Войти
Развитие организации (OD) - это исследование успешных организационных изменений и эффективности. OD возникла в результате исследований человеческих отношений в 1930-х годах, в ходе которых психологи осознали, что организационные структуры и процессы влияют на поведение и мотивацию сотрудников. В последнее время работа над OD расширилась, чтобы сосредоточиться на согласовании организаций с их быстро меняющейся и сложной средой посредством организационного обучения, управления знаниями и трансформации организационных норм и ценностей. Ключевые концепции теории OD включают: организационный климат (настроение или уникальная «личность» организации, которая включает отношения и убеждения, которые влияют на коллективное поведение членов), организационная культура ( глубоко укоренившиеся нормы, ценности и поведение, которые разделяют участники) и стратегии организации (как организация выявляет проблемы, планирует действия, обсуждает изменения и оценивает прогресс).
Организационное развитие как профессиональная Решение включает постоянный систематический процесс внедрения эффективных организационных изменений. OD - это одновременно область прикладной науки, ориентированная на понимание и управление организационными изменениями, а также область научных исследований и исследований. Он носит междисциплинарный характер и опирается на социологию, психологию, в частности производственную и организационную психологию, а также теории мотивации, обучения и личность. Хотя бихевиористская наука обеспечила базовую основу для изучения и практики OD, новые и появляющиеся области исследования дали о себе знать. Эксперты в системном мышлении, в организационном обучении, в структуре интуиции при принятии решений и в коучинге (и это лишь некоторые из них), чья точка зрения не погруженные только в поведенческие науки, но в гораздо более междисциплинарный и междисциплинарный подход, стали катализаторами или инструментами OD.
Курт Левин (1898–1947) отец-основатель OD, хотя он умер до того, как эта концепция стала популярной в середине 1950-х годов. От Левина пришли идеи групповой динамики и исследования действий, которые лежат в основе базового процесса OD, а также обеспечивают его коллективный дух консультанта / клиента. Институционально Левин основал «Исследовательский центр групповой динамики» (RCGD) в Массачусетском технологическом институте, который после его смерти переехал в Мичиган. Коллеги из RCGD были среди тех, кто основал Национальные учебные лаборатории (NTL), из которых возникли Т-группы и групповые OD.
Курт Левин сыграл ключевую роль в эволюции развития организации, как это известно сегодня. Еще в Второй мировой войне (1939-1945) Левин экспериментировал с совместным процессом изменений (с участием себя в качестве консультанта и группы клиентов), основанного на трехэтапном процессе планирования, принятия мер и результаты измерений. Это было предшественником исследования действий, важного элемента OD, о котором мы поговорим позже. Левин также инициировал метод обучения, известный как лабораторное обучение или Т-группы. После смерти Левина в 1947 году его близкие соратники помогли разработать методы опросов и исследований в Мичиганском университете. Эти процедуры стали важной частью OD, поскольку разработки в этой области продолжались в национальных учебных лабораториях, а также во все большем числе университетов и частных консалтинговых компаний по всей стране. Ведущие университеты, предлагающие докторские степени в области OD, включают Бенедиктинский университет и Университет Филдинга.
Дуглас и Ричард Бекхард, а в 1950-х годах [...] вместе консультировались в General Mills. термин организационное развитие (OD) для описания инновационных восходящих изменений, которые не подходят ни к каким традиционным консультационным категориям »(Weisbord, 1987, p. 112).
Неспособность внешкольного лабораторного обучения оправдать себя Его первые обещания были одной из важных сил, стимулирующих развитие OD. Лабораторное обучение - это обучение на основе опыта человека «здесь и сейчас» в качестве члена постоянной учебной группы. Такие группы обычно встречаются без определенной повестки дня. Их цель состоит в том, чтобы участники узнали о себе по их спонтанной реакции «здесь и сейчас» на неоднозначную ситуацию. Проблемы лидерства, структуры, статуса, коммуникации и корыстного поведения обычно возникают в такой группе. У участников есть возможность узнать что-то о себе и попрактиковаться в таких навыках, как слушание, наблюдение за другими и функционирование в качестве эффективных членов группы. Герберт А. Шепард провел первые крупномасштабные эксперименты по развитию организации в конец пятидесятых. Он также основал первую докторскую программу по организационному поведению в Западном государственном университете Кейса, и его коллега Роберт Блейк также сыграл важную роль в превращении термина «организационное развитие» в более широко признанную область психологических исследований.
