Расширение вакансии

Расширение вакансии - это метод мотивации сотрудников, при котором работа предназначена для выполнения интересных и сложных задач, которые могут потребовать дополнительных навыков и может увеличить заработную плату.

• 1 Источник
• 2 Преимущества и недостатки
  • 2.1 Преимущества
  • 2.2 Недостатки
• 3 Методы
• 4 По сравнению с увеличением задания
• 5 См. Также
• 6 Ссылки
• 7 Литература

Фредерик Херцберг, американский психолог, первоначально разработал концепцию «улучшения работы» в 1968 году в опубликованной им статье о новаторских исследованиях в ATT. Эта концепция проистекает из теории Херцберга мотиватор-гигиена, которая основана на предпосылке, что отношение к работе - это конструкция двух независимых факторов, а именно удовлетворенности работой и неудовлетворенности работой. Удовлетворенность работой включает в себя внутренние факторы, которые возникают из самой работы, включая достижения и продвижение по службе, в то время как неудовлетворенность работой проистекает из факторов, внешних по отношению к реальной работе, включая политику компании и качество надзора.

Он придумал этот термин в то время как он работал над своей «теорией двух факторов», согласно которой как удовлетворение (например, удовлетворенность работой), так и неудовлетворенность обусловлены отдельными факторами, которые полностью независимы друг от друга. В связи с этим он подразумевает, что тот факт, что человек испытывает уменьшение неудовлетворенности, не означает, что результатом является также увеличение удовлетворения.

Преимущества

• Изучите новые навыки: имея больше обязанностей, у сотрудника будет возможность работать над новыми задачами и, следовательно, приобретать новые навыки. Принятие решений может побудить сотрудника думать, принимать решения и пробовать новое. При необходимости осваивать новые навыки, сотрудник имеет возможность стать профессионалом в определенных задачах и даже стать экспертом.
• Уменьшить скуку : улучшение работы направлено на предоставление сотрудникам большего разнообразия и ответственности. Цель обогащения рабочих мест - снизить вероятность скуки от повторяющихся, утомительных действий.
• Создает лучшую рабочую среду: чистым результатом обогащения рабочих мест является в целом более позитивная среда, которая способствует максимальной производительности. Это просто потому, что сотрудники, с которыми лучше обращаются, обычно лучше относятся к рабочему месту и склонны распространять этот позитивизм по всему офису.

Недостатки

• Недостаточная подготовка: потому что сотрудникам дается больше действий и обязанностей по обогащению работы, они не обязательно обладают необходимыми навыками или опытом для работы. Поскольку сотрудник недостаточно подготовлен или обучен для выполнения этой деятельности, он может быть не таким эффективным, как тот, кто уже обучен или имеет опыт в этой конкретной деятельности. В результате у них может быть более низкая производительность.
• Большая рабочая нагрузка: обогащение вакансий увеличивает общую рабочую нагрузку сотрудника. Это требует навыков изменения приоритетов для сотрудника. Некоторые сотрудники могут быть не в состоянии быстро приспособиться к своим новым обязанностям. Сотрудники могут чувствовать себя перегруженными и уставшими, что может снизить их производительность.
• Столкновение с неучастниками: Понятно, что не каждый сотрудник компании может участвовать в улучшении работы. Те, кто не может присоединиться, могут чувствовать себя отключенными от компании, а не частью команды. Сотрудники, которые не могут присоединиться, могут даже завидовать участникам.
• Низкая производительность: из-за недостаточной подготовки и более тяжелой рабочей нагрузки некоторые сотрудники могут работать не так эффективно, как до повышения квалификации. Эти сотрудники могут работать лучше в среде, не обогащающей работу. Не добиваясь желаемого, они могут чувствовать себя неумелыми. Их низкая производительность может привести к понижению в должности, что, как правило, негативно сказывается на самоуверенности и мотивации сотрудника.

