Войти
Управление операциями для услуг несет функциональную ответственность за предоставление услуг организации и их предоставление напрямую своим клиентам. В частности, в нем рассматриваются решения, необходимые операционным менеджерам для одновременного производства и потребления нематериального продукта. Эти решения касаются процесса, людей, информации и системы, которая производит и предоставляет услуги. Он отличается от управления операциями в целом, поскольку процессы обслуживающих организаций отличаются от процессов производственных организаций.
В постиндустриальной экономике, сервисные фирмы обеспечивают большую часть ВВП и занятости. В результате управление сервисными операциями в этих сервисных компаниях имеет важное значение для экономики.
Сектор услуг рассматривает услуги как нематериальные продукты, услуги как качество обслуживания клиентов и услуги как пакет продвижение товаров и услуг. Существенные аспекты услуги как продукта являются основой для принятия решений менеджерами по обслуживанию. Объем и разнообразие сфер услуг, в которых операционные менеджеры принимают решения, обеспечивают контекст для принятия решений.
Шесть типов решений, принимаемых операционными менеджерами в обслуживающих организациях: процесс, управление качеством, мощность и планирование, инвентарь, цепочка поставок услуг и информационные технологии.
Существует много разных определений услуги. Рассел и Тейлор (2011) заявляют, что одно из самых распространенных и самых ранних определений - «услуги - это нематериальные продукты». Согласно этому определению услуга - это то, что нельзя произвести. Его можно добавить после изготовления (например, ремонта продукта) или отдельно в качестве услуги (например, стоматология), предоставляемой непосредственно клиенту. Это определение было расширено и теперь включает такие идеи, как «обслуживание - это обслуживание клиентов ». В этом случае клиент попадает в определение как опыт, который клиент получает, «потребляя» услугу.
Услуга - это опыт клиента. Третье определение услуги касается воспринимаемой услуги как состоящей из физических вспомогательных товаров, явной услуги и неявной услуги. В этом случае вспомогательными товарами являются здания и инвентарь, используемые для оказания услуги. Например, в ресторане вспомогательными товарами являются здание и еда. Явная услуга - это то, что воспринимается как наблюдаемая часть услуги (виды, звуки и внешний вид услуги). В ресторане явный сервис - это время, потраченное на ожидание обслуживания, внешний вид заведения и сотрудников, а также окружение звуков, света и декора. Неявное обслуживание - это чувство безопасности, психологического благополучия и счастья, связанное с обслуживанием.
Согласно Фитцсиммонсу, Фитцсиммонсу и Бордолои (2014) разница между промышленными товарами и услугами заключается в следующем:
Эти четыре сравнения показывают, насколько управление операциями обслуживания сильно отличается от производства в отношении таких вопросов, как требования к мощности (в значительной степени переменная), обеспечение качества (трудно определить количественно), расположение объектов (рассредоточено) и взаимодействие с клиентом во время оказания услуги (разработка продукта и процесса).
Экономисты определяют отрасли как состоящие из четырех частей: сельское хозяйство, горнодобывающая промышленность и строительство, производство и услуги. Услуги существуют веками. Раннее служение было связано со слугами. Слуг нанимали для выполнения задач, которые богатые не хотели выполнять сами (например, уборка дома, приготовление пищи и стирка одежды). Позже услуги стали более организованными и стали предоставляться широкой публике.
В 1900 году сфера услуг США (например, состоящая из банков, профессиональных служб, школ и универсальных магазинов) была фрагментирована, за исключением железных дорог и связи. Услуги в основном носили местный характер и принадлежали предпринимателям и семьям. В 1900 году в США было 31% занятых в сфере услуг, 31% в обрабатывающей промышленности и 38% в сельском хозяйстве.
