникации улучшает координацию и сотрудничество. Сведение к минимуму культурных барьеров также улучшает координацию между членами команды. Естественно, сложнее координировать виртуальные команды в разных часовых поясах, культурах и ментальных моделях. Нормы сотрудничества должны развиваться, чтобы команда работала хорошо. Как упоминалось ранее, периодические личные встречи - хороший способ наладить отношения, а также хороший инструмент для координации действий и продвижения проекта. Когда личные встречи невозможны, альтернативой является разработка протоколов координации с обучением общению. Рамеш и Деннис предложили стандартизировать входы, процессы и / или выходы команды. Это должно помочь команде координировать свои действия и помочь другой стороне.
Соответствие структуры задачи и технологии исследует "возможное соответствие между различными доступными технологиями..."; Исследования выдвинули гипотезу, что соответствие технологии зависит от индивидуальных предпочтений, например опыт использования и актуальность задачи;Используемая технология зависит от личных предпочтений, предыдущего опыта работы с технологией, простоты использования, необходимости документирования деятельности по проекту и степени срочности задачи. Сообщите, что личные встречи или телефонные звонки подходят для решения проблем неоднозначных задач, управления конфликтами, управления внешними ресурсами, мозгового сообщения. Электронная коммуникация больше подходит для более структурированных задач, таких как рутинный анализ, изучение компромиссов при проектировании и мониторинг состояния проекта. В своем исследовании команда сначала адаптировала свою организацию к используемой технологии, но позже также адаптировала технологию к своей организации.
Выходы в виртуальных командах означают все, что вытекает из рабочих процессов команды.
«Качество решения» - один из результатов работы виртуальных команд. Были приведены данные о том, что были проведены исследования. Однако появились Чидамбарам и Бостром (1993), что виртуальные команды генерируют больше идей по сравнению с традиционными командами. Требуется больше времени для принятия решений.
При сравнении «производительности» и виртуальных результатов неоднозначны. Некоторые исследования показывают, что традиционные команды и некоторые виртуальные команды лучше. Большинство исследований показало, что находятся примерно на одном уровне. Пауэлл, Пикколи и Айвз предоставляют различные исследования, которые были обнаружены различные факторы, обеспечивающие успех виртуальных команд. Обнаруженные факторы:
Результаты различных студенческих исследований в отношении работы в нашей команде неоднозначны. Tan et al. Были, что команды, использовали свою технику диалога, были более удовлетворены решениями, принятыми в команде. Одно исследование показало, что традиционная команда начинала более довольна, чем виртуальная. Затем, менее чем через год удовлетворенность функции команды выросла. Женщины более удовлетворены виртуальными командами, чем мужчины, а также более удовлетворены, чем женщины в контакте. Члены команды, которые более удовлетворены, с большей вероятностью прошли обучение, использовали больше методов по сравнению с неудовлетворенными командами.
Ниже представлены наиболее распространенные типы виртуальных команд.
Как правило, сетевые команды распределены географически и не обязательно из одной организации. Эти команды часто возникают и так же часто распускаются; они обычно формируются для определенных областей одного обсуждения, возможно, из разных организаций, высказывают свои идеи в рамках одного обсуждения. В зависимости от сложности вопроса могут быть добавлены дополнительные члены в любое время. Продолжительность работы этих команд может значительно различаться в зависимости от того, насколько быстро или медленно решается проблема.
Параллельные команды - это группы, ориентированные на выполнение конкретных задач, которые обычно состоят из выступающих профессионалов. Хотя обычно требуются только в течение очень короткого промежутка времени, в отличие от сетевых команд, они не распускаются после завершения задач. Группа может быть внутренней или внешней по отношению к.
Подобно параллельным командам, эти группы географически распределены и могут работать в разных часовых поясах. Команды разработки проектов в основном сосредоточены на создании новых продуктов, информационных систем или организационных процессов для пользователей и / или клиентов. Эти команды существуют дольше, чем параллельные команды, и имеют дополнительную способность принимать решения, а не просто рекомендации давать. Подобно сетевым командам, группы разработки проектов также добавляет удаление своих команд в любой момент времени, в зависимости от их области знаний.