Повышение квалификации как управленческая деятельность включает трехступенчатую технику:

1. Превратите усилия сотрудников в результативность:
   • Обеспечение того, чтобы цели были четко определены и понятны всем. Общая корпоративная миссия должна быть доведена до всех. Индивидуальные цели также должны быть ясны: каждый сотрудник должен точно знать, как он / она вписывается в общий процесс, и осознавать, насколько важен их вклад для организации и ее клиентов.
   • Обеспечение адекватных ресурсов для каждого сотрудника. хорошо работать. Сюда входят такие вспомогательные функции, как информационные и коммуникационные технологии, а также обучение и развитие персонала.
   • Создание благоприятной корпоративной культуры. Сюда входят сети поддержки коллег, поддерживающее управление и устранение элементов, способствующих недоверию и политиканству.
   • Свободный поток информации. Избавьтесь от секретности.
   • Обеспечьте достаточную свободу для повышения эффективности работы. Поощряйте и поощряйте инициативу сотрудников. Можно предложить гибкое или сжатое время.
   • Обеспечьте адекватное признание, оценку и другие мотивирующие факторы.
   • Обеспечьте возможности для повышения квалификации. Это может включать оплачиваемое обучение в университетах или обучение на рабочем месте.
   • Обеспечьте разнообразие профессий. Это можно сделать с помощью программ разделения заданий или ротации заданий.
   • Может потребоваться реорганизация процесса задания. Это может включать в себя реорганизацию физического объекта, реорганизацию процессов, изменение технологий, упрощение процедур, устранение повторяемости, реорганизацию структур полномочий.
2. Связать производительность сотрудников напрямую с вознаграждением:
   • Четкое определение вознаграждения является обязательным
   • Важно объяснение связи между производительностью и вознаграждением
   • Убедитесь, что сотрудник получает правильное вознаграждение, если работает хорошо
   • Если вознаграждение не назначается, необходимо объяснение
3. Убедитесь, что сотрудник хочет получить вознаграждение. Как узнать?
   • Задайте им вопрос
   • Используйте опросы (контрольный список, список, вопросы). Как только вы узнаете, чего хотят сотрудники, дайте им инструменты, необходимые для того, чтобы заработать это и выполнить свое слово.

Расширение рабочих мест можно сравнить с увеличением рабочих мест который просто увеличивает количество задач, не меняя задачу. Расширение рабочих мест рассматривается как метод вертикальной реструктуризации рабочих мест, при котором основное внимание уделяется наделению сотрудника большей властью, независимости и контроля над тем, как выполняется деятельность. С другой стороны, увеличение числа рабочих мест рассматривается как метод горизонтальной реструктуризации, при котором основное внимание уделяется просто увеличению количества заданий, но не изменению общих полномочий, автономии и контроля над проектами. Влияние увеличения количества рабочих мест на рабочую среду не всегда бывает самым положительным, поскольку в значительной степени это просто увеличение объема работы для сотрудника, а не повышение ответственности. С другой стороны, повышение квалификации - очень мотивирующая техника в мире менеджмента. Акт улучшения работы сотрудника является не только знаком уважения, но также показывает, что работодатель действительно заботится о сотруднике как о личности. Это создает стремление к работнику нужно платить обратно работодателя в виде упорного труда, верности и преданности компании.

• Социально-технические системы
• Теория двух факторов

1. ^ Фредерик Герцберг, HBR, январь 2003 г., Еще раз: как вы мотивируете сотрудников? Получено с https://hbr.org/2003/01/one-more-time-how-do-you-motivate-employees/ar/1
2. ^http://www.tutor2u.net/business /people/motivation-financial-job-enrichment.asp

• Брукинс, М. (nd). Преимущества и недостатки обогащения вакансий. Получено с сайта http://smallbusiness.chron.com/advantages-disadvantages-job-enrichment-11960.html
• Федер, Б.Дж., 2000, «Ф.И. Герцберг, 76 лет, профессор и консультант по вопросам управления», New York Times, 1 февраля 2000 г., стр. C26. Доступно в: Исторические газеты ProQuest The New York Times (1851–2003). [28 октября 2006 г.].
• Hackman, J.R. Oldham, G.R. 1976, «Мотивация через дизайн работы: проверка теории», «Организационное поведение и человеческая эффективность», [Интернет], том. 16, нет. 2. С. 250–279. Доступно по адресу: Science Direct. [1 ноября 2006 г.].
• Миона, П. 2006, «Улучшение работы», Интернет-газета. Эффекты: скука, отсутствие гибкости, неудовлетворенность сотрудников
• Wall TD, Wood SJ, Leach DJ. (2004). Расширение возможностей и производительность. В Cooper CL, Robertson IT (Eds.), Международный обзор производственной и организационной психологии, Том 19. Лондон: Wiley.
• Что такое обогащение работы? (нет данных). Получено с сайта http://www.businessdictionary.com/definition/job-enrichment.html