Войти
A оценка эффективности, также называемая проверка эффективности, оценка эффективности, (обсуждение карьерного роста) или оценка сотрудников - это метод, с помощью которого документируется и оценивается эффективность работы сотрудника. Аттестация результатов является частью развития карьеры и состоит из регулярных проверок эффективности сотрудников в организациях. Оценки эффективности чаще всего проводятся непосредственными руководителями, такими как линейные менеджеры или непосредственные менеджеры. Ежегодные обзоры эффективности подвергались критике (Evans Tourish, 2017) как предоставление обратной связи слишком редко, чтобы быть полезным, а некоторые критики утверждают, что обзоры производительности в целом приносят больше вреда, чем пользы.
Аттестация - это систематический, общий и периодический процесс, который оценивает производительность труда и производительность отдельного сотрудника в отношение к определенным заранее установленным критериям и целям организации. Также учитываются и другие аспекты отдельных сотрудников, такие как гражданское поведение организации, достижения, потенциал для будущего улучшения, сильные и слабые стороны и т. Д.
Для сбора данных PA есть три основных Методы: объективная производственная, кадровая, субъективная оценка. Оценки на основе суждений являются наиболее часто используемыми с большим разнообразием методов оценки. Исторически ООПТ проводились ежегодно (долгосрочные оценки); однако многие компании переходят к более коротким циклам (каждые шесть месяцев, каждый квартал), а некоторые переходят на краткосрочные (еженедельные, двухнедельные) PA. собеседование может функционировать как «предоставление обратной связи сотрудникам, консультирование и развитие сотрудников, а также передача и обсуждение компенсации, статуса работы или дисциплинарных решений». PA часто включается в системы управления производительностью. PA помогает подчиненному ответить на два ключевых вопроса: первый: «Что вы от меня ждете?» во-вторых, «Как мои дела оправдывают ваши ожидания?»
Системы управления эффективностью используются «для управления и согласования» всех ресурсов организации с целью достижения максимально возможной производительности. «То, как управление производительностью в организации в значительной степени определяет успех или неудачу организации. Следовательно, улучшение PA для всех должно быть одним из наивысших приоритетов современных организаций».
Некоторые применения PA являются компенсационными, повышение производительности, рекламные акции, прекращение, проверка тестирования и многое другое. Хотя у PA есть много потенциальных преимуществ, есть и некоторые потенциальные недостатки. Например, PA может помочь облегчить общение между руководством и сотрудниками; однако PA может привести к юридическим проблемам, если не будет выполнено должным образом, так как многие сотрудники, как правило, не удовлетворены процессом PA. PA, созданные в США и признанные полезными в США, не обязательно могут быть переданы в межкультурном контексте.
Основной причиной использования служебной аттестации (PA) является повышение производительности («сначала на уровне отдельного сотрудника, а в конечном итоге на уровне организации»). Другие фундаментальные причины включают «в качестве основы для решений о приеме на работу (например, продвижение по службе, увольнение, перевод), в качестве критериев в исследовании (например, проверка результатов тестирования), для помощи в общении (например, позволяя сотрудникам знать, как они работают и какие ожидания организации), установить личные цели для учебных «программ, для передачи объективной обратной связи для личного развития», как средства документации, помогающей отслеживать решения и требования законодательства », а также для управления заработной платой окладом. Кроме того, ПА могут помочь в формулировании критериев работы и выборе лиц, «которые лучше всего подходят для выполнения требуемых организационных задач». PA может быть частью руководства и мониторинга развития карьеры сотрудников. PA также может использоваться для помощи в мотивации к работе за счет использования систем вознаграждения.
Есть ряд потенциальных преимуществ управления производительностью организации при проведении формальной деятельности оценки (ОО). Существует общее консенсус в том, что PA приводит к положительным последствиям для организаций. Более того, PA могут повысить эффективность организации. Один из способов заключается в том, что PA часто может давать отдельным работникам обратную связь об их работе. Это может привести к нескольким потенциальным преимуществам, таким как повышение производительности отдельных сотрудников.
