Войти
Управление изменениями (иногда сокращенно CM ) - это собирательный термин для всех подходов к подготовке, поддерживать и помогать отдельным лицам, командам и организациям в проведении организационных изменений. Движущие силы изменений могут включать в себя постоянное развитие технологий, внутренние обзоры процессов, реагирование на кризисы, изменения потребительского спроса, давление со стороны конкурентов, приобретения и слияния, а также организационную реструктуризацию. Он включает методы, которые перенаправляют или переопределяют использование ресурсов, бизнес-процесс, распределение бюджета или другие режимы работы, которые существенно меняют компанию или организацию. Управление организационными изменениями (OCM) рассматривает организацию в целом и то, что необходимо изменить, в то время как управление изменениями может использоваться исключительно для обозначения того, как люди и группы затронуты таким организационным переходом. Он занимается множеством различных дисциплин, от поведенческих и социальных наук до информационных технологий и бизнес-решений.
В контексте управление проектами термин «управление изменениями» может использоваться в качестве альтернативы процессам управления изменениями, в которых изменения в объеме проекта официально представлен и утвержден.
Многие модели и процессы управления изменениями уходят корнями в исследования горя. Поскольку консультанты увидели взаимосвязь между скорбью по проблемам, связанным со здоровьем, и скорбью сотрудников в организации из-за потери рабочих мест и отделов, многие модели ранних изменений отражали весь спектр человеческих эмоций, когда сотрудники оплакивали переходы, связанные с работой.
В своей работе по распространению инноваций, Эверетт Роджерс постулировал, что изменение следует понимать в контексте времени, каналов связи и его воздействия на всех затронутых участников. Помещение людей в центр изменения мышления было фундаментальным вкладом в разработку концепции управления изменениями. Он предложил описательные группы адоптеров того, как люди реагируют на изменения: новаторы, ранние последователи, раннее большинство, позднее большинство и отстающие.
консультант McKinsey Company Жюльен Филлипс опубликовал модель управления изменениями в 1982 году в журнале Human Resource Management.
Роберт Маршак с тех пор считает, что большая шестерка бухгалтерских и консалтинговых фирм перенимает работы первых пионеров организационных изменений, таких как как Дэрил Коннер и Дон Харрисон, тем самым внося свой вклад в легитимацию всей индустрии управления изменениями, когда в 1980-х они назвали свои услуги по реинжинирингу менеджментом изменений.
В своей книге 1993 года Дэрил Коннер придумал термин «горящая платформа» на основе пожара на нефтяной вышке в Северном море в 1988 году, «Управляя со скоростью перемен». В 1994 году он основал Conner Partners, сосредоточив внимание на человеческих возможностях и методах внедрения, которые помогли бы обеспечить максимальное усвоение и внедрение технологических инноваций. Первый отчет «Состояние отрасли управления изменениями» был опубликован в «Консультационных новостях» в феврале 1995 года.
Линда Акерман Андерсон в своей книге «Помимо управления изменениями» утверждает, что в конце 1980-х и начале 1990-х годов вверху Лидеры, недовольные неудачами создания и реализации изменений сверху вниз, создали роль лидера изменений, чтобы взять на себя ответственность за человеческую сторону изменений.
В Австралии управление изменениями теперь признано формальным призванием благодаря работе Кристины Дин с правительством Австралии по установлению национальных стандартов компетенций и академических программ от диплома до уровня магистра.
В ответ на Продолжая сообщать о неудачах крупномасштабных нисходящих программ изменений, основанных на планах, практики инновационных изменений сообщают об успехах в применении принципов Lean и Agile в области управления изменениями.
Ассоциация перемен Специалисты по менеджменту (ACMP) объявили о новой сертификации для повышения уровня своей профессии: Certified Change Management Professional (CCMP) в 2016 году.
В управлении организационными изменениями используется структурированный подход, обеспечивающий внедрение изменений плавно и успешно для достижения долгосрочных преимуществ.
Глобализация и постоянные технологические инновации приводят к постоянно развивающейся деловой среде. Такие явления, как социальные сети и адаптируемость к мобильным устройствам, произвели революцию в бизнесе, и результатом этого является постоянно растущая потребность в изменениях и, следовательно, в управлении изменениями. Развитие технологий также имеет вторичный эффект увеличения доступности и, следовательно, подотчетности знаний. Легкодоступная информация стала причиной беспрецедентной проверки со стороны акционеров и средств массовой информации и давления на руководство. В условиях, когда бизнес-среда претерпевает столько изменений, организации должны научиться привыкать к изменениям. Следовательно, способность управлять организационными изменениями и адаптироваться к ним является важной способностью, необходимой на рабочем месте сегодня. Однако крупные и быстрые организационные изменения чрезвычайно трудны, потому что структура, культура и распорядки организаций часто отражают стойкий и трудно поддающийся удалению «отпечаток» прошлых периодов, которые сопротивляются радикальным изменениям даже в нынешних условиях. организация быстро меняется.
В связи с развитием технологий современные организационные изменения в значительной степени мотивируются внешними инновациями, а не внутренними факторами. Когда происходят эти изменения, организации, которые быстрее всего адаптируются, создают себе конкурентное преимущество, а компании, которые отказываются меняться, остаются позади. Это может привести к резкой прибыли и / или потере доли рынка. Организационные изменения напрямую затрагивают все отделы и сотрудников. Вся компания должна научиться справляться с изменениями в организации. Эффективность управления изменениями может иметь сильное положительное или отрицательное влияние на моральный дух сотрудников.
