Войти
Двусторонняя организация означает способность организации эффективно управлять сегодняшним бизнесом, а также адаптируется для удовлетворения меняющегося спроса завтрашнего дня. Подобно тому, как быть амбидекстром означает иметь возможность одинаково использовать как левую, так и правую руку, амбидекстры организации требуют, чтобы организации использовали как методы исследования, так и эксплуатации для достижения успеха..
Организационная двойственность была определена как способность организации быть согласованной и эффективной в управлении сегодняшними бизнес-требованиями, а также быть адаптивной к изменениям в окружающей среде на то же время. Этот термин организационной амбидекстрии был впервые использован Дунканом, однако именно март был признан за развитие и повышение интереса к этой концепции, особенно в конце 20-го и начале 21-го века. Двусторонность в организации достигается за счет баланса исследования и эксплуатации, что позволяет организации быть творческим и адаптируемым, при этом продолжая полагаться на более традиционные, проверенные методы ведения бизнеса. Исследование включает такие вещи, как поиск, вариации, принятие риска, экспериментирование, гибкость, открытия или инновации, тогда как эксплуатация включает в себя такие вещи, как уточнение, выбор, производство, эффективность, выбор, реализация и выполнение. Компании, которые сосредоточены только на разведке, сталкиваются с риском тратить ресурсы на идеи, которые могут оказаться бесполезными или никогда не будут реализованы. С другой стороны, компании, которые сосредоточены только на эксплуатации, могут принять статус-кво производительность и продукты и не достичь оптимального уровня успеха.
Организационная амбидекстрия определяется широко, и несколько других терминов также тесно связаны или похожи на конструкцию симметричной организации, включая организационное обучение, технологические инновации, организационную адаптацию, стратегическое управление и организационная структура. Такие вещи, как согласование эксплуатации и разведки, одновременность индуцированных и автономных стратегических процессов, синхронизация инкрементных и прерывистых инноваций, а также уравновешивание поиска и стабильности, также имеют тенденцию относиться к той же основной конструкции, что и двусторонняя организация.
Существуют исследования о том, как структурные и поведенческие механизмы влияют на амбидекстур организации, и исследования о том, как амбидекстры организации влияют на амбидекстры организации. В то время как более ранние исследования структурных и поведенческих механизмов считали компромисс между разведкой и эксплуатацией непреодолимым, в более поздних исследованиях уделялось внимание ряду организационных решений, способствующих существованию амбидекстрии. Одна из недавних горячих тем исследований в этой области была сосредоточена на характеристиках лидерства, которые позволяют организациям управлять противоречиями, с которыми они сталкиваются, и достигать амбидекстричности, что является источником концепции «двустороннего лидерства». В исследованиях структурных и поведенческих механизмов также были выявлены несколько антецедентов, результатов организационной амбидекстрии, а также связанных модераторов.
Исследования «двусторонних организаций» рассматривают организацию как единицу анализа, а двусторонняя организация концептуализируется как одновременное стремление и сочетание постепенных и прерывистых инноваций. «Двусторонние организации» необходимы, если необходимо преодолеть неспособность уравновесить эксплуатацию и исследование: «способность осуществлять одновременно как постепенные, так и прерывистые инновации является результатом размещения множества противоречивых структур, процессов и культур» (Tushman and O'Reilly, 1996 : стр.24). Эмпирическим путем было обнаружено, что использование компетенций отрицательно связано с радикальной инновационной деятельностью, тогда как эффект для исследования компетенций положительный; Исследование компетенций будет более ценным для фирмы, когда оно будет сочетаться с более низкими уровнями использования компетенций, и наоборот. Было высказано предположение, что «амбидекстровая организация» не снимает противоречия между согласованностью и адаптируемостью, но позволяет справиться с напряжением между различными типами согласованности, чтобы производить постепенные и прерывистые инновации. «Двусторонние организации» не чередуют разведку и эксплуатацию, но делают и то, и другое одновременно. Есть работа, которая эмпирически исследует процессы организации с двумя руками, анализируя реализацию концепции "амбидекстурных организаций", чтобы изучить, есть ли доказательства того, как компании, применяющие концепции (предложенные сторонниками "амбидекстурных организаций"), на самом деле управляют процессами эксплуатации. и исследование.
