Производственная система Toyota

редактировать
Система разработана Toyota

Производственная система Toyota (TPS ) - это интегрированная социально-техническая система, разработанная Toyota, которая включает в себя ее философию и методы управления.. TPS - это система управления, которая организует производство и логистику для производителя автомобилей, включая взаимодействие с поставщиками и клиентами. Система является основным предшественником более общего «бережливое производство ». Тайити Оно и Эйдзи Тойода, японские инженеры-промышленники, разработали систему между 1948 и 1975 годами.

Первоначально называлось «производство точно в срок ", он основан на подходе, разработанном основателем Toyota Сакити Тойода, его сыном Киитиро Тойода и инженером Тайити Оно. Принципы, лежащие в основе TPS, воплощены в Путь Toyota.

Содержание
  • 1 Цели
  • 2 Концепция
  • 3 Истоки
  • 4 Принципы
    • 4.1 Постоянное совершенствование
    • 4.2 Уважение люди
    • 4.3 Правильный процесс приведет к нужным результатам
    • 4.4 Повышение ценности организации за счет развития ваших сотрудников и партнеров
    • 4.5 Постоянное решение основных проблем способствует организационному обучению
  • 5 Совместное использование
  • 6 Управление рабочим местом
  • 7 Общепринятая терминология
  • 8 См. Также
  • 9 Ссылки
  • 10 Библиография
  • 11 Внешние ссылки
Цели

Основными задачами TPS являются устранение перегрузки (мури ) и непоследовательность (мура ), а также устранение потерь (муда ). Наиболее значительный эффект на предоставление ценности процесса достигается за счет разработки процесса, способного беспрепятственно обеспечивать требуемые результаты; путем оформления «мура» (несогласованность). Также крайне важно обеспечить, чтобы процесс был настолько гибким, насколько это необходимо, без стресса или «мури» (перегрузки), так как это приводит к «муда» (отходам). Наконец, очень ценны тактические улучшения по сокращению отходов или устранению муда. В ТОС рассматриваются восемь видов муда:

  1. Отходы перепроизводства (самые большие отходы)
  2. Пустая трата времени (ожидание)
  3. Транспортные отходы
  4. Отходы самой переработки
  5. Отходы избыточных запасов
  6. Отходы движения
  7. Отходы производства бракованной продукции
  8. Отходы малоиспользуемых рабочих

Устранение отходов стало доминирующим в мышлении многих, когда они смотрят на эффекты TPS, потому что это наиболее знакомая из трех реализуемых. В TPS многие инициативы инициируются несогласованностью или сокращением перерасхода, что приводит к сокращению отходов без особого внимания к их сокращению.

Concept

Toyota Motor Corporation впервые опубликовала официальное описание TPS в 1992 году; этот буклет был отредактирован в 1998 году. В предисловии было сказано: «TPS представляет собой основу для экономии ресурсов за счет устранения потерь. Люди, участвующие в системе, учатся определять затраты материалов, усилий и времени, которые не приносят пользы клиентам. и, кроме того, мы избежали практического подхода. Буклет - это не руководство. Скорее, это обзор концепций, лежащих в основе нашей производственной системы. Это напоминание о том, что устойчивый рост производительности и качества возможен всегда и везде. везде, где руководство и сотрудники объединены стремлением к позитивным изменениям ». TPS основывается на двух основных концептуальных принципах:

  1. Точно в срок - что означает «Изготовление только того, что необходимо, только тогда, когда это необходимо, и только в том количестве, которое необходимо»
  2. Дзидока - (Автономность), что означает «Автоматизация с участием человека»

Toyota разработала различные инструменты для реализации этих концепций на практике и применения их к конкретным требованиям и условиям в компании и бизнесе.

Origins

Эта система, больше, чем любой другой аспект компании, ответственна за то, что Toyota стала компанией, которой она является сегодня. Toyota уже давно признана лидером в автомобильной промышленности.

Промышленное проектирование - это более широкая наука, лежащая в основе TPS.

Toyota черпала вдохновение для создания системы, а не от американской автомобильной промышленности. промышленность (в то время крупнейшая в мире), но от посещения супермаркета. Идея производства «точно в срок» принадлежит Киитиро Тойода, основателю Toyota. Вопрос был в том, как реализовать идею. Читая описания американских супермаркетов, Оно видел супермаркет как образец того, что он пытался достичь на фабрике. Покупатель в супермаркете берет с полки желаемое количество товаров и покупает их. Магазин пополняет полку достаточным количеством нового продукта, чтобы заполнить место на полке. Точно так же рабочий центр, которому нужны детали, перейдет на "полку магазина" (точку хранения инвентаря) для конкретной детали и "купит" (заберет) необходимое количество, а "полка" будет "пополнена" рабочий центр, который произвел деталь, производя ровно столько, чтобы заменить изъятые запасы.