В настоящее время услуги превратились в доминирующую форму занятости в промышленно развитых странах. Большая часть мира перешла или развивается от сельскохозяйственной к индустриальной, а теперь и постиндустриальной экономике. Бюро статистики труда США предоставляет таблицу занятости 151 миллиона человек по отраслям в США за 2014 год.
| Промышленность | % занятости |
|---|---|
| Сельское хозяйство и горнодобывающая промышленность | 2 |
| Строительство | 5 |
| Производство | 10 |
| Федеральное правительство | 2 |
| Правительства штатов | 13 |
| Отдых и гостиничный бизнес | 9 |
| Здравоохранение и социальная сфера | 10 |
| Образование Частное лицо | 2 |
| Профессиональные и деловые | 11 |
| Финансовые услуги | 6 |
| Информационные услуги | 2 |
| Транспорт и коммунальные услуги | 3 |
| Розничная и оптовая торговля | 14 |
| Прочие услуги | 4 |
| Самостоятельная занятость | 7 |
| Всего | 100 |
Источник:
Таблица показывает, что в сфере услуг сейчас 83% занятости в США, в то время как сельское хозяйство, горнодобывающая промышленность, строительство и производство составляют только 17%. общая занятость. Сфера услуг очень диверсифицирована: от очень капиталоемких (например, банки, коммунальные предприятия, авиалинии и больницы) до высококвалифицированных (например, розничная, оптовая и профессиональные услуги). В капиталоемких услугах основное внимание уделяется технологиям и автоматизации, тогда как в сфере услуг, требующих интенсивного использования людей, основное внимание уделяется управлению обслуживающими сотрудниками, которые предоставляют услуги.
Сфера услуг и обрабатывающая промышленность тесно взаимосвязаны. Производство обеспечивает материальные вспомогательные товары, необходимые для оказания услуг; а такие услуги, как банковское дело, бухгалтерский учет и информационные системы, обеспечивают производство важных услуг. Производственные компании имеют возможность предоставлять больше услуг вместе со своей продукцией. Это может быть важным моментом дифференциации продукта, ведущим к увеличению продаж и прибыльности для производителей.
Хотя часто основное внимание уделяется сфере услуг, есть возможность применить принципы обслуживания к внутренним услугам в организации, в частности сосредоточив внимание на внутренних клиентах. Внутренние службы, такие как расчет заработной платы, бухгалтерский учет, юридические, информационные системы или человеческие ресурсы, часто не идентифицируют своих внутренних клиентов и не понимают их потребности. Идеи обслуживания, варьирующиеся от проектирования процессов до бережливых систем, управления качеством, емкостью и расписанием, широко применяются во внутренних службах.
Дизайн услуг начинается с бизнес-стратегии и стратегии обслуживания. Бизнес-стратегия определяет, чем занимается фирма. Например, компания Walt Disney определяет свою бизнес-стратегию «как сделать людей счастливыми». Бизнес-стратегия также определяет целевой рынок, конкурентов, финансовые цели, новые продукты, то, как компания конкурирует, и, возможно, некоторые аспекты операций.
Из бизнес-стратегии следует концепция обслуживания. Он должен содержать обоснование того, почему клиент должен покупать предлагаемую услугу. Он определяет, что получает заказчик и что предоставляет обслуживающая организация. В концепцию услуги входит:
Менеджеры могут использовать концепцию обслуживания для согласования организационной структуры и разработки новых услуг. Он предоставляет средства для описания сервисного бизнеса с операционной точки зрения.
После определения концепции услуги можно приступить к операциям по определению пакета продукт-услуга (или пакета услуг) для организации. Он состоит из пяти частей: средство обслуживания, вспомогательные товары, информация, явная услуга и неявные услуги. Важно тщательно определить каждый из этих элементов, чтобы впоследствии можно было спроектировать операцию службы и управлять ею. Пакет услуг-продуктов должен быть первым до принятия операционных решений.
Ниже приведен пример характеристик пакета услуг и продуктов:
Как только пакет услуг определен, операторы готовы принимать решения, касающиеся процесс, качество, мощность, запасы, цепочка поставок и информационные системы. Это шесть обязанностей по принятию решений сервисными операциями. Другие обязанности по принятию решений, такие как выбор рынка, позиционирование продукта, ценообразование, реклама и каналы, относятся к функции маркетинга. Финансы заботятся о финансовой отчетности, инвестициях, капитализации и прибыльности.