Другие потенциальные преимущества включают:
Несмотря на все потенциальные преимущества формальной служебной аттестации (PA), есть и потенциальные недостатки. Было отмечено, что определение взаимосвязи между индивидуальной производительностью работы и производительностью организации может быть сложной задачей. Те, кто проводит аттестацию, например линейные менеджеры, также часто сталкиваются со сложностями. Как правило, существуют две общие проблемы, из которых порождаются некоторые сложности. Одна из проблем с официальными ООПТ заключается в том, что ненадлежащее использование оценок может иметь пагубные последствия для участвующих организаций. Вторая проблема с формальными PA заключается в том, что они могут быть неэффективными, если система PA не соответствует организационной культуре и системе.
Возможные сложности, которые могут возникнуть:
Несмотря на то, что служебные аттестации могут быть предвзятыми, есть определенные шаги, которые можно предпринять для улучшения оценок и уменьшения вероятности ошибок за счет следующие:
Тренер по развитию лидерства Джек Зенгер призывает компании искать альтернативы ежегодным обзорам эффективности и говорит, что исследования подтверждают следующее:
трудовые договоры иногда указывают, что продвижение по службе, увольнения и различные льготы назначаются в порядке трудового стажа, а не на основе результатов работы. Исторически это было одним из средств предотвращения кумовства, кумовства и коррупции, а также его можно было рассматривать как форму солидарности. Если у работодателей есть надежный способ отличить продуктивных работников от непроизводительных, то увольнение худших сотрудников и найм замен будут одним из способов повышения общей производительности фирмы и, возможно, увеличения прибыли или снижения потребительских цен. В некоторых трудовых договорах указывается способ учета заслуг при увольнении или продвижении по службе, часто с проверкой эффективности. Например, правила профсоюзов могут потребовать от работодателя предупредить плохо работающего сотрудника и пройти испытательный срок перед увольнением. В ходе обязательного арбитража с записями, созданными в результате проверок производительности, можно ознакомиться, чтобы решить, было ли увольнение оправданным.
Менеджеры, у которых был неудовлетворительный опыт использования неадекватных или плохо разработанных программ аттестации, могут скептически относиться к их полезности.
Управление человеческими ресурсами (HRM) ведет к управлению эффективностью. Системы управления эффективностью состоят из видов деятельности и / или процессов, которые организация использует в ожидании повышения производительности труда сотрудников и, следовательно, эффективности организации. Следовательно, управление производительностью осуществляется на уровне организации и на индивидуальном уровне. На организационном уровне управление производительностью контролирует эффективность организации и сравнивает текущую производительность с ее целями. Достижение этих целей организационной деятельности зависит от результатов деятельности отдельных членов организации. Таким образом, измерение производительности отдельных сотрудников может оказаться ценным процессом управления эффективностью как для HRM, так и для организации. Многие исследователи утверждают, что «оценка эффективности является одним из наиболее важных процессов в управлении человеческими ресурсами».
Процесс управления эффективностью начинается с того, что руководство внутри организации создает политику управления эффективностью. В первую очередь, руководство управляет производительностью, влияя на входные данные сотрудников (например, программы обучения) и обеспечивая обратную связь через выходные данные (например, оценку и оценку производительности). «Конечная цель процесса управления эффективностью - согласовать индивидуальную производительность с производительностью организации». Очень распространенный и центральный процесс систем управления эффективностью - это служебная аттестация (PA). Процесс PA должен быть в состоянии информировать сотрудников о «целях, приоритетах и ожиданиях организации, а также о том, насколько хорошо они вносят свой вклад в их реализацию».
Оценка эффективности (PA) проводятся не реже одного раза в год, и ежегодные проверки эффективности сотрудников кажутся стандартом в большинстве американских организаций. Однако «было признано, что более частые оценки (более одного раза в год) могут иметь положительные последствия как для организации, так и для сотрудников». Предполагается, что регулярные отзывы о производительности, предоставляемые сотрудникам, могут подавить любые неожиданные и / или неожиданные отзывы о обсуждениях в конце года. В недавнем исследовании, посвященном своевременности PA, «один из респондентов даже предположил, что анализ эффективности должен проводиться формально и чаще, возможно, один раз в месяц и регистрироваться дважды в год».
Другие исследователи предполагаем, что цель PA и частота их обратной связи зависят от характера работы и характеристик сотрудника. Например, сотрудники, выполняющие рутинные работы, целью которых является поддержание производительности, в достаточной мере выиграют от ежегодной обратной связи от PA. С другой стороны, сотрудники, занимающиеся более дискреционной и нестандартной работой, где постановка целей уместна и есть место для развития, выиграют от более частой обратной связи от PA. Неформальную аттестацию можно проводить чаще, чтобы предотвратить элемент неожиданности от формальной аттестации.