Организационную амбидекстность можно рассматривать в первую очередь с двух сторон. Один из них - архитектурная или структурная двойственность, которая использует двойные организационные структуры и стратегии для дифференциации усилий, направленных на эксплуатацию и разведку. Структурная амбидекстричность включает двойные части, одна часть сосредоточена на эксплуатации, а другая - на по разведке. Это также известно как пространственное разделение концепций двойных стратегий, описанных выше. Другой подход - это контекстуальная амбидекстрия, при которой используются поведенческие и социальные средства для интеграции эксплуатации и исследования на уровне организационной единицы. Контекстуальная амбидекстрия - это сбалансированный тип, который занимает промежуточное положение между эксплуатацией и исследованием, также известным как параллельные структуры или гибридные стратегии.
Хотя оба ракурса связаны с темой организационной амбидекстрии, они сильно различаются по тому, как они настроены. Всегда велись споры о том, какой из двух разных подходов является правильным. Двойной тип допускает как дискретные ориентации, так и соответствие между измерениями на уровне подразделения, но создает несоответствие между подразделениями организации. Некоторые исследователи утверждали, что несовместимые структуры могут привести к снижению производительности. Есть также некоторые исследователи, пытающиеся исследовать внешние и внутренние непредвиденные обстоятельства, при которых могут быть обнаружены различные конфигурации. Одним из факторов может быть скорость и тип технологических изменений, с которыми сталкиваются организации. С другой стороны, сбалансированный тип (т. Е. Контекстуальная амбидекстрия) согласуется с системным подходом соответствия по нескольким параметрам, но противоречит мнению о дискретности организационного выбора. В среде, где изменения происходят медленно, будет достаточно времени, чтобы отреагировать на радикальные изменения, построив двойные структуры и стратегии. Однако в условиях высокой конкуренции сбалансированные структуры могут быть лучше подготовлены к постоянной потребности в согласовании. В будущих исследованиях различные конфигурации организационной амбидекстрии можно будет сравнить, чтобы найти лучшее решение для решения парадокса эксплуатации и разведки.
Амбидекстры часто считаются способностями или навыками, и поэтому им может способствовать либо организация в целом, либо менеджеры / руководители. С точки зрения структурной амбидекстрии, организации могут разрешить парадокс, временно переключаясь между периодами эксплуатации и периодами исследования. С другой точки зрения (контекстуальная амбидекстность), фирмы должны решать вопросы эксплуатации и разведки одновременно и внутри страны для достижения цели амбидекстности. Контекстуальной амбидекстричности добиться труднее, чем структурной амбидекстричности, потому что одновременное управление двумя несовместимыми согласованиями внутри организации намного сложнее, чем управление одной последовательной стратегией за другой. Таким образом, большинство исследований о том, как построить амбидекстры в литературе, были сосредоточены на контекстной амбидекстрии, а не на структурной амбидекстре.
Роль лидеров (или менеджеров) всегда подчеркивается в построении амбидекстры организации. Организациям было дано несколько рекомендаций о том, как достичь контекстуальной амбидекстрии, включая использование метапрограмм и схем повышения квалификации, построение доверия с супервизируемыми, оказание поддержки, использование сложных поведенческих репертуаров., а также создание общего видения.
Кроме того, при построении двусторонней организации особое внимание уделяется нескольким характеристикам организационной культуры. Успешные организации должны быть в состоянии сбалансировать жесткие элементы (дисциплина и растяжка) и мягкие элементы (поддержка и доверие ) в своих организационных контекстах. Также было высказано предположение, что установление общих целей, развитие коллективной идентичности, создание культуры поддержки и придание личного значения вкладу отдельных лиц в общую цель организации - все это способствует амбидекстности. Децентрализованная структура и культура совершенства, набор и обучение также являются важными аспектами создания организации, в которой играют обеими руками.
