Войти
Экономичный запуск - это методология для разработки предприятий и продуктов, которые направлена на сокращение циклов разработки продукта и быстрое определение жизнеспособности предлагаемой бизнес-модели ; это достигается путем принятия комбинации экспериментов, основанных на бизнес-гипотезе, итеративных выпусков продуктов и подтвержденного обучения.
В основе методологии бережливого стартапа лежит предположение, что когда начинающие компании вкладывая свое время в итеративное создание продуктов или услуг для удовлетворения потребностей первых клиентов, компания может снизить рыночные риски и избежать необходимости в больших объемах первоначального финансирования проектов, а также в дорогостоящих запусках и сбоях продуктов.
Подобно принципам бережливого производства и бережливой разработки программного обеспечения, методология бережливого стартапа направлена на устранение расточительных практик и увеличение практик, создающих ценность во время на ранних этапах развития компании, чтобы у компании было больше шансов на успех, не требуя больших объемов внешнего финансирования, сложных бизнес-планов или идеального продукта. Обратная связь с клиентами во время разработки продуктов или услуг является неотъемлемой частью процесса бережливого запуска и гарантирует, что компания не будет тратить время на разработку функций или услуг, которые не нужны потребителям. Это делается в основном с помощью двух процессов, с использованием ключевых показателей эффективности и процесса непрерывного развертывания.
Когда начинающая компания не может позволить себе вложить все свои инвестиции, зависит от успеха одного продукта или сервис, методология бережливого стартапа предполагает, что, выпуская минимально жизнеспособный продукт, который еще не доработан, компания может использовать отзывы клиентов, чтобы помочь в дальнейшем адаптировать продукт или услугу к конкретным потребностям своих клиентов..
Методология бережливого стартапа утверждает, что «бережливое производство не имеет ничего общего с тем, сколько денег собирает компания»; скорее, он имеет прямое отношение к оценке конкретных требований потребителей и того, как удовлетворить этот спрос с использованием наименьшего количества ресурсов.
Использование Слово «бережливое производство» для описания оптимизированной производственной системы бережливого производства было популяризировано в книге 1990 года «Машина, которая изменила мир». Производственная система Toyota, впервые разработанная Тайити Оно, объединила принципы потока, которые Генри Форд использовал с начала 1900-х годов с такими инновациями, как TWI программы, введенные в Японии в 1951 году.
Системы бережливого производства рассматривают расходование ресурсов на любую цель, кроме создания ценности для конечного потребителя, как бесполезную трату, и постоянно ищут способы устранения таких потерь. В частности, такие системы ориентированы на:
Бережливое производство позже было применено к программному обеспечению как бережливая разработка программного обеспечения.
Методология бережливого запуска основан на методологии развития клиентов серийного предпринимателя из Кремниевой долины, ставшего академиком Стива Бланка. В своей книге «Четыре шага к прозрению: успешные стратегии для продуктов, которые побеждают» (2005 г., 5-е издание 2013 г.) Бланк указал на подводные камни узкого акцента на разработке продукта; вместо этого он утверждал, что стартапам следует сосредоточиться на том, что он назвал «развитием клиентов», что подчеркивает «изучение клиентов и их проблем как можно раньше в процессе разработки». В методологии развития клиентов Бланка предлагалось четыре этапа:
В статье, опубликованной в Harvard Business Review в 2013 году, Стив Бланк описал, как методология бережливого стартапа также черпала вдохновение в работе таких людей, как Ян С. Макмиллан и Рита Гюнтер МакГрат, разработавшая метод под названием планирование на основе открытий, который был попыткой привнести в планирование предпринимательский образ мышления.
В В своем блоге и книге Lean Startup предприниматель Эрик Райс использовал определенные термины для обозначения основных принципов бережливого запуска, как описано ниже.
A Минимальный жизнеспособный продукт (MVP) - это «версия нового продукта, которая позволяет команде собрать максимальное количество подтвержденных сведений о клиентах с наименьшими усилиями» (аналогично к пилотному эксперименту ). Цель MVP - проверить фундаментальные бизнес-гипотезы (или предположения, основанные на предположениях) и помочь предпринимателям как можно быстрее начать процесс обучения.
В качестве примера Райс отметил, что Zappos основатель Ник Суинмурн хотел проверить гипотезу о том, что покупатели были готовы покупать обувь в Интернете. Вместо того, чтобы создать веб-сайт и большую базу данных обуви, Суинмурн обратился к местным обувным магазинам, сфотографировал их инвентарь, разместил фотографии в Интернете, купил обувь в магазинах по полной цене после того, как совершил продажу, а затем отправил их. напрямую клиентам. Суинмурн пришел к выводу, что потребительский спрос присутствует, и Zappos в конечном итоге вырастет до миллиардного бизнеса на основе модели продажи обуви через Интернет.