Хотя низкий уровень запасов является ключевым результатом Системы, важным элементом философии, лежащей в основе ее системы, является работать разумно и исключить отходы, так что требуется лишь минимальный инвентарь. Многие западные компании, наблюдая за заводами Toyota, решили напрямую атаковать высокие уровни запасов, не понимая, что сделало возможным такое сокращение. Акт имитации без понимания основной концепции или мотивации мог привести к провалу этих проектов.

Принципы

Основные принципы, называемые «Путь Toyota», были изложены Toyota следующим образом. :

Постоянное совершенствование

  • Задача (Мы формируем долгосрочное видение, решая задачи с мужеством и творчеством, чтобы реализовать свои мечты.)
  • Кайдзен (Мы улучшаем
  • Генчи Генбуцу (Обратитесь к источнику, чтобы найти факты, чтобы принять правильные решения.)

Уважение к людям

  • Уважение (Мы уважаем других, прилагаем все усилия, чтобы понимать друг друга, берем на себя ответственность и делаем все возможное, чтобы построить взаимное доверие.)
  • Работа в команде (Мы стимулируем личный и профессиональный рост, разделяем возможности развития и максимизируем индивидуальность и эффективность команды.)

Внешние наблюдатели суммировали принципы Toyota Way следующим образом:

ght process даст правильные результаты

  1. Создайте непрерывный поток процесса, чтобы выявить проблемы.
  2. Используйте систему «вытягивания», чтобы избежать перепроизводства.
  3. Уровень из рабочей нагрузки (хейдзунка ). (Работайте как черепаха, а не как заяц.)
  4. Создайте культуру остановки, чтобы исправить проблемы и добиться качества с самого начала. (Дзидока )
  5. Стандартизированные задачи - основа для постоянного совершенствования и расширения прав и возможностей сотрудников.
  6. Используйте визуальный контроль, чтобы никакие проблемы не скрывались.
  7. Используйте только надежные, тщательно протестированные технологии, которые служат ваши люди и процессы.

Повышайте ценность организации, развивая своих людей и партнеров

  1. Растите лидеров, которые полностью понимают работу, живут этой философией и учат ей других.
  2. Развивайте исключительных людей и команды, которые следуют философии вашей компании.
  3. Уважайте вашу обширную сеть партнеров и поставщиков, бросая им вызов и помогая им совершенствоваться.

Постоянное решение основных проблем способствует организационному обучению

  1. Пойдите и убедитесь сами, чтобы полностью понять ситуация (Генчи Генбуцу, 現 地 現 物);
  2. Принимайте решения медленно, консенсусом, тщательно рассматривая все варианты (Немаваши, 根 回 し); быстро выполняйте решения;
  3. Станьте обучающейся организацией через неустанные размышления (Хансей, 反省) и непрерывное совершенствование и никогда не прекращаться (Кайдзен, 改善).

Это означает, что это система для тщательного устранения отходов. Здесь под отходами понимается все, что не способствует развитию процесса, все, что не увеличивает добавленную стоимость. Многие люди соглашаются устранить отходы, которые все считают отходами. Но остается многое, что просто еще не было признано расточительством или что люди готовы терпеть.

Люди смирились с определенными проблемами, стали заложниками рутины и отказались от практики решения проблем. Это возвращение к основам, выявление реальной значимости проблем и последующее внесение фундаментальных улучшений можно наблюдать во всей производственной системе Toyota.

Обмен информацией

Toyota изначально начала делиться TPS со своими поставщиками запчастей в 1990-е гг. Из-за интереса к программе со стороны других организаций Toyota начала предлагать обучение методологии другим. Toyota даже «пожертвовала» свою систему благотворительным организациям, предоставив свой инженерно-технический персонал и методы некоммерческим организациям, чтобы повысить их эффективность и, следовательно, способность служить людям. Например, Toyota помогла Food Bank For New York City значительно сократить время ожидания на столовой, время упаковки в центре распределения продуктов питания и время ожидания в кладовой с продуктами. 29 июня 2011 года компания Toyota объявила о запуске национальной программы по передаче своего опыта в области производственной системы Toyota некоммерческим организациям с целью улучшения их деятельности, расширения охвата и усиления их влияния. К сентябрю, менее чем через три месяца, SBP, организация по оказанию помощи при стихийных бедствиях, базирующаяся в Новом Орлеане, сообщила, что восстановление их домов сократилось с 12 до 18 недель до 6 недель. Кроме того, использование методов Toyota (например, кайдзен ) снизило количество ошибок при строительстве на 50 процентов. Компания включила SBP в число своих первых 20 общественных организаций вместе с AmeriCorps.