Амбидекстры полезны для организаций во многих аспектах. Поскольку это способность поддерживать баланс между исследовательскими и эксплуатационными процессами, наиболее важным результатом амбидекстрия являются инновации, потому что инновации требуют как исследовательских, так и эксплуатационных аспектов. Инновация определяется как «последовательность действий, посредством которых новый элемент вводится в социальную единицу с намерением принести пользу этой единице, некоторой ее части или обществу в целом. "(Уэст и Фарр, 1990). Новый элемент не обязательно должен быть полностью новым или незнакомым для членов подразделения, но он должен включать некоторые заметные изменения или вызов status quo (West Farr, 1990). Большинство теоретических моделей инноваций различают по крайней мере два процесса: генерация идеи и идея реализация (например, Amabile, 1988; West, 2002). Фаза генерации тесно связана с разведочной деятельностью, а фаза реализации тесно связана с эксплуатационной деятельностью. Организация, обладающая амбидекстром, способна внедрять инновации (создавать новые продукты / услуги), одновременно поддерживая себя за счет постоянного использования проверенных методов / продуктов.
Кроме того, амбидекстры могут способствовать некоторым другим положительным организационным результатам помимо инноваций. В литературе было доказано, что взаимодействие исследовательских и эксплуататорских инновационных стратегий (другими словами, амбидекстрия) положительно связано с продажами темпами роста, а дисбаланс между исследовательскими и эксплуатационными инновационными стратегиями отрицательно связан с ростом продаж. рейтинг (He Wong, 2004). Различные организации смогли преодолеть организационные проблемы и стать более инновационными благодаря своей двуличности. Исследование 41 компании показало, что амбидекстры тесно связаны с эффективностью. Точно так же другое исследование 34 высокотехнологичных организаций показало, что их способность одновременно выполнять разведку и разработку была связана с более высокой производительностью (Chandrasekaran et al. 2012).
Такие компании, как Apple, General Radio, Nordstrom и British Airways, все эти годы добивались неизменного успеха. из-за их способности к двуличности. С 1981 по 1986 год British Airways увеличила прибыль и увеличила удовлетворенность клиентов. Высшее руководство British Airways считало формирование более двуличной культуры и лидерства улучшением показателей компании.
Модераторы существуют во взаимосвязи между организационной амбидекстурой и организационными результатами. Экологический динамизм и конкурентоспособность смягчают взаимосвязь между эксплуатацией / разведкой и производительностью (Levinthal March, 1993; Lewin, Long Carroll, 1999). Эмпирические исследования также показали, что поисковые инновации более эффективны в динамичной среде, тогда как внедрение инновационных разработок более выгодно для финансовых показателей подразделения в более конкурентной среде (Jansen, van den Bosch, Volberda, 2006). Несмотря на то, что они не тестировали напрямую амбидекстровую ориентацию, результаты показали положительный эффект от одновременного использования исследовательских и исследовательских инноваций в высокодинамичной и конкурентной среде. Влияние эксплуататорской, разведочной и сбалансированной корпоративной деятельности по согласованию на производительность сравнивалось в различных условиях окружающей среды (Raisch Hotz, 2008). Понятие «экологическая щедрость» было разработано, чтобы отразить возможности и динамизм организации (Zahra, 1993). Они обнаружили, что, хотя разведка была положительно связана с производительностью в условиях высокой экологической щедрости, сбалансированная ориентация не смогла существенно повлиять на производительность во времена низкой экологической щедрости (Raisch Hotz, 2008).
Рыночная ориентация также способствовала регулированию взаимосвязи между эксплуатацией / разведкой и производительностью. Ориентация на рынок была определена как «способность генерировать, распространять и реагировать на информацию, относящуюся к текущим и будущим клиентам» (Kohli Jaworski, 1990). Продольное исследование, проведенное Кириакопулосом и Мурманом (2004), показало, что ориентация на рынок положительно смягчает воздействие высоких уровней исследовательских и исследовательских маркетинговых стратегий на характеристики новых продуктов; однако фирмы, которые преследуют амбидекстры без сильной рыночной ориентации, демонстрируют значительное снижение финансовых показателей новых продуктов.