Непрерывное развертывание, аналогично непрерывной доставке, это процесс, «посредством которого весь код, написанный для приложения, немедленно внедряется в производство», что приводит к сокращению времени цикла. Райс заявил, что некоторые компании, с которыми он работал, развертывают новый код в производственной среде до 50 раз в день. Фраза была придумана Тимоти Фитцем, одним из коллег Райса и одним из первых инженеров в IMVU.
Сплит или A / B-тест - это эксперимент, в котором «покупателям одновременно предлагаются разные версии продукта». Цель сплит-теста - выявить различия в поведении двух групп и измерить влияние каждой версии на действенный показатель.
A / B-тестирование иногда неправильно выполняется в последовательном режиме, когда группа пользователей в течение одной недели может видеть одну версию продукта, а на следующей неделе - другую. Это подрывает статистическую достоверность результатов, поскольку внешние события могут влиять на поведение пользователя в один период времени, но не в другой. Например, сплит-тест двух вкусов мороженого, выполняемый последовательно летом и зимой, выявил бы заметное снижение спроса зимой, когда это снижение в основном связано с погодой, а не с предложением вкуса.
Еще один способ некорректно провести A / B-тест - это назначить пользователям ту или иную A / B-версию продукта любым неслучайным методом.
Действующие показатели могут привести к обоснованным бизнес-решениям и последующим действиям. Они контрастируют с метриками тщеславия - измерениями, которые дают «самую радужную картину», но не отражают точно ключевые движущие силы бизнеса.
Показатели тщеславия для одной компании могут быть полезными для другой. Например, компания, специализирующаяся на создании веб-информационных панелей для финансовых рынков, может рассматривать количество просмотров веб-страниц на человека как показатель тщеславия, поскольку их доход не зависит от количества просмотров страниц. Однако интернет-журнал с рекламой будет рассматривать просмотры веб-страниц как ключевой показатель, поскольку просмотры страниц напрямую связаны с доходом.
Типичным примером метрики тщеславия является «количество новых пользователей, получаемых за день». Хотя большое количество пользователей, получаемых в день, кажется выгодным для любой компании, если стоимость привлечения каждого пользователя с помощью дорогостоящих рекламных кампаний значительно выше, чем доход, полученный на пользователя, то увеличение количества пользователей может быстро привести к банкротству.
Pivot - это «структурированная коррекция курса, предназначенная для проверки новой фундаментальной гипотезы о продукте, стратегии и двигателе роста». Ярким примером компании, использующей стержень, является Groupon ; Когда компания только начинала, это была онлайн-платформа для активистов под названием The Point. Почти не получив поддержки, основатели открыли блог WordPress и запустили свою первую промо-акцию по купонам для пиццерии, расположенной в вестибюле их здания. Хотя они получили всего 20 выкупов, основатели поняли, что их идея значительна, и успешно дали людям возможность координировать групповые действия. Три года спустя Groupon вырастет до миллиардного бизнеса.
Стив Бланк определяет поворот как «изменение (или даже увольнение) плана вместо руководителя (руководителя отдела продаж, маркетинга или даже генерального директора)».
В этой теме основное внимание уделяется тому, как предприниматели могут поддерживать подотчетность и максимизировать результаты, измеряя прогресс, планируя основные этапы и расставляя приоритеты. Позднее эта тема была расширена и теперь включает три уровня учета инноваций, связанных с типами проверяемых допущений.
Цикл «Построить-измерить-изучить» подчеркивает скорость как важнейший ингредиент для развития клиентов. Эффективность команды или компании определяется ее способностью придумать, быстро создать минимально жизнеспособный продукт на основе этой идеи, измерить ее эффективность на рынке и извлечь уроки из этого эксперимента. Другими словами, это цикл обучения, в котором идеи превращаются в продукты, измеряются реакции и поведение клиентов по сравнению с созданными продуктами, а затем решается, продолжать ли эту идею или развивать ее; этот процесс повторяется столько раз, сколько необходимо. Фазы цикла: Идеи → Сборка → Продукт → Измерение → Данные → Обучение .
. Эта быстрая итерация позволяет командам найти возможный путь к соответствие продукта / рынка и продолжение оптимизации и уточнения бизнес-модели после достижения соответствия продукта / рынка.