Есть три основных метода, используемых для сбора аттестации (PA) данные: объективная производственная, кадровая и субъективная оценка. Оценки на основе суждений являются наиболее часто используемыми с большим разнообразием методов оценки.
Метод объективного производства состоит из прямых, но ограниченных мер, таких как показатели продаж, производственные показатели, электронный мониторинг производительности работников, занимающихся вводом данных, и т. д. Меры, используемые для оценки производительности, будут зависеть от работы и ее обязанностей. Хотя эти меры имеют дело с однозначными критериями, они обычно являются неполными из-за загрязнения критериев и недостатка критериев. Загрязнение критериев относится к той части фактических критериев, которая не связана с концептуальными критериями. Другими словами, непостоянство в производительности может быть вызвано факторами, не зависящими от сотрудника. Недостаток критерия относится к той части концептуальных критериев, которая не измеряется фактическими критериями. Другими словами, количество продукции не обязательно указывает на качество продукции. Оба типа несоответствий критерия приводят к снижению достоверности меры. Несмотря на то, что объективные производственные данные не являются полным отражением производительности труда, такие данные имеют отношение к производительности труда.
Гипотеза счастливого производительного рабочего утверждает, что самые счастливые работники - самые продуктивные исполнители, а самые продуктивные исполнители - самые счастливые работники. Однако после десятилетий исследований связь между удовлетворенностью работой и производительностью труда дает лишь слабую положительную корреляцию. Опубликованный в 2001 году журналом Psychological Bulletin метаанализ 312 исследований дал нескорректированную корреляцию 0,18. Эта корреляция намного слабее, чем то, что предсказывала бы гипотеза о счастливом продуктивном работнике.
Персональный метод - это запись поведения отказа (например, прогулов, несчастных случаев). Большинство организаций рассматривают отсутствие на работе без уважительной причины как показатель плохой работы, даже при прочих равных условиях; однако это зависит от недостатка критериев. Количество отсутствий сотрудника не отражает его / ее приверженность работе и своим обязанностям. Несчастные случаи, особенно для рабочих мест, часто могут быть полезным индикатором плохой работы, но это также зависит от критериев, так как ситуационные факторы также способствуют возникновению несчастных случаев. И снова оба типа несоответствий критериев приводят к снижению достоверности меры. Хотя чрезмерное количество прогулов и / или несчастных случаев часто указывает на низкую производительность труда, а не на хорошую, такие данные о персонале не являются исчерпывающим отражением производительности сотрудника.
Судебная оценка кажется совокупность методов и как таковая может считаться методологией. Распространенный подход к получению PA - это рейтеры. Поскольку оценщики являются людьми, в данных всегда будет присутствовать некоторая ошибка. Наиболее распространенными типами ошибок являются ошибки смягчения наказания, ошибки центральной тенденции и ошибки, возникающие в результате эффекта ореола. Эффект ореола характеризуется тенденцией ставить человека, который исключительно силен в одной области, выше, чем заслуженный в других областях. Это противоположно эффекту Рога, когда человек оценивается как более низкий, чем заслуженный в других областях, из-за крайнего недостатка в одной дисциплине. Эти ошибки возникают преимущественно из социального познания и теории, согласно которой то, как мы судим и оцениваем других людей в различных контекстах, связано с тем, как мы «получаем, обрабатываем и классифицируем информацию».
Важной частью этого метода является обучение рейтеров. Обучение оценщиков - это «процесс обучения оценщиков более точной оценке работы, обычно достигаемый за счет уменьшения частоты ошибок ореола, снисходительности и центральной тенденции». Обучение оценщиков также помогает оценщикам «выработать общую систему координат для оценки» индивидуальных достижений. Многие исследователи и респонденты поддерживают стремление к эффективному обучению рейтеров. Тем не менее, следует отметить, что такое обучение является дорогостоящим, трудоемким и действительно функциональным только для поведенческих оценок.
Еще один момент, о котором следует помнить, - это влияние мотивации рейтера на субъективные оценки. Инфляция рейтингов нередко возникает из-за мотивации оценщиков (т. Е. «Организационного давления, вынуждающего оценщиков оценивать рейтинги положительно»). Обычно оценщики мотивированы давать более высокие оценки из-за отсутствия организационных санкций в отношении точных / неточных оценок, желания оценщика гарантировать продвижение по службе, повышения заработной платы и т. Д., Склонности оценщика избегать негативной реакции со стороны подчиненных и наблюдения, что более высокие рейтинги оценок положительно отражаются на оценщике.
