Бережливое производство

редактировать
метод производства

Бережливое производство или бережливое производство - это метод производства, полученный из операционной модели Toyota 1930 года. «The Toyota Way » (Toyota Production System, TPS). Термин «бережливое производство» был введен в 1988 г. Джоном Крафчиком и определен в 1996 г. Джеймсом Вомаком и Дэниелом Джонсом как состоящий из пяти ключевых принципов; «Точно определяйте ценность для конкретного продукта, идентифицируйте поток создания ценности для каждого продукта, создавайте поток ценности без перерывов, позволяйте потребителю извлекать ценность от производителя и стремитесь к совершенству». (Womack and Jones 1996, стр. 10)

Содержание

  • 1 История
    • 1.1 Шигео Шинго разделяет взгляды Фредерика Тейлора в 1910 году
    • 1.2 Производственные системы Toyota (TPS) появились в 1930-х годах
    • 1,3 TPS переведен на "Lean" 1988 Джоном Крафчиком
  • 2 Метод
    • 2.1 Ключевые принципы и отходы
    • 2.2 Реализация метода
  • 3 Критика
  • 4 См. также
  • 5 Ссылки
  • 6 Источники
  • 7 Дополнительная литература
  • 8 Внешние ссылки

История

Информация о потоках создания ценности, эффективности (сокращение «потерь»), непрерывное совершенствование и стандартизированные продукты, скорее всего, восходят к истокам человечества. Однако Фредрик Тейлор и Генри Форд задокументировали свои наблюдения по этим темам, а Шигео Синго и Тайити Оно применили свои расширенные мысли к Тема на Toyota в 1930-е гг. Полученные в результате методы были исследованы с середины 20-го века и названы «Lean» Джоном Крафчиком в 1988 году, а затем были определены в книге «Машина, которая изменила мир» (Womack, Jones and Roos, 1990) и более подробно описаны. Авторы Джеймс Уомак и Дэниел Джонс в Lean Thinking (1996).

Шигео Синго разделяет взгляды Фредерика Тейлора в 1910 году.

Американские промышленники осознали угрозу дешевой офшорной рабочей силы для американских рабочих в 1910-х годах и прямо заявили о цели того, что сейчас называется бережливым производством. в качестве контрмеры. Генри Таун, бывший президент Американского общества инженеров-механиков, писал в предисловии к книге Фредерика Уинслоу Тейлора «Управление цехом» (1911 г.): «Мы по праву гордимся высокими ставками заработной платы, которые преобладают в нашей стране, и завидуя любому вмешательству в них со стороны продуктов более дешевой рабочей силы других стран. Чтобы поддерживать это условие, усилить наш контроль над внутренними рынками и, прежде всего, расширить наши возможности на внешних рынках, где мы должны конкурировать с продуктами другие промышленно развитые страны, мы должны приветствовать и поощрять любое влияние, направленное на повышение эффективности наших производственных процессов ».

Непрерывное совершенствование производства и стимулы к такому были задокументированы в Принципах научного менеджмента Тейлора (1911) :

  • «... всякий раз, когда рабочий предлагает усовершенствование, руководство должно проводить тщательный анализ нового метода и, при необходимости, проводить серию экспериментов для предотвращения Я точно оцениваю относительную ценность нового предложения и старого стандарта. И всякий раз, когда обнаруживается, что новый метод заметно превосходит старый, его следует принять в качестве стандарта для всего предприятия. "
  • "... после того, как рабочий узнает цену за единицу работы в два или три раза он снизился в результате того, что он усерднее работал и увеличил свою производительность, он, вероятно, полностью упустит из виду сторону дела своего работодателя и проникнется мрачной решимостью иметь никаких сокращений, если солдаты [топчут время, просто делают то, что ему говорят] могут предотвратить это ».

Шинго цитирует чтение Принципов научного менеджмента в 1931 году и« очень впечатлен изучением и практикой научного менеджмента. дело всей его жизни ».

