Войти
Управление производительностью предприятия (EPM) область управления эффективностью бизнеса, которая рассматривает видимость операций в модели с обратной связью по всем аспектам предприятия. В отношении финансовой деятельности в офисе финансового директора, EPM также поддерживает финансовое планирование и анализ (FPA). «Управление производительностью предприятия (CPM)» является синонимом «управления производительностью предприятия». Gartner официально отказался от концепции «CPM» и переклассифицировал ее в «финансовое планирование и анализ (FPA)» и «финансовое закрытие», чтобы отразить две важные тенденции - повышенное внимание к планированию и появление новой категории решений. поддержка управления финансовым закрытием.
В области EPM есть несколько областей, в основе которых лежат корпоративные инициативы, академические исследования и коммерческие подходы. К ним относятся:
На основе миссии и видения организации различные стратегические потребности могут определять то, как домены EPM используются и продвигаются в организации. Например, фирма по оказанию профессиональных услуг, базирующаяся в Канаде, может рассматривать потребность в эффективных и прозрачных операциях цепочки поставок совсем иначе, чем производитель одежды, ведущий операции по всему миру. Общим для подхода EPM является модель процесса EPM с обратной связью, которую отстаивают Каплан и Нортон, и их управленческие подходы к формулированию стратегии, включая методы сбалансированной системы показателей и карты стратегии.
Четыре области или дисциплины, упомянутые выше, существуют для определения и охвата шести этапов модели процесса EPM с обратной связью. Шесть этапов модели процессов EPM с обратной связью: разработка стратегии, трансформация стратегии, согласование организации, планирование операций, обучение и мониторинг, а также тестирование и адаптация.
Формулировка стратегии относится к деятельности организации, которая определяет направление ее повестки дня. Обычно он строится из миссии, видения, а также стратегических целей и задач организации. Как только направление установлено, организация отслеживает прогресс в отношении этих действий и предпринимает корректирующие действия для достижения определенного целевого состояния.
Хотя выполнение является ключом к любой операционной цели, также важна формулировка стратегии, объясняющая, почему должно происходить выполнение, и контекст, в котором должно выполняться выполнение. В последние годы организации внедряют формальные подходы к управлению рисками, чтобы использовать рыночные возможности, которыми пользуются организации. Таким образом, стратегия согласована, производительность предсказуема, а руководители могут принимать более обоснованные бизнес-решения.
Руководители живут в среде, движимой финансами, где операционные процессы традиционно являются средством организации ресурсов внутри компании и ее цепочки создания стоимости, а сотрудники являются ответственными субъектами за выполнение этих процессов. Стратегический пробел, который отмечают некоторые отраслевые наблюдатели, реален и продолжает расти. Инновационные технологии обеспечивают единый подход к преодолению этого разрыва и позволяют полностью реализовать корпоративные стратегические результаты и полностью описать программы управления рисками.
Первые два шага модели процессов EPM с обратной связью включают разработку стратегии, а затем ее преобразование в конкретные действия, которые организация может предпринять. Разработка стратегии как часть формулирования стратегии представляет собой формулировку ключевых компонентов стратегии: миссии, видения, стратегических целей и стратегических задач. Можно рассмотреть несколько подходов к разработке стратегии. Однако это может произойти, когда исполнительное руководство организации утверждает стратегию и обычно пересматривает эту стратегию каждые 3–5 лет на горизонте 10–20 лет. Некоторые деловые и национальные культуры могут рассматривать более долгосрочные стратегические горизонты.
Трансляция стратегии затем берет часто неясное направление и утверждения, определенные на первом этапе, и рассматривает, как сделать эти направления действенными. В случае стратегических целей это высокие задачи, на достижение которых обычно отводится 3–5 лет. Затем стратегические цели определяют конкретный прогресс в достижении целей за определенный период времени. Например, «продукт ABC достигнет доли рынка в x% в течение следующих двух финансовых лет». было бы стратегической целью. Ключевые показатели эффективности, присвоенные этим целям, определяются, с помощью которых можно отслеживать прогресс организации в достижении целей и задач.
Бизнес-планирование и прогнозирование относится к набору действий, в которых бизнес планируется в соответствии со стратегией, и какие прогнозируемые действия или результаты могут возникнуть в результате оперативного выполнения в течение определенного временной период. Эта дисциплина соответствует третьему и шестому шагам модели процесса EPM с обратной связью. Финансовые прогнозы - это прогноз финансовых результатов бизнеса, скажем, на год вперед.
Подготовка прогнозов поможет бизнесу оценить вероятный доход от продаж, затраты, потребности во внешнем финансировании и прибыльность. Финансовые прогнозы необходимы, если бизнесу необходимо привлечь деньги от третьей стороны, например, от банка. Но они также предоставляют предприятиям средства для мониторинга производительности, скажем, на ежемесячной основе и, таким образом, осуществления эффективного финансового контроля - возможно, второй по важности функции управления в ведении бизнеса.
Финансовый менеджмент относится к установленным бизнес-процессам, выполняемым для закрытия финансовой отчетности организации в конце периода точным и своевременным образом в соответствии с общепринятой основой бухгалтерский учет, в том числе представление результатов финансовой отчетности внутренним и внешним заинтересованным сторонам, а также предоставление соответствующих объяснений и понимания характера финансовых результатов и всей сопроводительной документации.
Эффективность цепочки поставок означает способность не только управлять цепочкой поставок предприятия, но и обеспечивать прозрачность всех звеньев цепочки создания стоимости. Это включает в себя возможность видеть воронку продаж и создавать планы спроса, организованные с поставщиками для выполнения этих планов спроса. Другой ключевой сферой деятельности является планирование продаж и операций (SOP).