Как раньше практиковалось (а иногда все еще практикуется для специальных целей), лабораторные занятия проводились в «группах незнакомцев» - группах, состоящих из людей из разных организаций, ситуаций и происхождения. Однако возникла большая трудность в переносе знаний, полученных из этих «чужих лабораторий», в реальную ситуацию «дома». Это потребовало перехода между двумя разными культурами, относительно безопасной и защищенной средой Т-группы (или обучающей группы) и компромисса организационной среды с ее традиционными ценностями. Это привело к тому, что первые пионеры этого типа обучения начали применять его к «семейным группам», то есть группам, расположенным внутри организации. Из этого изменения места проведения обучения и осознания того, что культура является важным фактором влияния на членов группы (наряду с некоторыми другими достижениями в области поведенческих наук), возникла концепция развития организации.
В основе развития организации лежат гуманистические ценности. Маргулис и Райя (1972) сформулировали гуманистические ценности OD следующим образом:
Это отдельная концепция от усилий по изменению, известная как:
Целями OD являются:
Поскольку цели развития организации сформулированы с учетом конкретных ситуаций, они варьируются от одной ситуации к другой. Другими словами, эти программы адаптированы к требованиям конкретной ситуации. Но в широком смысле все программы организационного развития направлены на достижение следующих целей:
В соответствии с мышлением организационного развития, организационное развитие предоставляет менеджерам средство для систематического внедрения изменений путем применения широкого набора управленческих навыков. техники. Это, в свою очередь, ведет к большей личной, групповой и организационной эффективности.
Агент изменений в используемом здесь смысле не является техническим экспертом в таких функциональных областях, как бухгалтерский учет, производство или финансы. Агент изменений - это ученый-бихевиорист, который знает, как вовлечь сотрудников организации в решение их собственных проблем. Главная сила агента изменений - это всестороннее знание человеческого поведения, подкрепленное рядом методов вмешательства (которые будут обсуждены позже). Агент изменений может быть внешним или внутренним по отношению к организации. Агент внутренних изменений - это обычно сотрудник, обладающий опытом в области поведенческих наук и технологии вмешательства OD. Бекхард сообщает о нескольких случаях, когда линейные сотрудники были обучены OD и вернулись в свои организации, чтобы успешно выполнять задания по изменениям. В естественной эволюции механизмов изменений в организациях это, казалось бы, приближается к идеальному устройству.
Исследователи из Оксфордского университета обнаружили, что лидеры могут быть эффективными изменениями. -агенты в своих организациях, если они твердо привержены «лидерству в знаниях», нацеленному на организационное развитие. В своем трехлетнем исследовании британских организаций здравоохранения исследователи определили три различных механизма, с помощью которых лидеры знаний активно «транспонировали», «присваивали» или «оспаривали» изменения концепций, эффективно переводя и внедряя их в организационную практику.
Агент изменения может быть штатным или линейным членом организации, обученным теории и технике OD. В таком случае «договорные отношения» представляют собой внутреннее соглашение, которое, вероятно, должно быть явным в отношении всех задействованных условий, за исключением гонорара.
Инициатива программ OD часто исходит от организации, у которой есть проблема или которая ожидает столкнуться с проблемой. Это означает, что высшее руководство или кто-то, уполномоченный высшим руководством, осведомлен о существовании проблемы и решил обратиться за помощью в ее решении. Здесь есть прямая аналогия с практикой психотерапии : клиент или пациент должен активно искать помощи в поиске решения своих проблем. Это указывает на готовность со стороны организации-клиента принять помощь и заверяет организацию, что руководство активно заинтересовано.
Одна из выдающихся характеристик OD, которая отличает ее от Большинство других программ улучшения состоит в том, что они основаны на «отношениях помощи». Некоторые полагают, что инициатор перемен - лекарь от болезней организации; что он / она не осматривает «пациента», не ставит диагноз и не выписывает рецепт. Он также не пытается научить членов организации новому инвентарю знаний, который они затем переносят в рабочую ситуацию. Используя теорию и методы, взятые из таких наук о поведении, как индустриальная / организационная психология, индустриальная социология, коммуникация, культурная антропология, административная теория, организационное поведение, экономика и политология, основная функция агента изменений заключается в том, чтобы помочь организации определить и решать свои проблемы. Основной используемый метод известен как исследование действия. Этот подход, который подробно описан ниже, состоит из предварительной диагностики, сбора данных, обратной связи данных с клиентом, исследования данных группой клиентов, планирования действий на основе данных и принятия мер.