Процессные решения включают физические процессы и людей, которые предоставляют услуги клиенту. Процесс обслуживания состоит из всех процедур, задач и шагов, которые используются для предоставления услуг клиентам, а также рабочих мест и обучения обслуживающего персонала. Существует множество способов организовать процесс эффективного и действенного обслуживания клиентов для предоставления пакета услуг и продуктов. Было выдвинуто несколько идей о том, как разработать процесс обслуживания.
При разработке системы обслуживания необходимо учитывать степень контакта с клиентом. Важность контакта с клиентом впервые была отмечена Чейзом и Тансиком (1983). Они утверждали, что процессы с высоким числом контактов с клиентами должны разрабатываться и управляться иначе, чем процессы с низким уровнем контактов. Процессы с высокой степенью контакта вовлекают клиента в систему при предоставлении услуги. Это может привести к трудностям в стандартизации обслуживания или к неэффективности, когда клиент предъявляет требования или ожидает уникальных услуг. С другой стороны, высокий уровень контактов также обеспечивает возможность самообслуживания, когда клиенты сами предоставляют часть услуг (например, заполняют собственный бензобак или упаковывают собственные продукты). Услуги с минимальным контактом выполняются вдали от клиента, в том, что часто называют «подсобкой». В этом случае процесс обслуживания может быть более стандартизированным и эффективным (например, клиринг чеков в банке, заполнение заказов на складе), поскольку клиент не находится в системе, чтобы запросить предпочтения, настройку или изменения. Услугами с низким уровнем контактов можно управлять больше, чем с производством, а с услугами с высоким уровнем контактов - нет.
McDonald's использует подход производственной линии для обслуживания В 1972 году Левитт представил «подход производственной линии к обслуживанию». Он утверждал, что процессы обслуживания можно сделать более эффективными, если их стандартизировать и автоматизировать, как производство. Он привел пример McDonald's, который стандартизировал услуги на стойке регистрации и в подсобных помещениях для производства еды. Они ограничили меню, упростили работу, обучили менеджеров (в «Hamburger U»), автоматизировали производство и установили стандарты вежливости, чистоты, скорости и качества. В результате McDonald's стал моделью для других процессов обслуживания, которые были разработаны для обеспечения высокой эффективности не только в сфере быстрого питания, но и во многих других услугах. В то же время он оставляет возможность для более индивидуализированных и гибких услуг для клиентов, которые готовы платить больше за «лучшее» или более персонализированное обслуживание. Хотя эти услуги менее эффективны, они больше удовлетворяют уникальные потребности клиентов.
Было предложено множество различных матриц процессов обслуживания для объяснения взаимосвязи между выбранными продуктами обслуживания и соответствующими процессами. Один из них показан ниже.
Матрица системы предоставления услуг, составленная Коллиером и Мейером (1998), иллюстрирует различные типы маршрутов, используемых для процесса обслуживания, в зависимости от степени настройки и участия клиента в процессе. При высоком уровне настройки и вовлеченности клиентов существует множество путей и беспорядочных потоков для обслуживания. В результате предоставление услуг с маршрутизацией к клиенту менее эффективно, чем процессы с совместной маршрутизацией или маршрутизацией к поставщику, которые имеют меньше настроек и меньше вовлеченности клиентов. Процесс, который следует использовать для каждой комбинации настройки и участия клиента, показан на диагонали этой матрицы.
Самообслуживание широко используется. Например, в 1960-е годы работники заправочной станции вышли и накачали ваш бензин, вымыли лобовое стекло и даже проверили масло. Фастфуд славится самообслуживанием, так как клиентов научили заказывать еду самостоятельно, сразу же платить, находить столик и убирать мусор. Банкоматы заменили многих традиционных кассиров, а онлайн-банкинг предоставляет еще больше возможностей самообслуживания.
Когда клиент принимает самообслуживание, это может снизить затраты и даже обеспечить лучшее обслуживание в глазах клиента - более быстрое обслуживание с меньшими хлопотами. Самообслуживание попадает в маршрутизируемую поставщиком или совместно маршрутизируемую часть матрицы предоставления услуг. Услуги, которые ранее направлялись клиентам, были перемещены вниз по диагонали, чтобы сделать их более эффективными и приемлемыми для клиентов.