Еще одним фактором, который может смягчить влияние амбидекстрии на производительность, являются ресурсы фирмы (Kyriakopoulos Moorman, 2004). Фирмы с богатыми ресурсами имеют возможность одновременно эксплуатировать и исследовать, тогда как фирмы с меньшими ресурсами могут быть не в состоянии позволить себе такую сложную стратегию. Аналогичным образом, Любаткин и др. заявили, что малым фирмам «не хватает нехватки ресурсов и типа иерархических административных систем, которые могут помочь или препятствовать более крупным фирмам в управлении их противоречивыми процессами знаний и, таким образом, повлиять на достижение амбидекстрия» (стр. 647). Эта идея была подтверждена эмпирическими данными о том, что малые фирмы могут больше выиграть от односторонней ориентации, чем от смешанных стратегий (Ebben Johnson, 2005).
Граничные условия также учитывались при выборе между структурной и контекстной амбидекстричностью. Например, пространственное разделение было предложено в качестве подходящего решения для сред, характеризующихся длительными периодами стабильности, нарушаемыми редкими событиями прерывистого изменения. Исследование также показало, что фирмы, работающие в динамичной конкурентной среде, полагаются на контекстуальную амбидекстричность, а не на создание пространственно разделенных единиц (Jansen, van den Bosch, Volberda, 2005).
Функциональное определение амбидекстрии первоначально использовалось для описания организаций, но недавно это понятие было распространено на несколько организационных уровней, включая отдельных лиц, команды и лидеров. На самом общем уровне концепция амбидекстрии подразумевает успешное управление дихотомией создания исследовательской изменчивости и снижения эксплуатационной изменчивости.
Всякий раз, когда возникает потребность одновременно в исследовании и эксплуатации, возникает конфликт (Bledow, Frese, Anderson, Erez, Farr, 2009). Вот когда необходима амбидекстрия. На самом деле регулирование противоречивых требований к инновациям - это не только вызов для высшего эшелона организации, но и явление, которое охватывает все уровни организации. Сотрудники как отдельные лица, коллективы сотрудников, такие как рабочие группы, и организация в целом должны найти стратегии для решения противоречивых требований, чтобы добиться успеха в инновациях и адаптации к меняющимся рынкам. Также были перечислены некоторые примеры стратегий и тактик, которые могут быть реализованы на всех трех уровнях анализа (Bledow et al., 2009). Эти примеры представлены в таблице 1, включая стратегию разделения (в столбце Разделение) или стратегию интеграции (в последних двух столбцах).
В последнее время акцент на организационной амбидекстуре стал больше сосредоточен на том, как лидеры действуют симметрично для достижения организационной двуличности. Старшие менеджеры могут быть ключом к созданию контекста и социальной базы для амбидекстров. Отмечая, что амбидекстурные организации требуют значительного объема мобилизации, координации и интеграции для поддержания как эксплуатации, так и исследования, неформальная и социальная интеграция старшей команды, а также межфункциональные интерфейсы формальной организации в значительной степени способствуют успеху организационной амбидекстности (Янсен, Темпелаар, ван ден Бош, Волберда, 2009). Недавняя модель двойственности и лидерства предполагает, что генеральные директора и высшие управленческие команды (TMT) играют неотъемлемую роль в создании амбидекстров в малых и средних организациях (Cao, Simsek, Zhang, 2010). Модель предполагает, что TMT - это то место, где могут происходить такие процессы, как обмен информацией и обработка знаний, которые влияют на двуличность. Более того, именно генеральный директор имеет возможность получить доступ к наиболее ценной и разнообразной информации, необходимой, чтобы избежать разделения исследовательского и эксплуататорского поведения. Чем шире интерфейс между TMT и генеральными директорами в малых и средних организациях, тем больше степень двусторонности.