Существует несколько моделей управления изменениями:
Dr. Джон П. Коттер, пионер управления изменениями, изобрел 8-этапный процесс управления изменениями Др. Джон П. Коттер, Коносуке Мацусита профессор лидерства, заслуженный, из Гарвардской школы бизнеса изобрел 8-этапный процесс для руководства изменениями.. Он состоит из восьми этапов:
Фонд управления изменениями - это в форме пирамиды, где руководство проектами управляет техническими аспектами, а люди осуществляют изменения в основе, а руководство задает направление наверху. Модель управления изменениями состоит из четырех этапов:
Модель Prosci ADKAR - это индивидуальная структура изменений, созданная Джеффом Хиаттом. ADKAR - это аббревиатура, обозначающая пять строительных блоков успешного изменения для человека:
Модель ADKAR предписывает и ориентирована на достижение цели, каждая веха должна быть достигнута, чтобы определить успех. Он использует шкалу от 1 до 5, чтобы определить, насколько точно человек соответствует требованиям каждого этапа. Если человек набрал три или ниже, этот конкретный шаг должен быть рассмотрен, прежде чем двигаться вперед, Проши определяет это как точку препятствия.
Цикл Plan-Do-Check-Act (PDCA), созданный W. Эдвардс Деминг Цикл планирование-выполнение-проверка-действие, созданный У. Эдвардс Деминг - это метод управления для улучшения бизнес-метода контроля и постоянного улучшения выбора того, какие изменения следует внедрить. При определении того, какие из новейших методов или инноваций следует принять во внимание, необходимо учитывать четыре основных фактора:
Управление изменениями предполагает сотрудничество между всеми сотрудниками, от начального уровня до высшего руководства Несмотря на то, что существует множество типов организационных изменений, критическим аспектом является способность компании заручиться поддержкой сотрудников своей организации в результате изменений. Эффективное управление организационными изменениями - это четырехэтапный процесс:
В качестве междисциплинарной практики, возникшей в результате научных исследований, управление организационными изменениями должно начинаться с систематической диагностики текущей ситуации. чтобы определить как потребность в изменениях, так и способность к изменениям. Цели, содержание и процесс изменения должны быть определены как часть плана управления изменениями. Процессы управления изменениями должны включать творческий маркетинг, чтобы обеспечить коммуникацию между меняющейся аудиторией, а также глубокое социальное понимание стилей лидерства и динамики группы. Как видимый след в проектах трансформации, управление организационными изменениями согласовывает ожидания групп, объединяет команды и управляет обучением сотрудников. Он использует показатели производительности, такие как финансовые результаты, операционная эффективность, приверженность руководства, эффективность коммуникации и предполагаемая потребность в изменениях, чтобы разрабатывать соответствующие стратегии, решать проблемные проекты изменений и избегать неудачных изменений.
Успешное управление изменениями более вероятно, если будет включено следующее:
Исследование множества различных списков причин привело к следующему - организации:
Управление изменениями сталкивается с фундаментальными трудностями интеграции и навигации, а также с человеческим фактором. Управление изменениями также должно учитывать человеческий аспект, в котором эмоции и то, как с ними справляться, играют важную роль в успешном внедрении изменений.
Традиционно отделы организационного развития (OD) упускали из виду роль инфраструктуры и возможность проведения изменений с помощью технологий. Теперь менеджеры почти полностью сосредоточены на структурных и технических компонентах изменений. Согласование и интеграция стратегических, социальных и технических компонентов требует сотрудничества между людьми с разными наборами навыков.
Управление изменениями во времени, называемое навигацией, требует постоянной адаптации. Это требует управления проектами в течение долгого времени с учетом меняющегося контекста, от межорганизационных факторов до волатильности рынка. Это также требует баланса в бюрократических организациях между управлением сверху вниз и снизу вверх, обеспечивающим расширение прав и возможностей сотрудников и гибкость.
Один из основных факторов, которые препятствует процессу управления изменениями естественная склонность людей к инерции. Как и в первом законе движения Ньютона , люди сопротивляются изменениям в организациях, потому что это может быть неудобно. Представление о том, что нужно делать что-то таким образом, потому что «мы всегда делали это так», может быть особенно трудно преодолеть. Кроме того, в случаях, когда состояние компании сокращается, для менеджера или руководителя рассматривать себя как ключевую часть проблемы может быть очень унизительным. Эта проблема может обостриться в странах, где «сохранение лица» играет большую роль в межличностных отношениях.
Чтобы помочь в этом, был разработан ряд моделей, которые помогают определить их готовность к изменениям, а затем рекомендуют шаги, по которым они могут двигаться. Типичный пример - ADKAR, аббревиатура, которая означает A wareness, D esire, K nowledge, A bility и R усиление. Эта модель была разработана исследователем и предпринимателем Джеффом Хайаттом в 1996 году и впервые опубликована в официальном документе, озаглавленном «Идеальное изменение» в 1999 году. Хайатт объяснил, что процесс подготовки к изменениям является последовательным, начиная с текущего уровня каждого человека, и ни один из пяти шагов можно было бы избежать: «их нельзя пропустить или переупорядочить».
Университет Нового Южного Уэльса предлагает сертификат о высшем образовании в области управления изменениями ( GCCM) Поскольку управление изменениями становится все более необходимым в бизнес-цикле организаций, его начинают преподавать как отдельную академическую дисциплину в университетах. Растет число университетов, в которых есть исследовательские подразделения, занимающиеся изучением организационных изменений.