OD имеет дело с системой в целом - организацией в целом, включая ее соответствующую среду - или с подсистемой или системами - отделами или работой группы - в контексте общей системы. Части систем - например, отдельные лица, группы, структуры, нормы, ценности и продукты - не рассматриваются изолированно; полностью признан принцип взаимозависимости - изменение одной части системы влияет на другие части. Таким образом, вмешательства OD сосредоточены на общей культуре и культурных процессах организаций. Основное внимание уделяется также группам, поскольку соответствующее поведение отдельных лиц в организациях и группах, как правило, является продуктом влияния групп, а не личностей.
Цель OD заключается в улучшении способности организации управлять своим внутренним и внешним функционированием и отношениями. Это включает улучшенные межличностные и групповые процессы, более эффективное общение и повышенную способность справляться с организационными проблемами всех видов. Это также включает в себя более эффективные процессы принятия решений, более подходящие стили лидерства, улучшение навыков разрешения деструктивных конфликтов, а также повышение уровня доверия и сотрудничества между членами организации. Эти цели проистекают из системы ценностей, основанной на оптимистическом взгляде на природу человека - что человек в благоприятной среде способен достигать более высоких уровней развития и достижений. Важное значение для развития и эффективности организации имеет научный метод - исследование, тщательный поиск причин, экспериментальная проверка гипотез и обзор результатов.
Самоуправляемые рабочие группы позволяют членам рабочей группы управлять, контролировать и отслеживать все аспекты своей работы, от набора, найма и новых сотрудников до принятия решения о том, когда делать перерывы для отдыха. Ранний анализ первых самоуправляющихся рабочих групп выявил следующие поведенческие характеристики (Hackman, 1986):
Конечная цель практикующих специалистов по OD состоит в том, чтобы «избавиться от работы», оставив клиентской организации набор инструментов, поведения, отношений и т. д. и план действий остроумие h, чтобы следить за своим состоянием здоровья и предпринимать корректирующие действия для собственного обновления и развития. Это согласуется с системной концепцией обратной связи как регулирующего и корректирующего механизма. С этой целью ученые и практики OD используют такие инструменты, как моделирование со своими клиентами, которые будут использоваться на семинарах и в классе. Один из примеров моделирования самообновления, созданный исследователями из Корнеллского университета и Университета Индианы, можно найти здесь (см. Цитату).
Исследование организационной эффективности и улучшения организационной деятельности имеет разработан вместе с исследованием развития лидерства с большим вниманием к программам развития лидерства, ориентированным на развитие личности. См. Эмоциональный интеллект в отношении развития лидерства.
Weisbord представляет модель из шести блоков для понимания организаций:
.
В последние годы возникли серьезные вопросы о значении OD для управления изменениями в современных организациях. Потребность в «изобретении заново» этой области стала темой, которую критически обсуждают даже некоторые из ее «отцов-основателей».
С этим призывом к переосмыслению и изменениям ученые начали исследовать развитие организации с эмоций. основанная точка зрения. Например, Деклерк (2007) пишет о том, как эмоциональная травма может отрицательно сказаться на производительности. Из-за сокращения штата, аутсорсинга, слияний, реструктуризации, постоянных изменений, вторжений в частную жизнь, преследований и злоупотребления властью многие сотрудники испытывают эмоции агрессии, беспокойства, опасений, цинизма и страха, что может привести к снижению производительности. deKlerk (2007) предполагает, что для лечения травмы и повышения производительности О.Д. Практикующие должны признать наличие травмы, предоставить сотрудникам безопасное место для обсуждения своих чувств, символизировать травму и представить ее в перспективе, а затем учитывать эмоциональные реакции и справляться с ними. Один из способов достижения этого - попросить сотрудников нарисовать картины того, что они думают о ситуации, а затем попросить их объяснить свои рисунки друг другу. Рисование картинок полезно, потому что позволяет сотрудникам выражать эмоции, которые они обычно не могут выразить словами. Кроме того, рисунки часто побуждают к активному участию в деятельности, поскольку каждый должен нарисовать картинку, а затем обсудить ее значение.