Основными методами, используемыми при оценочной оценке результатов деятельности, являются:
Хотя оценка может проводиться на основе отношений отчетности (обычно сверху вниз), чистая оценка может включать в себя оценку коллег и самооценку. Оценка коллег - это когда оценка выполняется коллегами как по горизонтали (схожая функция), так и по вертикали (разные функции). Самооценка - это когда люди оценивают себя. Есть три распространенных метода экспертной оценки. Выдвижение коллег предполагает, что каждый член группы назначает тех, кого он / она считает «лучшими» по определенному параметру работы. В рейтингах коллег каждый член группы оценивает друг друга по набору параметров производительности. Рейтинг коллег требует, чтобы каждый член группы оценивал всех своих коллег от «лучших» до «худших» по одному или нескольким параметрам эффективности.
В целом, оптимальный процесс PA включает комбинацию множественных оценок модальности. Одна из распространенных рекомендаций заключается в том, что оценка должна идти от самооценки к оценке коллег и к оценке руководства - именно в таком порядке. Начало самооценки помогает избежать конфликта. Обратная связь с коллегами обеспечивает подотчетность коллег, что может дать лучшие результаты, чем подотчетность руководству. Оценка со стороны руководства идет последней в случае необходимости признания властью и избежания конфликта в случае разногласий. Обычно рекомендуется, чтобы PA проводился более короткими циклами, чтобы избежать обсуждений с высокими ставками, как это обычно бывает при оценке с длинным циклом.
Исследования показали, что источник обратной связи (менеджер или коллега) не имеет значения для влияния на последующее новаторское или сверхролевое поведение сотрудников после получения обратной связи. Пока предоставляется обратная связь, источник не имеет значения.
Также называется контекстным поведением, просоциальным поведением и экстраролевым поведением, организационным гражданским поведением (OCB) состоит из поведения сотрудников, которое способствует благополучию организации, но выходит за рамки должностных обязанностей сотрудника. Такое сверхролевое поведение может помочь или помешать достижению организационных целей. Исследования подтверждают пять аспектов OCB: альтруизм, добросовестность, вежливость, спортивное мастерство и гражданская добродетель. Исследователи обнаружили, что аспекты альтруизма и гражданской добродетели, присущие OCB, могут иметь такое же влияние на субъективную оценку результатов деятельности сотрудников, как и на объективные уровни производительности сотрудников. Степень, в которой OCB может влиять на суждения о выполнении работы, относительно высока. Существуют разногласия относительно того, следует ли формально рассматривать OCB как часть служебной аттестации (PA).
Собеседование по служебной аттестации (PA) обычно является заключительным этапом процесса аттестации. Интервью проводится между подчиненным и руководителем. Интервью PA можно считать очень важным для системы PA организации. Наиболее выгодно, когда и начальник, и подчиненный участвуют в обсуждении собеседования и вместе устанавливают цели. Три фактора неизменно способствуют эффективному проведению собеседований с ЛП: знание начальником работы подчиненного и его результативности, поддержка подчиненного со стороны начальника и одобрение участия подчиненного. Целью служебной аттестации является оценка потребностей сотрудников в обучении.
Многие исследователи сообщают, что многие сотрудники недовольны своей системой служебной аттестации (PA). Исследования показали, что субъективность, а также предвзятость оценщика часто являются проблемой, которую воспринимают до половины сотрудников. Субъективность была связана с конфликтом между руководителем и подчиненным, психологическим расширением прав и возможностей подчиненного. Однако предвзятость оценщика, по-видимому, воспринимается как большая проблема в правительстве и организациях государственного сектора. Кроме того, согласно некоторым исследованиям, сотрудники хотели увидеть изменения в системе PA, сделав «систему более объективной, улучшив процесс обратной связи и увеличив частоту проверки». В свете традиционных дефектов работы PA, "организации в настоящее время все чаще внедряют методы, которые могут улучшить систему. Эти изменения особенно касаются таких областей, как устранение субъективности и предвзятости, обучение оценщиков, улучшение процесса обратной связи и обсуждение анализа эффективности.. "
Согласно метаанализу 27 полевых исследований, общее участие сотрудника в его / ее собственном процессе оценки положительно коррелировало с реакцией сотрудников на систему PA. В частности, участие сотрудников в процессе аттестации в наибольшей степени было связано с удовлетворенностью сотрудников системой PA. Что касается надежности показателей реакции сотрудников, исследователи пришли к выводу, что шкалы реакции сотрудников являются обоснованными, но при этом мало опасений за счет использования подтверждающего факторного анализа, который является репрезентативным для шкал реакции сотрудников.
