Войти
Компетентность - это набор характеристик и навыков, которые включают и улучшают эффективность или производительность для задания. Термин «компетентность» впервые появилась в статье, автором которой является R.W. Уайт в 1959 году как концепция мотивации производительности. В 1970 году Крейг С. Лундберг определил эту концепцию в «Планировании программы развития руководителей». Этот термин приобрел популярность, когда в 1973 году Дэвид Макклелланд написал основополагающую статью, озаглавленную «Тестирование на компетентность, а не на интеллект». С тех пор его популяризировал Ричард Бояцис и многие другие, такие как Т.Ф. Гилберт (1978), который использовал эту концепцию в отношении повышения производительности. Его использование широко распространяется, что приводит к значительным недоразумениям.
Некоторые ученые рассматривают «компетентность» как комбинацию практических и технических знаний, когнитивных навыков, поведения и ценностей, используемых для повышения производительности; или как состояние или качество обладания достаточной или хорошей квалификацией, обладанием способностью выполнять конкретную роль. Например, управленческая компетенция включает в себя управление мышлением и эмоциональный интеллект, а также навыки влияния и ведения.
Исследования компетенций показывают, что компетенция охватывает очень сложную и обширную концепцию, и разные ученые по-разному определяют компетенцию. В 1982 году Земек провел исследование по определению компетенции. Он взял интервью у нескольких специалистов в области обучения, чтобы оценить, что составляет компетенцию. После собеседований он пришел к выводу: «Нет четкого и однозначного соглашения о том, что составляет компетенцию».
Вот несколько определений их компетенции различными исследователями:
Компетентность также используется как более общее описание людей в организациях и сообществах.
Если кто-то может выполнить требуемые задания на заданном уровне мастерства, он «компетентен» в этой области.
Компетентность иногда как проявление действия в ситуации и контексте, которые могут измениться в следующий раз, когда человеку придется действовать. В чрезвычайных ситуациях компетентные люди могут отреагировать на ситуацию, следуя поведению, как они считали ранее, успешным. Чтобы быть компетентным, человек уметь интерпретировать ситуацию в контексте и иметь репертуар действий, которые нужно предпринять, и быть обученным возможным действием из репертуара, если это актуально. Независимо от обучения, компетентность будет расти с опытом и способности человека учиться и адаптироваться. Однако исследования показали, что оценить возможности и развитие компетенций непросто.
Четыре этапа компетенции, расположенные в виде пирамиды Компетенция имеет разные значения, и остается одним из самых распространенных терминов в секторе развития менеджмента, а также в организационной и профессиональной литературе.
Компетенции - это также то, что людям нужно для успеха в своей работе. Профессиональные компетенции - это не то же самое, что и служебная задача. Компетенции включают в себя все соответствующие знания, навыки, способности и атрибуты, которые составляют работу человека. Этот набор зависящих от контекста качеств коррелирует с превосходной производственной работой и может быть в качестве стандарта для измерения производительности труда, а также для развития набора и найма сотрудников.
Компетенции и модели компетенций могут быть применимы ко всем сотрудникам в организации или могут зависеть от должности. Выявление компетенций сотрудников может повысить эффективность организации. Они наиболее эффективны, соответствуют нескольким важнейшим стандартам, включая связь с системами человеческих ресурсов и ее использования.
Ключевые компетенции раскрывают организацию конкурентов и конкурентное преимущество компании на рынке. Организационная основная компетенция - это ее стратегическая сила.
Компетенция создания организации способствует поведенческим терминам, что люди должны делать, чтобы добиться результатов, желает организацию в соответствии с ее культурой. Определение компетенций в организации позволяет сотрудникам знать, что им нужно для продуктивной работы. При правильном определении возможностей организации позволяют оценить поведение вирусов в различных организациях. Если сотрудникам не хватает компетенций, они могут учиться. Это позволит организациим мобильной связи, какие ресурсы им нужно использовать, чтобы помочь сотруднику развить и изучить эти компетенции. Компетенции могут отличить вашу организацию от конкурентов. Хотя две организации могут иметь различные финансовые результаты, способы их достижения могут отличаться в зависимости от компетенций, определенных их стратегий и организационной культуре. Наконец, компетенции могут быть использованы для интеграции практик управления во всей организации. Компетенции, которые согласовывают их методы управления эффективностью, обучения и развития, а также вознаграждения, чтобы закрепить ключевые методы моделирования поведения, которые используются в организации.