Бизнес Model Canvas - это шаблон стратегического управления, изобретенный Александром Остервальдером примерно в 2008 году для разработки новых бизнес-моделей или документирования существующих. Это наглядная диаграмма с элементами, описывающими ценностное предложение, инфраструктуру, клиентов и финансы фирмы. Он помогает компаниям согласовывать свою деятельность, демонстрируя возможные компромиссы.
Шаблон состоит из девяти блоков: виды деятельности, партнеры, ресурсы, ценностное предложение, клиенты, каналы связи с клиентами, отношения с клиентами, затраты и доходы. Стартапы используют шаблон (и / или другие шаблоны, описанные ниже) для формулирования гипотез и изменения своей бизнес-модели в зависимости от успеха или неудачи проверенных гипотез.
Lean Canvas - это версия холста бизнес-модели, адаптированная Эшем Маурья в 2010 году специально для стартапов. Lean Canvas направлен на решение широких проблем клиентов и их решения, а также на их доставку в сегменты клиентов с помощью уникального ценностного предложения. Блоки «проблема» и «решение» заменяют блоки «ключевые партнеры» и «ключевые действия» на холсте бизнес-модели, в то время как блоки «ключевые показатели» и «несправедливое преимущество» заменяют блоки «ключевые ресурсы» и «отношения с клиентами»,
Канва ценностного предложения - это дополнение к холсту бизнес-модели (блоки «клиентский сегмент» и «ценностное предложение»), опубликованному в 2012 году для решения проблемы «клиент – продукт» отношения, воспринимаемая ценность продукта или услуги и потенциальное соответствие продукта / рынка. Блок «ценностное предложение» разделен на три категории - продукты и услуги, средства, создающие выгоду, и обезболивающие, - которые соответствуют трем категориям в блоке «потребительский сегмент»: работа клиентов, выгоды и проблемы.
Холст модели миссии - это версия холста бизнес-модели, разработанная Александром Остервальдером и Стивом Бланком для таких организаций, как правительственные учреждения, которые имеют заранее определенный бюджет вместо цели повышение доходов. Он был опубликован в 2016 году. В более ранних публикациях Остервальдера и его коллег было предложено адаптировать холст бизнес-модели для некоммерческих предприятий, зависящих от увеличения доходов. Блоки «Бюджет / стоимость миссии» и «Достижение / влияние миссии» заменяют блоки «структура затрат» и «потоки доходов» на холсте бизнес-модели, а блоки «бенефициары», «участие / поддержка» и «развертывание» заменить блоки «клиентские сегменты», «отношения с клиентами» и «каналы» соответственно.
Райс и другие организовали ежегодную технологическую конференцию под названием «Уроки стартапов», которые впоследствии изменили ее имя для Lean Startup Conference. Встречи стартапов по бережливому производству в городах по всему миру собирают 20 000 постоянных участников. Первая встреча бережливого стартапа под названием Lean Startup Circle была организована Ричем Коллинзом 26 июня 2009 года, на ней были выступления, семинары и круглые столы. По состоянию на 2012 год проводятся встречи стартапов по бережливому производству в более чем 100 городах и 17 странах, а также онлайн-дискуссионный форум с более чем 5500 участниками. Сторонние организаторы проводили встречи стартапов в Сан-Франциско, Чикаго, Бостон, Остин, Пекин, Дублин и Рио-де-Жанейро, среди прочих - многие из которых лично посещает Райс - с Чикаго и Нью-Йорк Собрания экономичных стартапов, каждый из которых привлекает более 4000 участников. Lean Startup Machine создала новый виток в встречах бережливых стартапов, поскольку участники открыли новую компанию за три дня. По состоянию на 2012 год компания Lean Startup Machine утверждала, что таким образом создала более 600 новых стартапов.
Известные высокотехнологичные компании начали публично использовать методологию бережливого стартапа, включая Intuit, Dropbox, Wealthfront, Votizen, Aardvark и Grockit. Принципы бережливого стартапа также преподаются в классах Гарвардской школы бизнеса и Калифорнийского университета в Беркли и реализуются в муниципальных органах власти через Кодекс для Америки.
Академические исследователи в Финляндии применяют методология бережливого стартапа для ускорения исследовательских инноваций.