Исследователи предполагают, что изучение реакции сотрудников на PA важен по двум основным причинам: реакция сотрудников символизирует критерий интереса для практиков PA, а реакции сотрудников теоретически связаны с детерминантами принятия оценки и успеха. Исследователи переводят эти причины в контекст разрыва между ученым и практиком или «несоответствия между исследованиями и практикой».
Schultz Schultz отмечает, что возражения против служебной аттестации обычно не действуют. получать положительные оценки от всех участников. «Таким образом, сотрудники, которых напрямую коснутся служебные аттестации, не готовы участвовать в них». Когда сотрудник знает, что его работа не идеальна, его оценка утомляет. Сотрудники настроены враждебно, зная, что им могут сообщить плохие новости об их работе.
Большинство менеджеров предпочитают начинать с положительной информации, а в конце добавлять плохие новости или предложения по улучшению. Однако сотрудники больше всего довольны, когда плохие новости сообщаются в начале интервью, а положительная информация сохраняется до конца, так что встреча заканчивается положительно.
Есть федеральные законы, касающиеся добросовестной практики найма, и это также касается служебной аттестации (PA). Дискриминация может происходить в рамках прогнозов производительности и оценки поведения на работе. Пересмотр многих судебных дел выявил причастность к предполагаемой дискриминации, которая часто была связана с оценкой эффективности работы сотрудника. Некоторые из законов, защищающих людей от дискриминации: «Раздел VII Закона о гражданских правах 1964 года, Закон 1991 года о гражданских правах, Закон о дискриминации по возрасту при найме на работу. (ADEA) и Закон об американцах с ограниченными возможностями (ADA) ". Судебные иски также могут быть вызваны обвинениями работодателя в халатности, диффамации и / или введении в заблуждение. Несколько критериев оценки, которые следует учитывать для юридически надежного ОО, - это сохранение содержания цель оценки, связанная с должностью, основанная на поведении, находящаяся под контролем участника оценки и связанная с конкретными функциями, а не с глобальной оценкой. Некоторые предложения по процедуре аттестации для юридически обоснованного PA состоят в том, чтобы стандартизировать операции, официально общаться с сотрудниками, предоставлять информацию о недостатках производительности и предоставлять сотрудникам возможности исправить эти недостатки, предоставить сотрудникам доступ к результатам оценки, предоставить письменные инструкции по обучению оценщиков, и использовать нескольких, разнообразных и непредвзятых оценщиков. Это ценные, но не исчерпывающие списки рекомендаций для ООПТ. Руководящие принципы Комиссии по возможностям трудоустройства (EEOC) применяются к любой процедуре отбора, которая используется для принятия решений о приеме на работу, не только при приеме на работу, но и при повышении в должности, понижении в должности, переводе, увольнении, увольнении или досрочном выходе на пенсию. Следовательно, процедуры аттестации должны быть проверены, как тесты или любой другой инструмент отбора. Работодатели, которые основывают свои кадровые решения на результатах хорошо продуманной программы проверки эффективности, которая включает официальные оценочные собеседования, с гораздо большей вероятностью преуспеют в защите от заявлений о дискриминации.
Системы служебной аттестации (PA) и предпосылки, на которых они основаны, которые были сформированы и считаются эффективными в Соединенных Штатах, могут не иметь возможности передачи для эффективного использования в других странах или культурах, и наоборот. «Аттестация результатов деятельности считается глубоко укорененной в нормах, ценностях и убеждениях общества ». «Оценка отражает отношение к мотивации и производительности (себя) и отношениям (например, коллеги, подчиненные, руководители, организация), все из которых различаются от страны к стране». Следовательно, оценка должна проводиться в сочетании с культурными нормами, ценностями и убеждениями, чтобы быть действенной. Глубоко укоренившиеся нормы, ценности и убеждения в различных культурах влияют на мотивацию сотрудников и восприятие справедливости и справедливости в организации. Фактически, система PA, созданная и считающаяся эффективной в одной стране, может не подходить для оценки в другом культурном регионе.