Эти группы полностью функционально специфичны, если они только в определенной области организации (например, финансы, обучение, исследования и т. Д.). Работая виртуально из разных географических точек, эти группы существуют для выполнения регулярных или текущих задач.
Сервисные группы географически расположены в разных часовых поясах и назначены для конкретных, например поддержка клиентов, обновление сети, обслуживание данных и т. д. Каждая команда работает над обслуживанием, которая работает в течение 24 часов в сутки.
Офшорные аутсорсинговые группы ISD - этоые группы поставщиков услуг, которым компания может передать часть работы на субподряд. Эти команды обычно работают вместе с наземной командой. Оффшорное ISD обычно используется для разработки программного обеспечения, а также для международных научно-исследовательских проектов.
Согласно пяти жизненным циклам виртуального управления командой включает этапов:
Первоначальная задача во время реализации команды - это определение общей цели команды вместе с определением уровня виртуальности, который может быть подходящим для достижения этих целей. Эти решения обычно стратегические факторы, такие как слияния, увеличение объема рынка, сокращение затрат, гибкость и реакция на рынок и т. Д. Действия, связанные с управлением, включают формулировку миссии, отбор персонала, правила задач., вознаграждает систему, выбирает подходящую систему и организационную интеграцию.
Настоятельно рекомендуется, чтобы в начале совместной работы все участники встретились друг с другом с лицом к лицу. Важнейшими элементами таких «стартового» семинара являются знакомство с другими командами, уточнение целей, разъяснение ролей и функций членов команд, информация и обучение тому, как можно эффективно использовать коммуникационные технологии, и разработку общих правил. для совместной работы. Как следствие, ожидается, что «стартовые» семинары могут быть прояснению командных принципов доверия, построению общего интерпретирующего контекста и высокой идентификации с командой.
На этом этапе также должно происходить знакомство, уточнение целей и разработка внутрикомандных правил. Первоначальные полевые данные, сравнивающие виртуальные команды с такими «стартовыми» встречами и без них, подтверждают общее положительное влияние на эффективность команды, хотя необходимы более дифференцированные исследования. Экспериментальные исследования показывают, что знакомство до начала компьютерной работы сотрудничества и доверию.
После запуска команды эффективностью работы и конструктивного командного климата поддержание с использованием стратегий управления производительностью. Следующее обсуждение снова ограничивается по имеющимся эмпирическим результатам. Это вопросы лидерства, коммуникации в виртуальных командах, мотивации команды и управления знаниями.
Лидерство - центральная задача виртуальных команд. В частности, все виды прямого контроля затруднены, когда менеджеры находятся не в одном месте с членами команды. Как следствие, главные члены управления, которые перекладывают часть классических управленческих функций на членов команды. Вместе с тем, члены команды исполняют свои обязанности. Затем суммируются эмпирические результаты по трем подходам к лидерству, которые различаются степенью автономии членов команды: электронный мониторинг как попытка реализовать директивное лидерство на расстоянии, управление по целям (MBO) как пример делегативных принципов лидерства и самоуправления. -управление командой как пример автономной работы.
Коммуникационные процессы, пожалуй, наиболее часто исследуемые переменные, имеющие отношение к регулированию общественной работы. По определению, общение в виртуальных командах преимущественно на основе электронных средств массовой информации, таких как электронная почта, телефон, видеоконференции и т. Д. Основная проблема здесь заключается в том, что электронные средства массовой информации сокращают объем обмена информацией по сравнению с личным общением. Преобладающими исследованиями были эскалация коммуникации и расторможенное общение («пламя»), соответствие между средствами коммуникации и анализ коммуникаций, а также роль коммуникации, не используются с работой. Одна из важных для успешного общения - это способность постоянно собирать вместе каждого члена группы. Эффективные рассредоточенные группы демонстрируют всплески, присутствующие во время общения с течением времени, в то время как неэффективные группы не имеют таких резких всплесков.