Дрейфус и Дрейфус ввели номенклатуру уровней компетенций в развитии компетенций. Причинное обоснование такого языка уровней компетентности можно увидеть в их статье о вычислительной рациональности под названием «От Сократа к экспертным системам: пределы и экологическая рациональность». Дрейфус и Дрейфус предложили пять уровней:
Процесс развития компетенций - это непрерывная серия действий и действий и размышлений. В рамках компетенции бизнес-консультантов по вопросам карьеры, развития компетенций на протяжении всей жизни с личным развитием как концепция управления. И для этого требуется особая среда, где необходимы правила, чтобы ввести новые правила, но люди с более продвинутым уровнем компетенции будут нарушать правила, если требуются ситуации. Эта среда синонимично описывается такими терминами, как обучающаяся организация, создание знаний, самоорганизация и расширение прав и возможности.
В конкретной организации или профессиональном сообществе ценится профессиональная компетентность. Обычно это те же самые компетенции, которые действуют на собеседовании. Но сегодня есть другой взгляд на это: существуют специальные области профессиональной компетенции, необходимые для должности или повышения по службе. Для всех организаций и сообществ существует набор основных задач, в которых компетентные люди постоянно вносят вклад. Для студента университета, например, используются задачими могут быть:
Четыре основные области компетенции:
Движение за профессиональную компетентность было инициировано Дэвидом Макклелландом в 1960-х годах с целью отказа от попытки описать компетентность в терминах знаний, навыки и отношения и вместо этого сосредоточить внимание на конкретном представлении о себе, ценностях, чертах и мотивах (т. Е. относительно устойчивые характеристики людей), которые, как было установлено, неизменно отличается выдающуюся производительность по типовой работе или должности. Разные компетенции предсказывают выдающуюся производительность в разных ролях, и что ограничивают количество компетенций, которые предсказывают выдающуюся производительность в любой данной работе или роли. Таким образом, характеристика, которая является «компетенцией» для одной работы, может не предсказывать производительность в другой роли. Таким образом, проводится исследование компетенций, необходимых для конкретных должностей или условий.
Тем не менее, были разработки в исследованиях, языка природы, развития и оценки высокоуровневых компетенций дома, в школах и на рабочих местах.
Самое последнее определение было формализовано Хавьером Перес-Капдевилой в 2017 году, который написал, что компетенции - это слияния, полученные в результате полного смешения нечетких наборов способностей и отношений, у которых есть сотрудники, как в общем, так и в единственном смысле. В этих слияниях степень квалификации к полученной группе выражает степень владения данным компетенциями.
Модели компетенций могут помочь организации согласовать свои инициативы с общей бизнес-стратегией. Согласовать компетенции компаний с бизнес-стратегиями, организации лучше нанимать и отбирать сотрудников для своих. Компетенции для работодателей точным способом отличные высокие результаты от средних или ниже средних. Это в том, что компетенции выходят за рамки измерения базовых характеристик и / или навыков, используются для определения и оценки производительности труда. Помимо набора и отбора, хорошо продуманная модель компетенций поможет в производстве производственной деятельности, преемственности и развитии карьеры. Разработка ступеней, необходимых для продвижения вперед и долгосрочного карьерного роста
Выявление пробелов в навыках: Знание, способны ли сотрудники выполнять свою роль в достижении корпоративной стратегии
Выбор: Использование поведенческого собеседования и тестирования, где это необходимо, для отбора кандидатов на работу на основе того, обладают ли они ключом профиля необходимых профессиональных качеств:
Планирование преемственности: Тщательная методическая подготовка, направленная на сохранение и рост портфелей компетенций, критически важные для выживания и процветания организации
Обучение и развитие: Разработка индивидуальных планов обучения для отдельных или группы сотрудников на основе измеримых «разрывов» между профессиональными компетенциями или уровнями компетенций, необходимыми для их работы, и портфелем компетенций, обрабатываемым действующим лицом.