Например, некоторые страны и культуры ценят черту напористости и личных достижений, в то время как другие вместо этого ставят больше заслуга в сотрудничестве и межличностном общении. Страны с высокими показателями уверенности считают, что PA - это способ обеспечить справедливость среди сотрудников, чтобы более эффективные сотрудники получали большее вознаграждение или более высокую зарплату. Страны с низким показателем самоуверенности, но более высоким в межличностных отношениях могут не одобрять социальное разделение и неравенство в оплате труда более / менее эффективных сотрудников; сотрудники, принадлежащие к этой, более кооперативной, чем индивидуалистической культуре, больше заботятся о межличностных отношениях с другими сотрудниками, чем об индивидуальных интересах. Страны с высоким уровнем самоуверенности ценят обратную связь в целях самоуправления и повышения эффективности, в то время как страны с низким уровнем самоуверенности рассматривают обратную связь о производительности как «угрожающую и навязчивую». В этом случае ПА стран с высоким уровнем напористости, скорее всего, не принесет пользы странам, которые имеют более низкие баллы по выбору сотрудников. Тем не менее, страны с более низкими показателями уверенности могут использовать PA для улучшения развития долгосрочных коммуникаций внутри организации, например, для уточнения рабочих задач, разработки планов обучения и развития и уменьшения разрыва между производительностью труда и ожиданиями организации.
В течение некоторого времени компьютеры играют все более важную роль в PA (Sulsky Keown, 1998). Здесь есть два основных аспекта. Первый относится к электронному мониторингу производительности, который дает возможность записывать огромное количество данных по нескольким измерениям производительности труда (Stanton, 2000). Это не только способствует более непрерывному и подробному сбору данных о производительности в некоторых работах, например колл-центры, но у него есть возможность делать это неочевидным, скрытым образом. Второй аспект заключается в посредничестве в процессе обратной связи путем регистрации и агрегирования оценок эффективности и письменных наблюдений и предоставления информации в режиме онлайн; для этого доступно множество программных пакетов. Использование ИТ таким образом, несомненно, помогает сделать процесс оценки более управляемым, особенно когда задействованы несколько источников рейтингов, но также вызывает много вопросов о реакции оцениваемых и возможном влиянии на результаты PA. В основном доказательства положительные.
Ошибки, допущенные оценщиками, являются основным источником проблем при аттестации. Нет простого способа полностью устранить эти ошибки, но полезно информировать о них оценщиков посредством обучения. Ошибки оценщика основаны на чувствах и имеют последствия во время оценки.
Разные стандарты
Центральная тенденция
Снисходительность
Строгость
Предвзятость оценщика
Контраст
Подобный мне / Отличный от меня
Выборка
Мы рассматривали одно за другим возможные решения каждой из ситуаций, которые также сложно реализовать на практике, поэтому здесь у нас есть общее решение, которое может применяться ко всем возможным ошибкам рейтинга. Сложно свести к минимуму ошибки рейтеров, поскольку мы люди и не объективны. Более того, иногда мы не осознаем нашего поведения, имея предпочтения по отношению к людям, но есть некоторые инструменты для получения более объективной информации, такие как использование доступной технологии для отслеживания производительности и ее записи, что позволяет менеджеру иметь некоторую объективную информацию о процесс.
Консультант Маркус Бэкингем и исполнительный директор Эшли Гудолл, сообщая о крупномасштабном исследовании Deloitte в области управления эффективностью, проведенном в Harvard Business Review, зашли так далеко, что заявили, что вопреки предположениям, лежащим в основе рейтинга эффективности, рейтинг в основном измеряет уникальные рейтинговые тенденции оценщика и, таким образом, раскрывает больше об оценщике, чем о человеке, который оценивается. Они назвали это идиосинкразическим эффектом рейтера. Принимая во внимание этот эффект, они отстаивают радикально иной подход к управлению эффективностью. В их сценарии 360-градусная обратная связь и аналогичные трудоемкие упражнения заменяются «снимками производительности» руководителей групп, которые фокусируются на том, что они будут делать с каждым членом команды, а не на том, что они думают об этом человеке, и ежегодными оценками прошлой работы. заменяются еженедельными проверками руководителей и членов группы, желательно инициированными самим членом группы, которые сосредоточены на текущей и предстоящей работе.