Схема обслуживания Схема обслуживания - это способ описать поток клиента через операцию службы от начала до конца, а также действия, предоставляемые поставщиками услуг во взаимодействии с заказчиком и в «подсобке» вне поля зрения заказчика. Например, если покупатель желает приобрести костюм, план обслуживания начинается с входа в магазин, затем покупателя встречает торговый представитель, затем покупатель предоставляет информацию о своих потребностях, торговый представитель ищет подходящие костюмы., один или несколько костюмов выбираются и примеряются для примерки, костюм выбирается, а затем вносятся изменения (которые происходят вдали от заказчика), заказчик оплачивает костюм и возвращается позже, чтобы забрать его. Схема блок-схемы показывает каждый этап процесса и может использоваться для иллюстрации процесса и его улучшения.
Если применяется бережливое мышление, время для каждого шага в схеме обслуживания может быть записана блок-схема, или может быть построена отдельная карта потока создания ценности. Затем процесс может быть проанализирован на предмет сокращения времени, чтобы сократить время ожидания и шаги, не добавляющие ценности. Внесены изменения, чтобы сократить время и потери в процессе. Отходы - это все, что не увеличивает ценность процесса, включая время ожидания в очереди, возможность большего самообслуживания, проблемы с клиентами и дефекты в обслуживании. Но бережливое мышление также требует внимания к клиенту и людям, предоставляющим услуги. Важно применять такие важные принципы, как полное решение проблемы клиента, не терять время и предоставлять именно то, что ему нужно.
Лейте и Виейра (2015) заявляют, что менеджеры по обслуживанию должны понимать, что клиент будет счастлив, если предоставленная услуга соответствует ожиданиям или превосходит их. Кроме того, взаимодействие между клиентом и людьми, предоставляющими услуги, имеет важное значение для достижения удовлетворенных клиентов. Вовлеченность сотрудников часто подчеркивается как часть бережливого мышления для достижения высокого уровня приверженности со стороны обслуживающего персонала.
Очередь почтового отделения. Управление операциями изучает как производство, так и услуги. Очередь - это аналитический метод определения времени ожидания, когда клиенты должны стоять в очереди, чтобы получить обслуживание. Длина очереди и время ожидания могут быть рассчитаны на основе скорости поступления, скорости обслуживания, количества серверов и типа линий. Существует множество формул для различных типов задач теории массового обслуживания. Формулы обычно предсказывают, что среднее время обслуживания должно быть значительно меньше, чем среднее время между прибытием, когда есть случайность в прибытии и / или времени обслуживания. Причина этого в том, что длинная очередь будет расти, когда случайность прибытия происходит быстрее, чем в среднем, а время обслуживания больше среднего. Если известны распределения времени прибытия и времени обслуживания, доступны формулы для расчета точного времени ожидания и длин линий для множества различных конфигураций очередей серверов, типов линий, распределений серверов и распределений прибытия.
Хескетт, Сассер и Шлензингер (1997) предложили цепочку сервис-прибыль как способ разработки процессов обслуживания. Цепочка «сервис-прибыль» связывает различные аспекты и задачи, необходимые для предоставления услуг высшего качества и получения прибыли. Он начинается с высокого уровня внутреннего качества, ведущего к удовлетворенности сотрудников и производительности, чтобы обеспечить превосходное обслуживание внешних клиентов, ведущее к удовлетворенности клиентов, лояльности клиентов и, наконец, к высоким доходам и прибыли.
Описание цепочки «обслуживание - прибыль» Каждый звено в этой цепочке важно, и связь между поставщиками услуг и потребителем важна в операциях по оказанию услуг. Сервис-менеджер не должен разрывать ни одну из ссылок, чтобы получить результаты с высокой вероятностью и ростом.
Используя подход, основанный на опыте клиентов, был разработан вопросник под названием SERVQUAL для измерения восприятия услуги потребителем. Параметры SERVQUAL предназначены для измерения качества обслуживания клиентов как явными, так и неявными способами. Размеры следующие:
Состоялись споры о SERVQUAL о том, следует ли измерять обслуживание клиентов в абсолютных единицах или относительно ожидания. Некоторые утверждают, что если обеспечиваются высокие уровни по всем параметрам SERVQUAL, то услуга является высококачественной. Другие утверждают, что в конечном итоге результат обслуживания оценивается клиентом относительно его ожиданий, а не поставщиком услуг. Если ожидания клиентов низки, даже низкие уровни размеров SERVQUAL обеспечивают высокое качество.