Компания Toyota Production Systems (TPS) появилась в 1930-х годах.

Шинго и Оно были ключевыми в разработке производственного процесса Toyota. компания Toyota начала производство автомобилей в 1934 году. Киичиро Тойода, основатель Toyota Motor Corporation ion, руководил работами по отливке двигателей и обнаружил много проблем при их изготовлении, с потраченными ресурсами на ремонт некачественных отливок. Toyota тщательно изучила каждый этап процесса. В 1936 году, когда Toyota заключила свой первый контракт на поставку грузовиков с правительством Японии, процессы столкнулись с новыми проблемами, на которые Toyota ответила созданием групп по улучшению «Кайдзен » (см. The Toyota Way ).

Оно в Toyota объединил концепции, опираясь на существующие внутренние школы мысли и распространив их широту и применение в то, что стало производственной системой Toyota (TPS). Бережливое производство развивается в основном из TPS (в 1980-х годах называлось «производство точно в срок» или JIT), но теперь включает и многие другие источники.

Уровни спроса в послевоенной экономике Японии были низкими; в результате ориентация массового производства на низкую стоимость единицы продукции за счет экономии на масштабе не имела большого значения. Посетив и просмотрев супермаркеты в Соединенных Штатах, Оно понял, что планирование работы должно определяться не продажами или производственными целями, а фактическими продажами. Учитывая финансовую ситуацию в этот период, необходимо было избегать перепроизводства, и поэтому понятие «тяга» (или «строительство на заказ», а не целевое «толчок») стало основой планирования производства.

TPS переведено как «бережливое производство» 1988 г. Джоном Крафчиком

Джон Крафчик ввел термин «бережливое производство» в своей статье 1988 г. «Триумф системы бережливого производства». В статье говорится: (а) предприятия бережливого производства имеют более высокий уровень производительности / качества, чем предприятия без бережливого производства, и (б) «уровень технологии предприятия, похоже, мало влияет на операционные показатели» (стр. 51). Согласно статье, риски при внедрении бережливого производства можно снизить за счет: «развития хорошо обученной, гибкой рабочей силы, продуктов, которые легко создать с высоким качеством, и поддерживающей высокопроизводительной сети поставщиков» (стр. 51).

Метод

Ключевые принципы и расточительство

Уомак и Джонс определяют бережливое производство как «... способ делать больше и больше с меньшими и меньшими затратами - меньше человеческих усилий, меньше оборудования, меньше времени и меньше места - все ближе и ближе к предоставлению клиентам именно того, что они хотят », а затем трансформируйте это в пять ключевых принципов:

  1. Ценность - укажите ценность, желаемую клиентом. «Сформируйте команду для каждого продукта, которая будет придерживаться этого продукта в течение всего производственного цикла», «Вступите в диалог с клиентом» (например, Голос клиента )
  2. Поток создания ценности - Определите значение stream для каждого продукта, обеспечивающего эту ценность, и оспаривать все потраченные впустую шаги (обычно девять из десяти), необходимые в настоящее время для его обеспечения
  3. Flow - Обеспечьте непрерывный поток продукта через оставшиеся шаги с добавленной стоимостью
  4. Pull - Внедрение тяги между всеми этапами, где возможен непрерывный поток
  5. Perfection - Управляйте в направлении совершенства, чтобы количество шагов, количество времени и информации, необходимые для обслуживания клиента, постоянно уменьшались

Lean основан на концепции непрерывных и постепенных улучшений продукта и процесса при одновременном устранении избыточных действий ». Ценность добавления действий - это просто те вещи, за которые заказчик готов платить, все остальное - пустая трата, и от нее следует отказаться, упрощенный, уменьшить d, или интегрированный ».

