Войти
Транзакционное лидерство или транзакционное управление является частью одного стиля лидерства с упором на надзор, организация или производительность ; это неотъемлемая часть модели лидерства полного диапазона. Транзакционное лидерство - это стиль лидерства, в котором лидеры поощряют согласие последователей посредством как вознаграждений, так и наказаний. Благодаря системе вознаграждений и наказаний лидеры транзакций могут поддерживать мотивацию последователей на короткий срок. В отличие от трансформационных лидеров, те, кто использует транзакционный подход, не обязательно стремятся изменить будущее. Транзакционное лидерство «возникает, когда один человек берет на себя инициативу в установлении контакта с другими с целью обмена ценными вещами» (Burns, 1978).
Этот тип лидерства эффективен в кризисных и чрезвычайных ситуациях, а также для проектов, которые необходимо выполнять определенным образом.
Транзакционное лидерство обычно объясняется двумя факторами. Лидерство за первое условное вознаграждение рассматривается как эффективные и конструктивные отношения между лидером и последователями. Эти последователи получают бонусы, заслуги или признание со стороны организации, в которой они состоят, когда они достигают определенных целей в зависимости от того, что такое компания (Bycio, P., Hackett, R.D., Allen, J.S, 1995). Вознаграждение из этой условной награды основывается исключительно на соглашении между лидером и последователем. Второй фактор транзакционных лидеров - это управление исключениями. Он может быть активным или пассивным. Активные лидеры всегда следят за тем, чтобы оценить работу сотрудников. Пассивное управление оценивает только после того, как задача была выполнена, и сообщит вам о проблемах только после того, как они возникли (Howell Aviolio, 1993).
В контексте иерархии потребностей Маслоу транзакционное лидерство работает на базовых уровнях удовлетворения потребностей, где транзакционные лидеры сосредотачиваются на нижних уровнях иерархия. Транзакционные лидеры используют модель обмена, при которой вознаграждение предоставляется за хорошую работу или положительные результаты. И наоборот, люди с таким стилем лидерства также могут наказывать плохую работу или отрицательные результаты, пока проблема не будет исправлена. Один из способов, с помощью которого транзакционное лидерство фокусируется на потребностях более низкого уровня, - это подчеркивать выполнение конкретных задач. Лидеры транзакций эффективны в выполнении конкретных задач, управляя каждой частью в отдельности.
Транзакционных лидеров интересуют процессы, а не дальновидные идеи. Лидеры транзакций обычно делятся на три измерения: условное вознаграждение, управление по исключениям: активное и управление по исключениям: пассивное. Тип лидера, который сосредотачивается на условном вознаграждении, также известный как условное положительное подкрепление, дает вознаграждение, когда поставленные цели достигнуты вовремя, досрочно, или для того, чтобы подчиненные работали в хорошем темпе в разное время на протяжении всего завершения. Условное вознаграждение также предоставляется, когда сотрудник проявляет любое желаемое поведение. Часто условные наказания назначаются на индивидуальной основе, когда исключение - что-то идет не так. В рамках управления по исключениям существуют активные и пассивные маршруты. Управление по исключениям: активное означает, что руководитель постоянно контролирует работу каждого подчиненного и немедленно принимает меры по исправлению положения, если что-то идет не так. Управление по принципу исключения: пассивные руководители не следят за производительностью сотрудников и ждут появления серьезных проблем, прежде чем предпринимать какие-либо корректирующие действия. В дополнение к трем указанным выше измерениям лидерства признается еще одна форма транзакционного лидерства - принцип невмешательства. Принцип невмешательства указывает на отсутствие лидерства и полное невмешательство в отношения с сотрудниками.
Поскольку транзакционное лидерство применяется к потребностям более низкого уровня и является более управленческим по стилю, оно является основой для трансформационное лидерство, которое применяется к потребностям более высокого уровня.
Транзакционные лидеры используют награды и наказания, чтобы добиться согласия со стороны своих последователей. В любом случае транзакционных лидеров не волнует благополучие рабочих по сравнению с трансформационным лидерством. Это внешние мотиваторы, которые приносят минимальное согласие со стороны последователей. Они принимают цели, структуру и культуру существующей организации. Транзакционные лидеры, как правило, директивны и ориентированы на действия. Трансформационные лидеры хотят, чтобы последователи достигли внутренней мотивации и выполнения работы
Трансакционные лидеры готовы работать в рамках существующих систем и вести переговоры для достижения целей организации. При решении проблем они склонны мыслить нестандартно. С другой стороны, трансформационные лидеры прагматичны и при решении проблем мыслят нестандартно.
Транзакционное лидерство в первую очередь пассивно. С другой стороны, трансформационное лидерство интерактивно и вдохновляет. Поведение, наиболее связанное с этим типом лидерства, устанавливает критерии для вознаграждения последователей и поддержания статус-кво.
Общая эффективность транзакционного управления заключается в том, что оно может быть очень практичным и директивным. Посредством управления транзакциями явную меру успеха можно обнаружить через постоянный мониторинг менеджеров. Модель также считается очень простой и понятной из-за простой системы вознаграждений и наказаний.
В рамках транзакционного лидерства есть два фактора: условное вознаграждение и индивидуальное управление. Условное вознаграждение предусматривает вознаграждение за усилия и признание хорошей работы. Управление в порядке исключения поддерживает статус-кво, вмешивается, когда подчиненные не достигают приемлемого уровня производительности, и инициирует корректирующие действия для повышения производительности.