Практика управления качеством для услуг имеет много общего с производством, несмотря на то, что продукт нематериален. Следующие подходы широко используются для повышения качества как в производстве, так и в сфере услуг:
У этих подходов есть несколько общих черт. Они начинаются с определения и измерения потребностей клиента (например, с помощью SERVQUAL). Любая услуга, не отвечающая потребностям клиента, считается дефектом. Затем эти подходы направлены на уменьшение дефектов с помощью статистических методов, причинно-следственного анализа, групп по решению проблем и вовлечения сотрудников. Они сосредоточены на улучшении процессов, лежащих в основе предоставления услуги.
Помимо нематериальности, есть два подхода к качеству, которые являются уникальными для управления операциями обслуживания.
Для произведенных продуктов проблемы с качеством решаются посредством гарантии, возврата и ремонта после доставки продукта. В высококонтактных сервисах некогда исправлять проблемы с качеством позже; они должны обрабатываться восстановлением службы по мере предоставления услуги. Например, если в ресторане на покупателя пролили суп, официант может извиниться, предложить заплатить за чистку костюма и предоставить бесплатную еду. Если номер в отеле не готов к обещанному сроку, персонал может извиниться, предложить оставить багаж клиента или предоставить номер более высокой категории. Сервисное восстановление предназначено для устранения проблемы на месте и даже дальше, чтобы предложить клиенту некоторую форму утешения и компенсации. Цель состоит в том, чтобы клиент остался доволен ситуацией, даже если произошел сбой обслуживания.
A Гарантия обслуживания аналогична производственной гарантии, за исключением того, что сервисный продукт не может быть возвращен. Гарантия обслуживания предусматривает определенное денежное вознаграждение за отказ в предоставлении услуги. Вот некоторые примеры:
Гарантии обслуживания служат для обеспечения качества обслуживания клиентов и позволяют сотрудникам узнать стоимость отказа в обслуживании.
Прогнозирование спроса - предварительное условие для управления мощностью и планирования. При прогнозировании спроса часто используются большие данные для прогнозирования поведения клиентов. Данные поступают со сканеров в торговых точках или других местах обслуживания. В некоторых случаях традиционные методы временных рядов также используются для прогнозирования тенденций и сезонности. Будущий спрос прогнозируется на основе прошлых моделей спроса. Многие из тех же временных рядов и статистических методов прогнозирования используются для производственных или сервисных операций.
Планирование мощностей сильно отличается для производства и услуг, учитывая, что услуга не может быть сохранена или отправлено в другое место. Как следствие, расположение услуг очень разбросано, чтобы быть ближе к клиенту. Клиенты готовы путешествовать только на небольшие расстояния, чтобы получить большинство услуг. Исключения составляют медицинское обслуживание, когда заболевание требует специалиста, авиаперевозки, когда услуга заключается в перемещении клиента, и другие услуги, в которых нет местных специалистов. Помимо этих исключений, анализ местоположения зависит от «способности извлечения», основанной на расстоянии, которое клиент готов пройти до места обслуживания, относительно конкурентных предложений и местоположений. Привлекательность сайта для конкретного клиента высока, если сайт находится поблизости и предоставляет требуемые услуги. Высокая мощность рисования связана с высокими продажами и прибылями. Это сильно отличается от производственных площадок, которые зависят от стоимости строительства завода плюс стоимость транспортировки товаров покупателям. Производственные предприятия располагаются исходя из низких затрат, а не высоких доходов и прибыли от услуг.
Второе отличие от производства заключается в планировании использования производственных мощностей после постройки предприятия. Поскольку продукт не может храниться на складе и продаваться позже, объем услуг скоропортящийся и должен удовлетворять пиковый спрос в любой момент времени. Есть два способа справиться с этой проблемой. Во-первых, руководство может попытаться снизить пиковый спрос и уравнять его с течением времени, выполнив следующие действия.