Концепция амбидекстрии была впервые официально введена в сферу лидерства в статье Розинга, Фрезе и Бауша (2011), в которой содержится идея о том, что лидеры должны быть в состоянии вести свою команду, чтобы соответствовать сложности и темпам инновации (Анкона, Гудман, Лоуренс и Ташман, 2001). Двустороннее лидерство было определено как способность лидеров поощрять как исследовательское, так и эксплуататорское поведение у последователей, увеличивая или уменьшая вариативность в их поведении и гибко переключаясь между этими формами поведения (Rosing et al., 2011).
Конструкция амбидекстрового лидерства также была связана с комбинацией стилей лидерства (Jansen et al., 2009). Трансформационные лидеры поощряют нестандартное мышление, обмен информацией и ставят под сомнение предположения. Трансформационные лидеры продвигают исследования и новаторское мышление. Руководители транзакций сосредотачиваются на постепенных улучшениях и максимальном использовании существующего процесса. Транзакционный стиль лидерства поощряет эксплуататорское поведение. Двусторонний лидер может переключаться между преобразованием / исследованием и транзакцией / эксплуатацией по мере необходимости, другими словами, имея возможность переключаться между различными стилями лидерства в соответствующее время, чтобы способствовать инновациям, а затем реализовывать планы. Двустороннее лидерство состоит из трех элементов (1) открывающего поведения лидера, способствующего исследованию, (2) закрывающего поведения лидера, способствующего эксплуатации, (3) и временной гибкости для переключения между ними в зависимости от ситуации (Rosing et al., 2011). Открывающее поведение лидерства включает в себя: возможность использовать несколько способов выполнения задачи, экспериментирование и ошибки, в то время как закрывающее поведение включает; мониторинг процедур, соблюдение планов и минимизация ошибок. The Rosing et al. (2011) модель лидерства и инноваций показана на Рисунке 1.
Некоторые ученые, а также практики утверждали, что устоявшимся компаниям просто не хватает гибкости для изучения новых территории. Одной из причин, способствующих этому, может быть так называемая ловушка успеха (т. Е. Сосредоточение внимания на своей исторически успешной текущей коммерческой деятельности) (Walrave, Van Oorschot, Romme, 2011). Возможное решение для крупных компаний - принять модель венчурного капитала - финансировать исследовательские экспедиции, но в остальном не слишком вмешиваться в их деятельность. Другое предложение - использовать межфункциональные команды для достижения прорывных инноваций. Третьи предположили, что компания может переключаться между разными организационными моделями, уделяя особое внимание эксплуатации и разведке в разные периоды времени. Например, в исследовании биотехнологических фирм показано, как система управления организации может периодически корректироваться для достижения этой меняющейся ориентации на разработку и разведку. Исследователи также спорят, может ли быть достигнута амбидекстрия, потому что исследование и эксплуатация, как правило, возникают из противоречивой информации и вводимых знаний, и потому что успех из-за исследования / эксплуатации имеет тенденцию быть самоусиливающиеся, ведущие к использованию тех же методов в будущем. Эмпирическое исследование амбидекстричности в организациях (He Wong, 2004) дополнительно предупреждает, что очень низкие уровни разведки и эксплуатации недостаточны для обеспечения превосходных результатов деятельности фирмы. Однако может потребоваться поддержание высоких показателей работы компании за счет непрерывного использования как на стороне рынка, так и с помощью бизнес-модели инноваций и технологических инноваций.
Двустороннему взаимодействию также может препятствовать желание сотрудников получать организационные награды. Если организации основывают свои системы оценки и вознаграждения на выполнении рутинных задач, сотрудники с большей вероятностью будут соблюдать стандартные процедуры. Чтобы не препятствовать двоякой работе, организации должны поощрять инновационное мышление, а также выполнение рутинных задач.
Несмотря на разногласия вокруг возможности организационной амбидекстрии, в будущем эта концепция, вероятно, будет оставаться широко исследованной концепцией. Дальнейшие исследования, вероятно, будут сосредоточены на роли лидеров, играющих с обеих сторон, команд с обоими руками и социальном контексте организационной амбидекстры. (Розинг и др., 2011).