Преимущества транзакционного лидерства во многом зависят от обстоятельств - его преимущества не будут реализовано во всех ситуациях. Там, где это может быть полезно, есть явные преимущества, но есть и некоторые недостатки. Некоторые из преимуществ включают в себя вознаграждение людей, которые мотивированы и следуют инструкциям, его преимущества, как правило, быстро реализуются при быстром достижении краткосрочных целей, у работников четко определены вознаграждения и штрафы, он способствует продуктивности, обеспечивает ясную и простую для понимания структуры он отлично подходит для рабочих сред, где необходимо воспроизвести структуру и системы (например, при крупносерийном производстве), и служит для согласования всех в крупных организациях.
С другой стороны, у транзакционного лидерства есть свои недостатки: оно плохо работает в гибкой рабочей среде, оно вознаграждает рабочих только льготами или деньгами, никаких других реальных мотиваторов не используется, оно не вознаграждает Если люди проявляют личную инициативу, ее можно рассматривать как ограничивающую, а не как личную, творческий потенциал сотрудников ограничен или отсутствует, структуры могут быть очень жесткими, и нет места для гибкости целей и задач.
Трансакционное и трансформационное лидерство - это два способа лидерства, которые, как правило, сравнивают больше всего. Джеймс МакГрегор Бернс проводил различие между транзакционными лидерами и трансформационными лидерами, объясняя это тем, что транзакционные лидеры - это лидеры, которые обменивают материальные вознаграждения на работу и лояльность последователей. Трансформационные лидеры - это лидеры, которые взаимодействуют с последователями, сосредотачиваются на внутренних потребностях более высокого порядка и повышают осведомленность о значении конкретных результатов и новых способах, которыми эти результаты могут быть достигнуты. Трансакционные лидеры, как правило, более пассивны, поскольку трансформационные лидеры демонстрируют активное поведение, которое включает в себя обеспечение чувства миссии. Транзакционное лидерство фокусируется на надзоре и исполнении; лидерство - это сделка, ориентированная на выполнение задач. Транзакционный может быть активным или пассивным. Под активными понимаются руководители, которые активно следят за производительностью и при необходимости принимают корректирующие меры. Пассивный относится к лидерам, которые не следят активно за поведением последователей и предпринимают корректирующие действия только при возникновении серьезных проблем. Говорят, что эти две теории находятся на противоположных направлениях или в этом спектре. Оказывается, транзакционное лидерство лучше справляется с прогнозированием самой работы, в отличие от трансформационного лидерства, которое лучше всего подходит для поведения организации (Афсар Б., Бадир Ю.Ф., Саид Б. Б. и Хафиз С., 2017).
| Транзакционный | VS. | Трансформационный (Odumeru Ogbonna, 2013) |
|---|---|---|
| Лидерство реагирует | Лидерство активно | |
| Работает в рамках организационной культуры | Работает над изменением организационной культуры путем реализации новых идей | |
| Сотрудники достигают целей за счет вознаграждений и наказаний, установленных лидером | Сотрудники достигают целей за счет высших идеалов и моральных ценностей | |
| Мотивирует последователей, апеллируя к их собственным интересам | Мотивирует последователей, поощряя их ставить интересы группы на первое место | |
| Управление в порядке исключения: поддержание статус-кво; подчеркивайте правильные действия для повышения производительности. | Индивидуальное рассмотрение: каждое поведение направлено на каждого человека, чтобы выразить внимание и поддержку.. Интеллектуальная стимуляция: продвигать творческие и новаторские идеи для решения проблем. |
Теорию Y и Теорию X Дугласа МакГрегора также можно сравнить с этими двумя стилями лидерства. Теорию X можно сравнить с транзакционным лидерством где менеджеры должны править страхом и последствиями. В этом стиле и теории негативное поведение наказывается, а сотрудники мотивируются с помощью стимулов. Теория Y и трансформационное лидерство оказываются схожими, потому что теория и стиль поддерживают идею о том, что менеджеры работают над поощрением своих сотрудников. Лидеры считают своих сотрудников лучшим. Они считают, что они доверчивые, уважительные и целеустремленные. Лидеры помогают снабдить последователей инструментами, необходимыми им для преуспевания. <(Odumeru Ogbonna, 2013)>
Тренеры спортивных команд являются одним из примеров транзакционного лидерства. Эти лидеры мотивируют своих последователей, продвигая вознаграждение за победу в игре. Они прививают такой высокий уровень приверженности, что их последователи готовы рисковать болью и травмами, чтобы получить результаты, о которых просит лидер.
Другой пример транзакционного лидерства - бывший сенатор США от Висконсина Джозеф Маккарти и его безжалостный стиль обвинения людей в том, что они были советскими шпионами во время холодной войны. Наказывая за отклонение от правил и награждая последователей за то, что они привели к нему обвиняемых коммунистических лазутчиков, Маккарти способствовал достижению результатов среди последователей. Этот стиль лидерства особенно эффективен в кризисных ситуациях, и другим примером этого типа лидерства был Шарль де Голль. Благодаря этому типу вознаграждения и наказания он смог стать лидером свободных французов в кризисной ситуации.
Афсар, Б., Бадир, Ю. Ф., Саид, Б. Б., и Хафиз, С. (2017). Трансформационное и транзакционное лидерство и предпринимательское поведение сотрудников в наукоемких отраслях. Международный журнал управления человеческими ресурсами, 28 (2), 307–332. https://doi.org/10.1080/09585192.2016.1244893