Поведенческие компетенции: Индивидуальные производственные компетенции более специфичны, чем организационные компетенции и способности. Таким образом, важно, чтобы они были определены в измеримом поведенческом контексте, чтобы подтвердить применимость и степень опыта (например, развитие таланта)
Основные компетенции: Возможности и / или технические знания, уникальные для организации, т. е. основные компетенции отличают организацию от конкурентов (например, технологии, методологии, стратегии или процессы организации, которые создают конкурентное преимущество на рынке). Основная компетенция организации - это стратегическая сила организации.
Функциональные компетенции: Функциональные компетенции - это компетенции, характерные для конкретной работы, которые обеспечивают подтвержденные высокопроизводительные и качественные результаты на данной должности. Они часто носят технический или оперативный характер (например, «резервное копирование базы данных» является функциональной компетенцией).
Управленческие компетенции: Управленческие компетенции определяют конкретные атрибуты и возможности, которые иллюстрируют управленческий потенциал человека. В отличие от лидерских качеств, управленческие характеристики можно изучить и развить с помощью надлежащего обучения и ресурсов. Компетенции в этой категории должны демонстрировать соответствующее поведение для эффективного управления.
Компетенции организации: Миссия, видение, ценности, культура и основные компетенции организации, которые задают тон и / или контекст, в котором выполняется работа организации (например, ориентированная на клиента, принятие рисков и передовой). То, как мы лечим пациента, является частью лечения пациента.
Технические компетенции: В зависимости от должности, при принятии решений о приеме на работу следует тщательно взвешивать как технические, так и производственные возможности. Например, организации, которые стремятся нанимать или продвигать по службе исключительно на основе технических навыков, т. Е. Исключая другие компетенции, могут столкнуться с увеличением проблем, связанных с производительностью (например, дизайн системного программного обеспечения по сравнению с навыками управления отношениями)
Примеры:
Внимание к деталям
Насторожен в среде повышенного риска; соблюдает подробные процедуры и обеспечивает точность документации и данных;тщательно контролирует датчики, приборы или процессы; концентрируется на рутинных деталях работы; организует и поддерживает систему записей.
Приверженность безопасности
Понимает, выполняет и принципы интегрированного управления безопасностью; соблюдает или контролирует соблюдение политик и процедур Лаборатории по обеспечению безопасности; прошел все необходимое обучение ESH; берет на себя личную ответственность за безопасность.
Общение
эффективно пишет и говорит, используя условные обозначения, соответствующие ситуации; ясно и кратко излагает собственное мнение; демонстрирует открытость и честность; хорошо слушает во время встреч и сессий обратной связи; объясняет аргументацию собственного мнения; просит других высказать свое мнение и обратную связь; задает вопросы для понимания; проявляет профессиональный подход к другим, используя все подходящие средства общения; уважительно и тактично высказывает свое мнение.
Сотрудничество / командная работа
Работает в гармонии с другими для выполнения работы; положительно реагирует на инструкции и процедуры; умеет хорошо работать с персоналом, коллегами, коллегами и руководителями; делится информацией со всеми участниками проекта; эффективно работает над проектами, пересекающими функциональные направления; помогает тонко сотрудничество внутри группы и между группами; координирует свою работу с другими; ищет мнения; ценит рабочие отношения; при необходимости облегчает обсуждение до завершения процесса принятия решения.
Служба поддержки клиентов
Слушает и эффективно отвечает на вопросы клиентов; решает проблемы клиента к его удовлетворению; уважает всех внутренних и внешних клиентов; использует командный подход при работе с клиентами; отслеживает удовлетворенность клиентов; эффективно измеряет уровень удовлетворенности клиентов; обязывает превосходить ожидания.
Гибкость
Остается открытым и меняет мнения на основе новой информации; выполняет широкий спектр задач и быстро меняет фокус по мере изменения требований; эффективно управляет переходами от задачи к задаче; адаптируется к различным потребностям клиентов.