Управление рабочим местом

Управление рабочим местом Тайити Оно (2007) описывает в 38 главах, как реализовать TPS. Вот некоторые важные концепции:

  • Глава 1 Мудрые исправляют свои пути - дополнительную информацию см. В Аналитах Конфуция.
  • Глава 4 Подтверждение неудач своими глазами
  • Глава 11 Бесполезное движение - это не работа
  • Глава 15 Как раз вовремя - фраза, придуманная Киичиро Тойода - первым президентом Toyota. Существует конфликт относительно того, что на самом деле означает «как раз вовремя» в английском переводе. Тайити Оно, цитируемое из книги, говорит: «« Как раз вовремя »следует понимать как проблему, когда детали доставляются слишком рано».
  • Глава 23 Как производить с меньшими затратами - «Один из Основные принципы системы Toyota - производить «то, что вам нужно, в нужном количестве, к тому времени, когда это вам нужно», но, по правде говоря, есть еще одна часть этого, и это «по более низкой цене». эта часть не записана ". Мировая экономика, события и каждая отдельная работа также играют роль в специфике производства.
Общепринятая терминология
  • Андон (行 灯) (английский: большая доска с подсветкой, используемая для предупреждения начальников цехов о проблеме на рабочем месте. конкретная станция. Буквально: Вывеска)
  • Chaku-Chaku (着 々 или 着 着) (английский: Load-Load)
  • Gemba (現場) (английский: Фактическое место, место, где настоящая работа сделана; на месте)
  • Genchi Genbutsu (現 地 現 物) (английский: пойдите и убедитесь сами)
  • Hansei (反省) (английский: саморефлексия)
  • Хейдзунка (平 準 化) (английский: сглаживание производства)
  • Дзидока (自 働 化) (английский: автономия - автоматизация с человеческим интеллектом)
  • Just-in-Time (ジ ャ ス ト イ ン タ イ ム) (JIT)
  • Kaizen (改善) (English: Continuous Improvement)
  • Kanban (看板, также か ん ば ん) (английский: Sign, Index Card)
  • Manufacturing supermarket где все компоненты доступны для удаления с помощью процесса
  • Muda (無 駄, также ム ダ) (английский: отходы)
  • Mura (斑 или ム ラ) (английский: неровность)
  • Muri (無理) (английский: Overburden)
  • Nemawashi (根 回 し) (английский: закладывать фундамент, строить консенсус, буквально: обходить корни)
  • Obeya (大 部屋) (английский: встреча менеджеров. Буквально: большая комната, военная комната, комната совета)
  • Poka-yoke (ポ カ ヨ ケ) (английский: отказоустойчивый, пуленепробиваемый - чтобы избежать (yokeru) непреднамеренных ошибок (poka)
  • Seibi ( Английский: для подготовки)
  • Seiri (整理) (английский: сортировка, удаление всего, что не нужно.)
  • Seiton (整頓) (английский: организовать)
  • Seiso (清掃) (английский: очистить и проверить)
  • Seiketsu (清潔) (английский: стандартизировать)
  • Shitsuke (躾) (английский: Sustain)
См. Также
Ссылки
Библиография
  • Эмилиани Б., со Стек Д., Грассо, Л. и Стоддер, Дж. (2007), Лучшее мышление, лучшие результаты: изучение конкретного случая и анализ трансформации бережливого производства в масштабе предприятия, второе издание, The CLBM, LLC, Кенсингтон, Коннектикут, ISBN 978-0-9722591-2-5
  • Лайкер, Джеффри (2003), Путь Toyota: 14 принципов управления от крупнейшего производителя в мире, первое издание, McGraw- Хилл, ISBN 0-07-139231-9.
  • Монден, Ясухиро (1998), Toyota Production System, Комплексный подход к своевременности, третье издание, Norcross, GA: Engineering Management Press, ISBN 0-412-83930-X.
  • Оно, Тайити (1988), Just-In-Time for Today and Tomorrow, Кембридж, Массачусетс: Пресса о продуктивности, ISBN 0915299208
  • Оно, Тайити (1988), Производственная система Toyota: помимо крупномасштабного производства, Кембридж, MA: Productivity Press, ISBN 0915299143
  • Ohno, Taiichi (1988), Workplace Management, Cambridge, MA: Productivity Press, ISBN 0915299194
  • Синго, Шигео ; Диллон, Эндрю (1989), Исследование производственной системы Toyota с точки зрения промышленного проектирования («Производите то, что нужно, когда это необходимо»), Портленд, штат Орегон: Productivity Press, ISBN 0-915299 -17-8, OCLC 19740349
  • Спир, Стивен и Боуэн, Х. Кент (сентябрь 1999 г.), «Расшифровка ДНК производственной системы Toyota», Harvard Business Обзор
  • Уомак, Джеймс П. и Джонс, Дэниел Т. (2003), Бережливое мышление: изгнать расточительство и создать богатство в вашей корпорации, пересмотренное и обновленное, HarperBusiness, ISBN 0-7432-4927-5.
  • Вомак, Джеймс П., Джонс, Дэниел Т. и Роос, Дэниел (1991), Машина, изменившая мир: история бережливого производства, HarperBusiness, ISBN 0-06-097417-6.
Внешние ссылки
Последняя правка сделана 2021-06-11 08:55:46
Содержание доступно по лицензии CC BY-SA 3.0 (если не указано иное).
Обратная связь: support@alphapedia.ru
Соглашение
О проекте