Для управления мотивационными и эмоциональными процессами до настоящего времени в эмпирических исследованиях были рассмотрены три группы таких процессов. : мотивация и доверие, идентификация и сплоченность команды, а также удовлетворенность членов команды. Разговор между абонентами и межличностным взаимодействием.
Требуются систематические исследования. об основе знаний и развития взаимопонимания в команде, особенно, что теоретический анализ иногда приводит к противоречивым ожиданиям. Такой «точки соприкосновения» может быть особенно сложной в виртуальных командах, потому что обмен информацией и развитием «трансактивной памяти» (то есть, кто знает, что в команде) труднее из-за меньшего количества личных встреч. общение лицом к лицу и сокращенная информация об индивидуальных рабочих контекстах.
Виртуальные группы могут поддерживаться персоналом и мероприятиями по развитию команды. Разработка таких моделей обучения должна быть оценена эмпирической системой потребления энергии. Этапы командного развития оценки / недостатков, индивидуальное и командное обучение, а также оценка результатов обучения. Оценка поведения членов команды и оценки возможностей динамических сигналов. Поведение можно оценить с помощью оценок DiSC.
Наконец, расформирование виртуальных команд и реинтеграция членов команд - важная проблема, которая пренебрегает не только в эмпирической, так и в большей части концептуальной работы над виртуальными командами. Однако, когда у виртуальных проектных команд короткий срок жизни и они снова быстро реформируются, особенное и конструктивное расформирование является обязательным, чтобы обеспечить удовлетворение сотрудников. Члены временных проектных групп ожидают совместной работы в обозримом будущем, что, в свою очередь, затмевает взаимодействие и общие результаты. Заключительным этапом группового развития должно быть постепенное эмоциональное разъединение, которое включает в себя как печаль по поводу разлуки, так и (по крайней мере, в успешных группах) радость и гордость за достижения команды.
Культурный Было показано, что разнообразие влияет на принятие решений в группе, и некоторые из них могут быть положительными для команды. В сочетании с совместным управлением конфликтами группы людей с разными культурными точками зрения с большей вероятностью будут активно участвовать в групповом процессе принятия решений. Различное происхождение и опыт этих членов группы также поощряют творчество и создают противоречивые точки зрения, что повышает вероятность изучения и рассмотрения нескольких вариантов. Другой стороной этой же медали является то, что виртуальные команды создают более равное рабочее место, препятствуя дискриминации по возрасту, расе и инвалидности, заставляя людей взаимодействовать с другими, чьи различия ставят под сомнение их предположения. Физически неблагополучные сотрудники также могут больше участвовать в командах, где общение является виртуальным, где они, возможно, не могли раньше из-за физических ограничений офиса или другого рабочего пространства.
Виртуальные команды должны использовать технологии для общения побочным эффектом которых является смягчение некоторых проблем культурного разнообразия. Например, электронная почта как средство коммуникации не передает акценты и несет меньше заметных языковых различий, чем голосовая связь. Культурные барьеры не снимаются с команды, они вместо этого скрываются от глаз в ситуациях, когда они неуместны. Фактически, просто понимание разнообразия внутри команды и работа над путями, которые могут укрепить отношения между членами команды, принадлежащими к разным культурам.
Виртуальные команды экономят время и деньги в пути, а также значительные расходы для компаний с несколькими офисами или клиенты, находящиеся в нескольких местах. Они также сокращают перерывы в обычном рабочем дне, не требуя от человека физического покидания своего рабочего места. Эта повышенная эффективность может также напрямую привести к экономии затрат для компании.