Знания о работе / технические знания
Демонстрирует знание методов, навыков, оборудования, процедур и материалов. Применяет знания для возможностей проблем и внутренних проблем; работает над разработкой технических знаний и навыков.
Инициативность и креативность
Планирует работу и выполнение задания без подробных инструкций; вносит конструктивные предложения; заранее готовится к проблемам или возможностям; берет на себя дополнительные обязанности; реагирует на ситуации по мере их возникновения при минимальном контроле; создает новые решения проблем; оценивает новые технологии как потенциальные решения предлагает проблем.
Инновации
Способны бросить вызов традиционным практикам; адаптирует установленные методы для новых целей; стремится к постоянному совершенствованию системы; создает новые решения проблем; оценивает новые технологии как потенциальные решения предлагает проблем.
Суждение
Принимает правильные решения; основывает свои решения на фактах, а не на эмоциях; умело анализирует проблемы; использует логику для поиска решений.
Лидерство:
Способен стать образцом для подражания для команды и вести впереди. Надежны и способны мотивировать подчиненных. Решает проблемы и принимает важные решения.
Организация
Способность управлять территорией проектами; умеет определять срочность проекта на практике; использует цели для направления действий; подробные планы действий; организует и распределяет людей и задачи.
Решение проблем
Предвидит проблемы; видит, как проблема и ее решение повлияют на другие подразделения; собирает информацию перед принятием решения; сравнивает альтернативы с целями и принимает разумные решения; хорошо адаптируется к меняющимся приоритетам, срокам и направлениям; работает над устранением всех процессов, которые не добавляют ценности; готов действовать даже под давлением, критикой или сжатыми сроками; принимает на себя осознанный риск; распознает и точно оценивает признаки проблемы; анализирует текущие процедуры на предмет улучшений; своевременно уведомляет супервайзера о проблемах.
Контроль качества
Устанавливает высокие стандарты и меры; поддерживает высокие стандарты, несмотря на на сжатые сроки; работает правильно с первого раза и проверяет работу на предмет изъянов; тщательно тестирует новые методы; считает совершенство фундаментальным приоритетом.
Качество работы
Поддерживает высокие стандарты, несмотря на сжатые сроки; работает правильно с первого раза; исправляет собственные ошибки; регулярно производит аккуратную, основательную, профессиональную работу.
Количество работы
Производит соответствующее количество работы; не увязнуть в лишних деталях; возможность управлять территорией проектами; способны осмысленно и практично определять срочность проекта; организует и организует людей и задачи.
Надежность
Личная ответственность; выполняет работу своевременно и последовательно; часы работы, необходимые для выполнения порученной работы; присутствует регулярно и пунктуально; приезжает подготовленным к работе; стремится делать свою работу наилучшим образом; выполняет обязанность.
Реагирование на запросы на обслуживание
Своевременное и полное реагирование на запросы на обслуживание; делает все для обеспечения удовлетворенности клиентов; расставляет приоритеты в потребностях клиентов; отслеживает удовлетворенность клиентов.
Развитие
Работает над улучшением работы себя и других сотрудников, используя возможности непрерывного обучения / обратной связи; конструктивно помогает и обучает других в их профессиональном развитии; предложет подход «все готово» и вдохновляет сотрудников на успех; развивает командный дух.
Поддержка разнообразия
С уважением относится ко всем людям; ценит разные точки зрения; участвует в возможностях обучения разнообразию; обеспечивает рабочую среду для мультикультурной рабочей силы; применяет философию лаборатории равных возможностей трудоустройства; проявляет чувствительность к индивидуальным различиям; справедливо относится к другим людям независимо от расы, пола, цвета кожи, религии или сексуальной ориентации; признает различия как возможности учиться и извлекать выгоду, вместе; ценит и улучшет уникальные навыки и таланты; ищет и рассматривает различные точки зрения и идеи.
Многие специалисты по персоналу используют модель конкурентных компетенций для усиления почти всех услуг талантами - от набора персонала и управления эффективностью до обучения и развития, планирования преемственности и Больше. Модель качественного выполнения - это общее описание функций, основанное на поведении, которое может использоваться как потенциальные, так и нынешние сотрудники и их руководство для использования для измерения и управления производительностью и разработки планов развития. Часто также имеется сопутствующий визуальный репрезентативный профиль компетенций (см. Шаблон профиля должности).