Руководство также может использовать различные методы для управления поставками услуги, включая:
Хотя некоторые из этих механизмов используются в производстве, они гораздо важнее в сервисных операциях.
Управление доходами уникально для услуг, так как емкость скоропортящаяся. Это относится к авиационной отрасли. Когда самолет покидает взлетно-посадочную полосу, пустые места не приносят дохода, но стоимость полета почти такая же. В результате были сформулированы математические модели для распределения емкости по разным ценам и в разное время, поскольку рейс забронирован заранее. Изначально определенное количество мест зарезервировано для пассажиров первого класса, автобусов, премиум-класса и других категорий. В зависимости от эластичности спроса цены на места снижаются в последнюю минуту, чтобы заполнить свободные места и максимизировать доход от полета. Подобные модели также были разработаны для управления доходами в отелях, где емкость также скоропортящаяся.
Планирование имеет некоторые различия между производством и обслуживанием. На производстве задания планируются через завод, чтобы упорядочить их в наилучшем порядке для соблюдения сроков и снижения затрат. В сфере услуг запланированы именно клиенты. В результате время ожидания становится более критичным. В то время как производственные заказы не возражают против ожидания в очереди или ожидания на складе, реальные покупатели не возражают. Вот некоторые из приложений для планирования услуг: планирование посещения операционных в больницах и расписание занятий для студентов. Многие проблемы планирования были решены с помощью методов исследования операций для оптимизации расписания.
Управление и контроль за запасами необходимы в операциях по обслуживанию с помощью товаров. Практически в каждой службе используется некоторое количество вспомогательных товаров. Наличие вспомогательных товаров имеет решающее значение в розничных и оптовых операциях, но эти операции ничего не производят, а распределяют товары и предоставляют услуги, делая это. Одно из отличий от производственных запасов состоит в том, что в сфере услуг используются только готовые товары, в то время как в производстве имеются запасы готовой продукции, незавершенного производства и сырья. В результате производство использует систему планирования потребности в материалах, а услуги - нет. Службы используют системы управления запасами пополнения, такие как системы точек заказа и периодической проверки.
Цепочки поставок для операций по обслуживанию имеют решающее значение для обеспечения поставок товаров. Примером может служить типичная цепочка поставок в больнице. Больница будет использовать множество товаров от поставщиков для строительства и отделки здания. Во время повседневной работы больницы инвентаризация расходных материалов будет проводиться в операционных и во всем здании. В аптеке будут храниться лекарства, а на кухне потребуются продукты. Цепочка поставок вспомогательных товаров в больницах обширна.
Закупки контролируют большую часть затрат в розничных и оптовых операциях, примерно 75% всех затрат приходится на приобретенные товары. За исключением розничных и оптовых операций, упрощенные товары составляют гораздо меньшую часть общих затрат, достигая минимума в 10% для большинства профессиональных услуг. И производственные, и обслуживающие организации закупают товары и должны заниматься аутсорсингом и офшорингом, а также отечественными товарами.
Сервисные ресурсы имеют решающее значение для производства, включая капитал из банков, энергетики, информационных систем и человеческих ресурсов. Услуги являются частью производственной цепочки поставок, так же как и физические входы продуктов других производственных компаний.
И производственные, и сервисные операции могут приобретать услуги за пределами организации. Внутренние бизнес-услуги, такие как бухгалтерский учет, юридические услуги, отдел кадров, центры обработки вызовов и информационные системы, могут быть частично или полностью переданы на аутсорсинг. Некоторые из этих услуг также можно приобрести в офшоре. Логистические услуги могут быть переданы сторонним поставщикам логистических услуг (3PL). Эти услуги включают транспортировку, складирование, выполнение заказов, возврат и тарифы.
Интернет и информационные технологии резко изменили предоставление услуг. Вот некоторые из основных изменений:
Анализ с использованием методов MSOR широко используется в сфере услуг. Области, где они широко применяются, - это инвентарь, мощность, планирование, организация очередей и прогнозирование. С появлением Интернета, информационных систем, больших данных и аналитики появилось много возможностей улучшить процесс принятия решений в отношении услуг. Аналитические методы включают статистику, науку об управлении и исследование операций.