Использование новых технологий в сочетании с глобализацией также изменило сферу развития организации. Роланд Салливан (2005) определил организационное развитие вместе с участниками 1-й конференции по организационному развитию для Азии в Дубае-2005 как «Организационное развитие - это революционный скачок к желаемому видению, в котором стратегии и системы совпадают в свете местной культуры с инновационными подлинный стиль руководства с использованием высокотехнологичных инструментов. Боб Обри (2015) представил KDI (), чтобы помочь организациям выйти за рамки производительности и согласовать стратегию, организации и отдельных лиц, и утверждал, что такие фундаментальные проблемы, как робототехника, искусственный интеллект и генетика, предвосхищают возрождение
Венделл Л. Френч и Сесил Белл в какой-то момент определили организационное развитие (OD) как «улучшение организации посредством исследования действий». Если можно сказать, что одна идея суммирует OD лежащей в основе философии, это будет исследование действия, как оно было концептуализировано Куртом Левином, а затем доработано и расширено другим поведением иоральные ученые. Обеспокоенный социальными изменениями и, в частности, эффективными, постоянными социальными изменениями, Левин считал, что мотивация к изменениям тесно связана с действием: если люди активны в решениях, влияющих на них, они с большей вероятностью примут новые пути. «Рациональное социальное управление, - сказал он, - происходит по спирали шагов, каждый из которых состоит из цикла планирования, действия и установления фактов о результате действий».
Рис. 1: Системная модель Процесс исследования действий Описание Левином процесса изменения включает три этапа:
«Размораживание»: Столкнувшись с дилеммой или отрицанием, человек или группа осознают необходимость перемен.
«Изменение»: ситуация диагностируется, и новые модели поведения исследуются и тестируются.
«Повторное замораживание»: применение нового поведения оценивается и, если оно поддерживается, принимается.
На рисунке 1 показаны этапы и процессы, связанные с запланированными изменениями посредством исследования действий. Исследование действий изображается как циклический процесс изменений. Цикл начинается с серии действий по планированию, инициированных совместно клиентом и агентом изменений. Основные элементы этого этапа включают предварительную диагностику, сбор данных, обратную связь о результатах и планирование совместных действий. Говоря языком теории систем, это фаза ввода, на которой клиентская система узнает о проблемах, которые еще не идентифицированы, понимает, что для внесения изменений ей может потребоваться внешняя помощь, и делится с консультантом процессом диагностики проблемы.
Второй этап исследования действия - это фаза действия или трансформации. Этот этап включает действия, относящиеся к процессам обучения (возможно, в форме ролевого анализа), а также к планированию и выполнению поведенческих изменений в организации-клиенте. Как показано на рисунке 1, обратная связь на этом этапе будет проходить через цикл обратной связи A и будет иметь эффект изменения предыдущего планирования, чтобы привести обучающую деятельность клиентской системы в лучшее соответствие с целями изменений. В этот этап входит деятельность по планированию действий, выполняемая совместно консультантом и участниками клиентской системы. После семинара или учебных занятий эти действия выполняются на рабочем месте как часть этапа преобразования.
Третий этап исследования действия - это этап вывода или результатов. Этот этап включает в себя фактические изменения в поведении (если таковые имеются) в результате корректирующих действий, предпринятых после второго этапа. Данные снова собираются из клиентской системы, чтобы можно было определить прогресс и внести необходимые корректировки в учебную деятельность. Незначительные корректировки такого рода могут быть сделаны в учебной деятельности через цикл обратной связи B (см. Рисунок 1). Существенные корректировки и переоценки вернут проект OD на первую стадию, или стадию планирования, для внесения основных изменений в программу. Модель исследования-действия, показанная на рис. 1, во многом повторяет повторяющийся цикл Левина, состоящий из планирования, действий и измерения результатов. Это также иллюстрирует другие аспекты общей модели изменений Левина. Как показано на диаграмме, этап планирования - это период размораживания или осознания проблемы. Этап действия - это период изменений, то есть испытания новых форм поведения в попытке понять проблемы системы и справиться с ними. (Между этапами неизбежно совпадение, поскольку границы нечеткие и не могут быть непрерывным процессом). Стадия результатов - это период повторного замораживания, во время которого на работе пробуются новые модели поведения, и в случае успеха и подкрепления они становятся частью системного репертуара поведения при решении проблем.