Создание структуры компетенций решающее значение для успеха как сотрудников, так и системы. Организация не может требовать и лучших исполнителей, не определив сначала, что такое высшая производительность. При традиционном методе организации представляют собой поведенческие вопросы интервью, опрашивают лучших и худших исполнителей, просматривают данные интервью (отслеживая и кодируя частоту повторения ключевых слов и описаний, выбирая SKA, которые выполняют лучшую работу и называли компетенции)
Одна из наиболее распространенных Ошибки, с которыми сталкиваются организации, заключаются в том, что при создании моделей компетенций они слишком много внимания уделяют описаниям должностей, поведению сотрудников. Эксперты, что шаги, необходимые для создания модели компетенций, включают:
После создания модели компетенций шаг включает сообщение о том, как организация использовать модель компетенций для поддержки таких инициатив, как набор, управление производительностью, развитие карьеры, планирование преемственности, а также бизнес-процессы в сфере управления персоналом.
Проблема традиционного метода - время, необходимое для сборки.
Гибкий метод построения модели компетенций
Как мнеются очень быстро, к тому времени, когда метод будет завершен, модель компетенций может ужеареть.
По этой причине может быть информативный исполнитель, пример для моделирования лучших исполнителей в конкретной роли. Он включает в себя следующие шаги:
Этот метод обычно занимает 3 недели.
Модель компетенций Арзеша
Этот метод представляет различные этапы реализации модели следующим образом:
1- Определение компетенций
2- Ранжирование компетенций
3- Создание баз данных
4- Создание окончательной модели
Для создания окончательной модели, в нем внедрение следующие шаги:
1- Определение компетенции
2- Определение основных компетенций
- Определение основных критериев компетенций
3- Создание базы данных компетенций
4- Создание базы данных менеджеров
5- Создание базы данных рейтинга компетенций
- Выбор подходящего метода количественной оценки
- Определение критерия критерия и приоритезации критериев компетентности
6- Создание базы данных рейтинга менеджеров
- Оценить компетентность менеджеров опытными менеджерами, обладающими целесообразностью и распределением. Α ijk
- Краткая оценка центрами оценки и распределения β ijk
- Расчет количества компетенций каждого менеджера для каждого критерия компетенций и расчет средней компетенции каждого менеджера (a)
Моделирование в разделе компетенций проекта включает следующие шаги:
Типовой план для второй части следующим образом:
1- Определение статуса организации
2- Создание базы данных проектов организации
3- Найти диапазон номеров сложности.
4- Выбор менеджера с той же оценкой, что и полученное число для каждого проекта, и присвоение его проекту
Наиболее часто упоминаемые «минусы» Специалисты по моделированию компетенций упоминают, что создание модели компетенций требует времени и затрат. Это также потенциальная причина, по которой в некоторых организациях либо нет модели компетенций, либо нет полной и всеобъемлющей модели компетенций. Построение модели компетенций требует тщательного изучения работы, группы и организации отрасли. Этот процесс часто включает в себя исследование производительности и успеха, интервьюирование высокопроизводительных сотрудников, проведение фокус-групп и опросов.
В ответ на вопрос в недавней веб-трансляции, организованной Обществом управления человеческими ресурсами (SHRM ) 67 процентов посетителей веб-трансляций указали, что поспешно написанные описания должностных обязанностей могут быть основной причиной неполных компетенций. Определение и компиляция компетенций - длительный процесс, который иногда может требовать больше усилий и времени, чем большинство организаций готовы выделить. Вместо того, чтобы создавать модель компетенций самостоятельно, организации прибегают к помощи специалистов / консультантов для оценки своей организации и создания уникальной модели компетенций, специфичной для их организации. Есть много способов передать эти функции сторонним организациям. Однако многие из созданных моделей компетенций могут использоваться во многих компаниях. Представлены наиболее важные из них:
Структура развития компетенций менеджера проекта (PMCDF) Структура PMCDF, изучаемая с 1997 года, является первым стандартом Института управления проектами (PMI), посвященным проблеме «повышения производительности. персонала проекта ». Этот стандарт является важным шагом в продолжении миссии этой ассоциации по определению совокупности знаний, поддерживающих профессию управления проектами, и обеспечению стандартов для ее применения. Структура PMCDF призвана помочь менеджерам проектов и тем, кто интересуется управлением проектами, управлять развитием своей профессии.
