Войти
Управление талантами (TM) относится к ожиданию необходимого человеческого капитала для организации и планированию удовлетворения этих потребностей. Эта область приобретает все большее значение и вызывает интерес среди практиков, а также в научных дебатах за последние 10 лет, особенно после исследования McKinsey 1997 года и книги 2001 года о войне за таланты. Управление талантами в этом контексте не относится к управлению артистами.
Управление талантами - это наука об использовании стратегического планирования человеческих ресурсов для повышения ценности бизнеса и для ее достижения. возможно для компаний и организаций для достижения своих целей. Все, что делается для найма, удержания, развития, вознаграждения и повышения эффективности сотрудников, является частью управления талантами, а также стратегического планирования персонала. Стратегия управления талантами должна быть связана с бизнес-стратегией и местным контекстом, чтобы функционировать более правильно (Tyskbo, 2019)
Предшественник «управления талантами» замечен Во второй половине 20-го века в фирмах широко использовалось внутреннее развитие талантов. Излишний упор был сделан на обучение и оценку руководящих должностей, что привело к избыточному предложению талантов среднего звена. Плохое деловое прогнозирование экономического спада 1970-х годов в сочетании с политикой запрета увольнений для белых воротничков привело к корпоративному раздуванию. В период рецессии 1980-х годов безработица значительно выросла по мере реструктуризации фирм, в результате чего внутреннему развитию уделялось меньше внимания. В результате наем внешних талантов в значительной степени заменил внутренние схемы развития, которые применялись в компаниях в начале века, и к концу 1990-х годов достиг своего предела. Фирмы обнаружили, что они привлекают и теряют опытных сотрудников с одинаковой скоростью, и им необходимо исследовать новые способы удержания и развития действующих сотрудников.
Этот термин был введен в обращение McKinsey Company после 1997 года. исследование. В следующем 1998 году в газету было включено слово «управление талантами». Авторы Элизабет Г. Чемберс, Марк Фулон, Хелен Хэндфилд-Джонс, Стивен М. Ханкин и Эдуард Г. Майклс III. Тем не менее, связь между развитием человеческих ресурсов и организационной эффективностью была установлена с 1970-х годов.
Профессия, поддерживающая управление талантами, стала все более формализованной в начале 2000-х годов. В то время как некоторые авторы определили эту область как включающую почти все, что связано с человеческими ресурсами, NTMN определила границы области посредством опросов сотрудников корпоративных отделов управления талантами в 2009–2011 годах. Эти опросы показали, что деятельность в области управления талантами включает планирование преемственности, оценку, развитие и управление с высоким потенциалом. Такие виды деятельности, как управление эффективностью и привлечение талантов (набор персонала), реже входили в сферу компетенции практикующих специалистов по корпоративному управлению талантами. Компенсация не была функцией, связанной с управлением талантами. Наконец, стратегия использования управления талантами помогает организациям с рабочей силой во время Второй мировой войны.
A Система управления талантами предлагается использовать в бизнес-стратегии и внедрять в повседневные процессы всей компании в целом. Привлечение и удержание сотрудников нельзя оставлять исключительно на усмотрение отдела кадров, а следует практиковать на всех уровнях организации. Бизнес-стратегия должна включать обязанности линейных менеджеров по развитию навыков своих непосредственных подчиненных. Подразделения внутри компании должны открыто обмениваться информацией с другими отделами, чтобы сотрудники могли узнать общие цели организации. Проблема многих компаний и военных сегодня заключается в том, что их организации прилагают огромные усилия для привлечения сотрудников в свою компанию, но мало времени тратят на сохранение и развитие талантов.
Стратегия управления талантами может поддерживаться такими технологиями, как HRIS (HR-информационные системы) или HRMS (HRMS-системы).
Управление талантами - это способность организации нанимать, удерживать и выпускать самых талантливых сотрудников, имеющихся на рынке труда. Таланты постоянно обнаруживают преимущества в этих критических экономических областях: доход, удовлетворенность клиентов, качество, производительность, стоимость, время цикла и рыночная капитализация. Хорошее управление талантами - это когда у человека есть хорошие навыки, знания, когнитивные способности и потенциал преуспеть. Управление талантами также является важным и необходимым навыком для приобретения людьми. Найти хороших и талантливых людей несложно, но убедиться, что они хотят продолжать работать в том же бизнесе, - задача. Если у кого-то так много талантов и они хороши в своем деле, компании захотят, чтобы они остались и работали там навсегда. Однако большинство из этих людей либо довольны своей работой, либо идут искать лучшие возможности.
С точки зрения управления талантами оценка сотрудников касается двух основных областей измерения: производительности и потенциала. Текущая производительность сотрудников на определенной должности всегда была стандартным инструментом оценки прибыльности сотрудника. Тем не менее, управление талантами также стремится сосредоточить внимание на потенциале сотрудника, то есть на его будущей производительности, если будет обеспечено надлежащее развитие навыков и повышение ответственности. Было показано, что состав этих параметров различается в зависимости от местного организационного контекста (Tyskbo, 2019)
Этот термин «управление талантами» обычно ассоциируется с управлением на основе компетенций.. Решения по управлению талантами часто определяются набором основных организационных компетенций, а также компетенций, связанных с должностью. Набор компетенций может включать в себя знания, навыки, опыт и личные качества (демонстрируемые посредством определенного поведения). Старые модели компетенций могут также содержать атрибуты, которые редко предсказывают успех (например, образование, срок пребывания в должности и факторы разнообразия, которые незаконно учитывать в отношении эффективности работы во многих странах и неэтично внутри организаций). Новые методы включают создание архитектуры компетенций для организации, которая включает в себя словарь компетенций для удержания компетенций с целью построения описаний должностей. Такие компании, как Southwest Airlines, Microsoft и General Electric, используют управление талантами.
Рынок талантов - это стратегия обучения и развития сотрудников, которая реализуется внутри организации. Было обнаружено, что это наиболее выгодно для компаний, где наиболее продуктивные сотрудники могут выбирать проекты и задания, которые идеально подходят для конкретного сотрудника. Идеальная среда - это когда продуктивность ориентирована на сотрудников, а задачи описываются как «работа, основанная на суждениях», например, в юридической фирме. Смысл активации рынка талантов внутри отдела состоит в том, чтобы использовать и связать определенные навыки людей (управление проектами или обширные знания в конкретной области) с поставленной задачей. Примерами компаний, реализующих стратегию рынка талантов, являются American Express и IBM.
В неблагоприятных экономических условиях многие компании чувствуют необходимость сократить расходы. Это должна быть идеальная среда для внедрения системы управления талантами как средства оптимизации производительности каждого сотрудника и организации. Большой выбор предложений возврат инвестиций. Анализ работы и проверка оценки помогают повысить предсказательную силу инструментов выбора. Такие точки данных, как цена за место размещения или среднее время набора, имеют решающее значение в прогнозной аналитике для управления талантами. Эти методы оценки используют исторические данные, чтобы обеспечить понимание. Однако во многих компаниях концепция управления человеческим капиталом только начала развиваться. По мере того, как все больше компаний углубляют свое глобальное присутствие, все больше задается вопросов о новых стратегиях и продуктах, но очень мало вопросов о том, какая структура лидерства принесет им успех в процессе глобализации. «Фактически, только 5 процентов организаций говорят, что у них сегодня есть четкая стратегия управления талантами и операционные программы».