Компания может набирать из большего числа сотрудников, если использует виртуальные команды, поскольку люди все больше не хотят переезжать на новую работу. В противном случае невозможно было бы получить растущее количество талантов без частых поездок сотрудника. Использование виртуальных команд также позволяет сотруднику участвовать в нескольких проектах внутри компании, расположенных на разных сайтах. Это, в свою очередь, помогает компании, позволяя повторно использовать существующие ресурсы, так что им не нужно нанимать нового сотрудника для выполнения той же работы.
Обычно в глобальных командах возникают культурные различия. Культурное разнообразие также ухудшает общение, часто из-за языковых барьеров и культурных несоответствий на рабочем месте.
Удовлетворение среди членов виртуальной команды оказалось менее положительным, чем удовлетворение среди групп, находящихся лицом к лицу. Это снижение удовлетворенности отчасти объясняется тем, что сложнее построить доверительные отношения без личного общения, которое является необходимой частью высокопроизводительных виртуальных команд. Однако эффективное управление и соблюдение надлежащих принципов постановки целей, специфичных для характера работы, необходимой виртуальным командам, может привести к повышению эффективности команды. Если команда и соответствующее руководство не готовы к вызовам виртуальной команды, этого будет сложно достичь.
Трансактивная память редко существует в виртуальных командах, и даже когда это происходит, она часто не передается новым членам, а контекстные знания не сохраняются или не документируются. Развитие этого типа точки соприкосновения особенно сложно в виртуальных командах из-за косвенных методов и низкой частоты общения. В то время как команды, которые встречаются лично, могут развить это естественным образом, виртуальным командам часто приходится создавать это искусственно и раньше времени.
Виртуальные команды также подчеркивают разрыв поколений, поскольку старшие руководители и старшие менеджеры могут не так большой опыт работы с компьютерными технологиями, как и их более молодые коллеги. Затем эти старшие участники должны сделать дополнительные усилия, чтобы догнать молодое поколение и понять этот новый способ общения.
Другая проблема, характерная для виртуальных команд, - это разные часовые пояса. Часть команды на одной стороне земного шара может во время обычного рабочего дня другая часть. Асинхронное общение, как правило, сложнее в управлении и требует большей регуляции, чем синхронное общение.
Руководителям групповых потребуется дополнительное обучение, особенно в делегировании. Учитывать это, члены команды должны уметь разделять обязанности руководства, и программы обучения должны разрабатываться с учетом и поддержки этого. Вклад в эту большую группу включает в себя виртуальные виртуальные команды, имитирующие виртуальные ресурсы.
Несмотря на улучшение телекоммуникаций, позволяющих преодолевать расстояние как препятствие для сотрудничества, работа в разных местах по-прежнему увеличивает вероятность того, что люди не имеют общих точек соприкосновения и не осознают этого. Общая почва, то есть взаимное знание. Раздельная работа с помощью технологий затрудняет выявление и устранение недоразумений из-за точек соприкосновения.
Такие технологии, как видео с большим разнообразием мультимедиа, могут обеспечить больше контекста для поиска точек соприкосновения и доказали свою эффективность в переговорах. В повседневных рабочих органах задействованы частные устройства. Обсуждение смысла происходит регулярно, особенно для людей разного происхождения и культур. На протяжении всех небольших переговоров, проводимых между двумя участниками с целью достижения точки соприкосновения, можно видеть, что более широкое разнообразие средств массовой информации на самом деле улучшает точки соприкосновения. Стоимость и трудности видео и других мультимедийных технологий, а также демонстрируют недостатки виртуального оборудования для совместной команды.