Исследование действий ориентировано на проблемы, клиента и действия. Он вовлекает клиентскую систему в процесс диагностики, активного обучения, поиска и решения проблем. Данные не просто возвращаются в форме письменного отчета, а вместо этого отправляются обратно в открытых совместных сеансах, и клиент и агент изменений сотрудничают в выявлении и ранжировании конкретных проблем, в разработке методов поиска их реальных причин и в разработке планов. чтобы справиться с ними реалистично и практически. Научный метод в форме сбора данных, формирования гипотез, проверки гипотез и измерения результатов, хотя и не применяется так строго, как в лаборатории, тем не менее является неотъемлемой частью процесса. Исследование действий также приводит в действие долгосрочный циклический самокорректирующийся механизм для поддержания и повышения эффективности системы клиента, оставляя систему с практическими и полезными инструментами для самоанализа и самообновления.
«Вмешательства» - это основные процессы обучения на стадии «действия» (см. Рисунок 1) развития организации. Вмешательства - это структурированные действия, используемые по отдельности или в комбинации членами клиентской системы для улучшения своей социальной деятельности или выполнения задач . Они могут быть введены агентом изменений как часть программы улучшения, или они могут быть использованы клиентом после выполнения программы для проверки состояния здоровья организации или для внесения необходимых изменений в ее собственное поведение. «Структурированные действия» означают такие разнообразные процедуры, как экспериментальные упражнения, анкеты, опросы отношения, интервью, соответствующие групповые обсуждения и даже обеденные встречи между агентом изменений и членом организации-клиента . Каждое действие, которое влияет на программу улучшения организации во взаимоотношениях между агентом изменений и системой клиента, можно назвать вмешательством.
Существует множество возможных стратегий вмешательства, из которых можно выбирать. При выборе той или иной стратегии делается несколько предположений о природе и функционировании организаций. Бекхард перечисляет шесть таких предположений:
Вмешательства варьируются от тех, которые предназначены для повышения эффективности отдельных лиц, до тех, которые предназначены для решения команды и группы, межгрупповые отношения и общая организация. Есть вмешательства, которые сосредоточены на вопросах задачи (что люди делают), и те, которые сосредоточены на вопросах процесса (как люди делают это). Наконец, вмешательства можно примерно классифицировать в соответствии с тем механизмом изменения, который они склонны подчеркивать: например, обратная связь, осведомленность об изменении культурных норм, взаимодействие и общение, конфликт и образование с помощью новых знаний или навыков.
Одна из самых сложных задач, стоящих перед агентом изменений, - помочь создать в системе клиент безопасный климат для обучения и изменений. В благоприятном климате человеческое обучение основывается на себе и продолжается бесконечно в течение всей жизни человека. Из нового поведения возникают новые дилеммы и проблемы по мере того, как спираль продолжает подниматься к новым уровням. Напротив, в неблагоприятном климате обучение гораздо менее надежно, а в атмосфере психологической угрозы оно часто полностью прекращается. Размораживание старых способов может быть запрещено в организациях, потому что климат заставляет сотрудников чувствовать, что неуместно раскрывать истинные чувства, даже если такие откровения могут быть конструктивными. Следовательно, в заторможенной атмосфере необходимая обратная связь недоступна. Кроме того, пробовать новые способы может быть рискованно, поскольку это нарушает установленные нормы. Такая организация также может быть ограничена из-за закона систем: если одна часть изменяется, другие части будут задействованы. Следовательно, легче поддерживать статус-кво. Иерархический авторитет, специализация, объем контроля и другие характеристики формальных систем также препятствуют экспериментированию.
Агент изменений должен обратиться ко всем этим опасностям и препятствиям. Вот некоторые из вещей, которые ему помогут:
Несколько примеров вмешательства включают создание команды, коучинг, вмешательство в больших группах, наставничество, служебную аттестацию, сокращение штата, TQM и развитие лидерских качеств.
Темы OD
Основные этапы
OD в контексте