По принципу 2, отходы, см. семь основных типов отходов в разделе The Toyota Way. К дополнительным видам отходов относятся:

  • Неисправные товары (производство товаров или услуг, которые не соответствуют требованиям или спецификациям клиентов, Womack et al., 2003. См. Бережливые услуги )
  • Потеря навыков (Шесть сигм )
  • Недостаточное использование возможностей (Шесть сигм)
  • Делегирование задач с недостаточной подготовкой (Шесть сигм)
  • Метрики (работа с неправильными метриками или без метрик) (Мика Джеффри, 1999)
  • Участие (отказ от использования рабочих, запрещая им вносить идеи и предложения и быть частью совместного управления) (Мика Джеффри, 1999)
  • Компьютеры (неправильное использование компьютеров: отсутствие надлежащего программного обеспечения, обучение использованию и время, потраченное на серфинг, игры или просто зря время) (Мика Джеффри, 1999)

Реализация метода

Сэмпай и Кохай, «коучинг», как утверждается, использовался для реализации Путь Toyota, который, по слухам, полезен также для внедрения Lean.

  • По словам Домбровски, организации, внедряющей Lean, нужен собственный план Lean, поскольку разработан компанией «Lean Leadership». Это должно позволить командам Lean предоставлять предложения своим менеджерам, которые затем принимают фактические решения о том, что внедрять. Коучинг рекомендуется, когда организация начинает с бережливого производства, чтобы передать знания и навыки производственному персоналу. Для принятия обоснованных решений требуются показатели улучшения.
  • Спирмен заявляет: «Философия и культура бережливого производства так же важны, как инструменты и методологии». Руководство не должно принимать решения, не осознавая истинную проблему, консультируясь с персоналом цеха.
  • Педерсон: Решение конкретной проблемы для конкретной компании может не иметь общего применения. Решение должно соответствовать проблеме.
  • Дуглас: Отображение потока создания ценности (VSM) и 5S - наиболее распространенные подходы, которые компании используют на своих первых шагах к бережливому производству. Lean может быть сосредоточен на конкретных процессах или охватывать всю цепочку поставок. К работе VSM следует привлекать рядовых работников. Постепенное внедрение ряда небольших улучшений в цепочке поставок может повысить производительность.

О применении бережливого производства в сфере услуг, а не в производстве, см. бережливые услуги.

Критика

Критики бережливого производства утверждают что этот метод управления имеет существенные недостатки, особенно для сотрудников компаний, работающих в рамках Lean. Обычная критика Lean заключается в том, что он не принимает во внимание безопасность и благополучие сотрудников. Бережливое производство связано с повышенным уровнем стресса среди сотрудников, которые допускают небольшую погрешность в своей рабочей среде, требующей совершенствования. Lean также уделяет чрезмерное внимание сокращению отходов, что может привести к сокращению руководством секторов компании, которые не являются важными для краткосрочной производительности компании, но, тем не менее, важны для наследия компании. Кроме того, бережливое производство чрезмерно сосредоточено на настоящем, что мешает планам компании на будущее.

Критики также отрицательно сравнивают бережливое производство и научный менеджмент 19 века, с которым боролись рабочие. движение и считалось устаревшим к 1930-м годам. Наконец, бережливое производство критикуется за отсутствие стандартной методологии: «бережливое производство - это больше культура, чем метод, и не существует стандартной модели бережливого производства».

.

См. Также

Ссылки

Источники

Дополнительная литература

  • Кер, Дж. И., Ван, Y., Hajli, MN, Song, J., Ker, CW (2014) Развертывание бережливого производства в здравоохранении: оценка эффективности информационных технологий в больничных аптеках США
  • Макиннес, Ричард Л. (2002) The Lean Enterprise Memory Jogger.
  • Мика, Джеффри Л. (1999) Руководство по реализации мероприятия Kaizen
  • Пейдж, Джулиан (2003) Внедрение методов бережливого производства.

Внешние ссылки

На Викискладе есть материалы, связанные с Бережливое производство.
Последняя правка сделана 2021-05-26 04:17:35
Содержание доступно по лицензии CC BY-SA 3.0 (если не указано иное).
Обратная связь: support@alphapedia.ru
Соглашение
О проекте