Структура компетенций двух менеджеров проектов (ICB) Международный институт управления проектами разделил компетенции управления проектами на три категории: технические, поведенческие и структурно-средовые. Согласно этому стандарту, нам нужно 46 элементов, чтобы описать компетенцию руководителя проекта (профессионального специалиста, который планирует и контролирует проект).
3-Национальных стандарта компетентности для управления проектами (NCSPM) AIPM (Австрийский институт управления проектами) был создан в 1976 году как форум менеджеров проектов и сыграла важную роль в развитии профессии проектного менеджмента в Австралии. AIPM разработала и задокументировала свой стандарт в качестве австралийских национальных стандартов компетентности для управления проектами.
4-Модель подбора грамотного менеджера в строительных проектах Данная модель обеспечивает с учетом особых условий строительных проектов. В этой модели, во-первых, характеристики компетентного менеджера, основанные на исследованиях, проведенных на основе различных стандартов и моделей мира, проведенных на основе различных стандартов и моделей мира, проведенных на основе стандартов и моделей мира, а исследования компетентности в научных и подходящих взглядах, делятся на несколько категорий и, наконец, после критериев и измеримых критериев и подкритериев, с помощью процесса сетевого анализа каждого из критериев и подкритериев, взвешенных в двух разных компаниях, наконец, ранжируется среди выявленных факторов на основе средневзвешенного значения каждого из подкритерии, для выбора грамотного менеджера из нескольких волонтеров, выполняется моделирование. На следующем изображении показаны и подкритерии, необходимые для выбора компетентного менеджера.
5-Южноафриканская национальная модель компетенций (САБПП) 16 октября 2012 г. была создана крупная кадровая организация под названием САБПП. Национальная модель компетенций для Южной Африки. SABPP - это не только профессиональная организация в области исследований человеческих ресурсов, но и активная в области логистики обучения. В этой компании разработаны обучающие программы в области менеджмента и производственной психологии. Поэтому при разработке этой модели были использованы взгляды промышленных психологов. Доктор Лидия Силихемит возглавила исследовательскую группу. Согласно его ранним исследованиям, создание модели компетенций SABPP важно, потому что она требует к профессионалу в различных контекстах.
6-Модель компетенций Арзеша Основанная на этой модели, модель пригодности должна преследовать следующие цели: 1- Достоинства 2. Обучить будущих менеджеров. Цель этой модели - заслужить и развить культуру успеха в организациих. Ценностная модель определить и развить в нескольких этапах компетенции своих сил: Определение профессиональных качеств Этап II - Ранжирование человеческих ресурсов Этап четвертый - Меритократия: используйте людей в соответствующих, соответствующих их компетенции.
Организации, у которых нет времени или ресурсов для развития компетенций, приобрести общие библиотеки компетенций в Интернете. Эти универсальные компетенции применимы ко всем организациям, выполняющим функции. Затем взять эти компетенции и приступить к построению моделей компетенций.
Для организаций, которые показывают, что им нужен специалист для помощи в создании компетенций, также возможна передача всего процесса на аутсорсинг. Используя аутсорсинг, специалист / консультант может работать с вашей компанией, чтобы выявить основные причины проблем с вашей рабочей силой. Выявив эти проблемы с персоналом, создать индивидуальные планы действий для потребностей пользователей. Как правило, эти решения уникальны для культуры и задач организации каждой.
Компетенции, необходимые для должности, определение с помощью анализа должностей или анализа задач с использованием таких методов, как критический инцидент техники, рабочие дневники и выборка работы. Рекомендуется сосредоточить на будущем по стратегическим причинам.
| journal =() | В Викицитатнике есть цитаты, относящиеся к: Компетентность |