Правительство США использовало идеи бережливого стартапа. Федеральный директор по информационным технологиям США, Стивен ВанРукел в 2012 году отметил, что он придерживается «подхода к правительству, основанного на бережливом запуске». Райс работал с бывшим и нынешним главными техническими директорами США - Анишем Чопра и Тоддом Парком соответственно - для реализации аспектов модели бережливого стартапа. В частности, Парк отметил, что для понимания потребительского спроса Департамент здравоохранения и социальных служб признал «необходимость быстрого создания прототипов решений, вовлечения клиентов в эти решения как можно скорее, а затем быстро и многократно. повторять эти решения на основе работы с клиентами ". В мае 2012 года Райс и Белый дом объявили о программе Президентских стипендиатов по инновациям, которая объединяет ведущих гражданских новаторов и государственных чиновников для работы над проектами высокого уровня и достижения измеримых результатов в шести месяцев.
Стив Бланк, работал с отставным полковником армии США Питом Ньюэллом и бывшим полковником спецназа армии США Джо Фелтер адаптировал принципы бережливого стартапа для инноваций правительства США под названием «Взлом для защиты», программа, в которой студенты университетов решают проблемы, которые Министерство обороны, Вооруженные силы США, и Разведывательное сообщество США направляют в участвующие университеты. Взлом в целях защиты и варианты, такие как «Взлом в целях дипломатии», распространились на Государственный департамент США, Министерство энергетики, НАСА и некоммерческие организации.
Методология бережливого стартапа была впервые предложена в 2008 году Эриком Райсом, который на основе своего личного опыта адаптировал принципы бережливого управления и развития клиентов к высокотехнологичным стартапам. компании. С тех пор методология была расширена, чтобы применяться к любому человеку, команде или компании, стремящимся разрабатывать новые продукты, услуги или системы без неограниченных ресурсов. Репутация бережливого стартапа отчасти объясняется успехом бестселлера Риза, The Lean Startup, опубликованного в сентябре 2011 года.
Райс сказал, что его первая книга Компания Catalyst Recruiting потерпела неудачу, потому что он и его коллеги не понимали желаний своих целевых клиентов, а также потому, что они уделяли слишком много времени и энергии первоначальному запуску продукта. Затем Райс был старшим инженером-программистом в компании There, Inc., которую Райс описал как классический пример стартапа из Кремниевой долины с пятью годами скрытности НИОКР, 40 миллионами долларов финансирования и почти 200 сотрудниками в компании. время запуска продукта. В 2003 году There, Inc. запустила свой продукт There.com, но они не смогли завоевать популярность, кроме первых первых последователей. Райс утверждал, что, несмотря на множество непосредственных причин неудач, наиболее важной ошибкой было то, что «видение компании было слишком конкретным», что делало невозможным увидеть, что их продукт не точно отражает потребительский спрос.
Хотя потерянные деньги различаются по порядку величины, Райс пришел к выводу, что неудачи There, Inc. и Catalyst Recruiting имеют схожее происхождение: «она работала вперед, исходя из технологии, а не в обратном направлении, исходя из бизнес-результатов, которых вы пытаетесь достичь» <. 144>
После того, как Райс позже стал соучредителем IMVU Inc., инвестор IMVU Стив Бланк настоял на том, чтобы руководители IMVU провели аудит занятий Бланка по предпринимательству в Калифорнийском университете в Беркли. Райс применил методологию развития клиентов Бланка и интегрировал ее с идеями из бережливой разработки программного обеспечения и других источников, чтобы сформировать методологию бережливого стартапа.
Бен Горовиц, соучредитель фирмы венчурного капитала Andreessen Horowitz, в 2010 году написал статью, в которой критиковал метод бережливого стартапа за чрезмерный упор на «управление бережливым производством» (постоянное сокращение и сокращение несущественных частей компании для экономии времени и денег). Он определенно не согласился с тем, чтобы изображать «бережливое производство» как цель, а не как средство для завоевания рынка без исчерпания денежных средств. Горовиц привел в качестве примера свой стартап Loudcloud, который благодаря «набуханию» смог превзойти 20 прямых конкурентов и через 8 лет достиг стоимости в 1,6 миллиарда долларов. Однако, по крайней мере, с 2008 года, многочисленные сторонники бережливого производства отмечали, что «бережливое производство» не означает сокращение затрат.
Трей Гриффит, вице-президент по технологиям Teleborder, заявил в 2012 году, что большая часть поддержки Методология бережливого стартапа была анекдотической и не была тщательно проверена при первом представлении. Тем не менее, он отметил, что лучшая поддержка этого метода вытекает из анализа факторов успеха растущих компаний в 2011 году, описанного в книге 2011 года «Великий по выбору».