Когда дело доходит до расстояние, необходимость общаться и помнить о различиях в контексте часто ускользает от соавторов. Сотрудники часто предполагают, что их удаленные партнеры находятся в одном и том же контексте, или забывают, что удаленные партнеры не находятся, и, следовательно, не могут вспомнить передачу важной контекстной информации своим удаленным партнерам. Например, было зарегистрировано много случаев, когда работники уходили в автономный режим из-за государственного праздника в своей стране, но забывали, что у другой стороны, с которой они работают в другом районе, не такой же государственный праздник, и, следовательно, не могли сообщить о праздник. Эта неспособность передать контекстную информацию неизбежно приведет к недопониманию и заставит людей делать поспешные выводы и не доверять друг другу. Другие проблемы включают низкое качество решений и потерянное время, необходимое для исправления недостатка взаимного знания. Кроме того, даже если была передана контекстная информация, соавторы все равно могут о ней забыть. Это означает, что выводы снова делаются при отсутствии существенной контекстной информации, что вызывает недопонимание. Например, член команды может сообщить своей команде, что у нее предстоящая поездка, и что она не сможет общаться в течение этого периода времени. Однако команда забыла об этом и по-прежнему отправляла ей по электронной почте запросы о немедленных действиях, пока она отсутствовала.
Когда вместо личного общения используются цифровые технологии. при общении лицом к лицу, трудно обнаружить фактические сообщения, которые были отправлены и получены получателем, и наоборот. Например, если у соавторов есть два адреса электронной почты, основной и дополнительный, некоторые сообщения могут быть отправлены сервером на основные адреса, а некоторые - на дополнительные. Если оба партнера будут читать сообщения, полученные только по основным адресам, то при передаче будет потеряно много информации, и рабочие партнеры будут по совершенно разным причинам. Этим рабочим партнерам было бы интересно, почему одни сообщения игнорируются, а другие принимаются, и могут быть сделаны неверные выводы, ведущие к недопониманию. Поскольку оба партнера не осознают первопричину своего недопонимания, пройдет много времени, прежде чем эта проблема будет выявлена, и к тому времени к тому времени будет сделано много противоречий и выводов. Ошибки в распространении сообщений более распространены в технологиях, чем личное общение, что приводит к отсутствию точек соприкосновения.
Когда дело доходит до личного общения -взаимодействие лицом к лицу, говорящий может сообщить о важности сообщения тоном голоса, выражением лица и жестами тела. Получатель может подтвердить понимание посредством точной обратной связи, называемой «обратным каналом », например, кивками головой, кратким вербализацией типа «да» и «хорошо» или улыбками. Эти методы акцента и обратной связи гарантируют, что стороны найдут общий язык. Однако эти же методы отсутствуют или отсутствуют в большинстве цифровых средств связи. Например, при обмене электронной почтой легко упустить из виду важный момент сообщения, как задумано отправителем. Получатель может интерпретировать сообщение по-разному, придавая разным частям сообщения разный приоритет. В худшем случае это может вызвать отсутствие действий со стороны получателя в основных частях сообщения. Полное внедрение связи по «обратному каналу» требует много времени. Отсутствие удобных подсказок в цифровой коммуникации делает разрозненное сотрудничество менее благоприятным для установления взаимного знания.
Скорость и время коммуникации неизбежно не так единообразны в цифровой коммуникации чем личное общение. Это связано с тем, что некоторые стороны будут иметь более ограниченный доступ к общению, чем другие. Различия в относительной скорости и времени обратной связи усугубляются различиями в часовых поясах. В некоторых случаях проблемы, возникающие из-за различий в относительной скорости, можно объяснить недостатком сознательности со стороны более медленных партнеров. На самом деле, колеблющийся цикл обратной связи более разрушителен, чем унифицированный цикл обратной связи с более медленным темпом.
Сообщения, встречаемые с молчанием, могут означать множество вещей. Например, молчание может быть связано с техническими проблемами в технологии, которая является посредником между сторонами, участвующими в общении, или может быть связано с тем, что один из партнеров находится за пределами города и не может ответить на сообщение. Какова бы ни была причина, молчание является препятствием на пути к взаимопониманию, в первую очередь из-за двусмысленности молчания. Молчание настолько неоднозначно, что принимающий партнер может интерпретировать его по-разному. Например, это может означать согласие, несогласие и безразличие или, в случае рассредоточенной группы, сообщение не было доставлено. Во-вторых, молчание размывает представление о том, что известно и неизвестно в группе, указывая на отсутствие точек соприкосновения.