Войти
 Ливрея Британской Каледонии на Airbus A310-200 | |
| Основана | ноябрь 1970 г. |
|---|---|
| прекратила свою деятельность | 14 апреля 1988 г. |
британская авиакомпания British Caledonian (BCal) потерпела ряд серьезных неудач в 1980-х гг. результат нескольких геополитических событий, произошедших в течение этого десятилетия. Эти события существенно ослабили BCal в операционном и финансовом плане. Они были основными факторами, которые способствовали упадку авиакомпании в 1988 году.
McDonnell Douglas DC-10-30, один из новых самолетов BCals в 1980 году, на Аэропорт Фаро в 1986 году. BCal получила еще три McDonnell Douglas DC-10-30 широкофюзеляжных самолетов в 1980 году.
Эти самолеты позволили h новых маршрутов - в Атланту 1 июня и в Гонконг 1 августа, хотя в последнем Cathay Pacific и Laker Airways также были разрешены без ограничение частоты или тарифов. Маршруты в Сан-Хуан, международный аэропорт Исла-Верде Пуэрто-Рико и Даллас / Форт-Уэрт были отправлены 26 октября. Это также позволило авиакомпании заменить Boeing 707, с которыми она открыла еще один новый маршрут до St. Louis в апреле того же года, с недавно поставленными широкофюзеляжными самолетами DC-10 в конце октября, когда Сент-Луис стал остановкой на новом маршруте Даллас / Форт-Уэрт. В том же году компания добавила Tangier к своей североафриканской сети.
Эти ускоренные темпы роста сделали BCal самой быстрорастущей авиакомпанией-членом Ассоциации европейских авиалиний (AEA) в 1980 и 1981 годах.
BCal получил поддержку в течение 1980 г., когда Управление гражданской авиации (CAA) утвердило перевозчиков (BCal, Cathay Pacific и Laker - подлежит ратификации) на маршруте Лондон - Гонконг, чтобы иметь возможность принимать и высадить пассажиров на промежуточных остановках. в странах Персидского залива, поскольку в противном случае предполагалось, что маршрут через Гонконг не принесет достаточного дохода для четырех перевозчиков. Для BCal это означало использование их стоянки для дозаправки Дубай для перевозки пассажиров, грузов и почты между Лондоном и Дубаем и Дубаем и Гонконгом, несмотря на возражения со стороны British Airways (BA), у которой уже были такие права на Дубай и Бахрейн.
Десятилетие BCal 30 ноября 1980 г. совпало с завершением строительства его новой штаб-квартиры - метко названной Caledonian House - в Crawley в Lowfield Heath район недалеко от базы авиакомпании Гатвик. Это была первая специально построенная штаб-квартира в истории компании, которая была спроектирована так, чтобы разместить под одной крышей все 1100 офисных сотрудников на базе авиакомпании в Гатвике.
Высокая цена на нефть в тот период была неоднозначным благом. для BCal. Он помог авиакомпании заполнить свои премиальные каюты на маршрутах, связанных с нефтью, в Нигерию, Ливию и Техас. С другой стороны, рост цен на авиакеросин и тот факт, что высокая цена на нефть значительно усугубила серьезную рецессию в Великобритании в то время, значительно увеличили эксплуатационные расходы, в то же время снижая общий спрос на свои рейсы. Поэтому BCal решила снизить частоту непиковых рейсов на большинстве своих ближнемагистральных маршрутов с начала периода зимнего расписания 1980/81 года. Это также включало объединение рейсов в выходные дни в непиковое время из Гатвика в Глазго, Эдинбург и Манчестер путем преобразования беспосадочных рейсов в рейсы с одной остановкой.
Среди неудач BCal в то время были отклонение CAA заявки на обслуживание Манилы (Филиппины) из Гонконга или Сингапура, а также успешное лоббирование BA правительства отозвать давнюю лицензию BCal на Гатвик - Бахрейн - Сингапур освободить от чартерную лицензию в обмен на разрешение на запуск полноценного регулярного обслуживания Гонконг.
Грузовой самолет BCal Boeing 707-320C замечен на посадке в Гатвик в сентябре 1981 года. BCal завершила финансовый год 1979/80 с хорошей прибылью в размере 9,7 млн. Фунтов стерлингов.
BCal получил еще один новый широкофюзеляжный DC-10-30 в 1981 году. Поставка этого самолета позволила авиакомпании увеличить количество частот на основных длиннофокусных рейсах. маршруты перевозки в Западную Африку от семи до 10 еженедельных рейсов туда и обратно. Это также позволило увеличить частоту рейсов Гатвик - Дубай - Гонконг с четырех до пяти еженедельных рейсов туда и обратно.
В начале периода зимнего расписания 1981/82 г. компания BCal добавила в свою сеть Douala (Камерун ).
Также в 1981 г. BCal открыла новый завод по ремонту двигателей в аэропорту Прествик недалеко от Глазго в Шотландии. Новый завод по ремонту двигателей принадлежал и управляется Caledonian Airmotive, специализированной, полностью принадлежащей дочерней компании авиакомпании, которая была создана при технической поддержке со стороны GE.
BCal в поисках более экономичной замены. из-за своего стареющего парка самолетов BAC One-Eleven - особенно, диапазона -ограниченного One-Eleven 200 - приобрело новое ощущение безотлагательности в 1981 году на фоне дальнейший рост цен на топливо. Авиакомпания оценивала как новый турбовинтовой BAe ATP для ввода в эксплуатацию в 1986 году, так и BAe 146, новый четырехдвигательный самолет <403 британского производителя самолетов.>региональный самолет, который должен был быть введен в эксплуатацию в 1983 году, в дополнение к McDonnell Douglas MD-80 и новому Boeing 737-300. Оба типа British Aerospace были отклонены, поскольку считалось, что у них недостаточно дальности для беспосадочных полетов от базы BCal в Гатвике до некоторых более удаленных точек, которые BCal уже обслужил или планировал обслуживать в Европе, и Северная Африка. Более того, BCal чувствовал, что использование турбовинтового самолета на магистральных маршрутах вызовет сопротивление пассажиров, поскольку к тому времени большинство людей уже привыкли путешествовать по этим маршрутам на самолетах .
В 1981 году BCal обратился к властям Великобритании и Австралии с просьбой разрешить запустить полноценное трехклассное регулярное сообщение между Гатвиком и Брисбеном (через Коломбо и Мельбурн ), а также между Гатвиком и Аделаидой (через Перт ) с частотой два рейса в неделю каждый в обоих направлениях. BCal предложила открыть первую в истории запланированную операцию «Down Under » полностью частной британской независимой авиакомпанией McDonnell Douglas DC-10-30. BCal хотел, чтобы это была совместная операция с Ansett Airlines, одной из двух ведущих современных внутренних авиалиний Австралии, и рассчитывала разместить заказ на новые самолеты повышенной вместимости Boeing 747-200SUD заменить DC-10 на этом маршруте, как только это будет оправдано повышенным спросом. Он также пообещал дать серьезный толчок въездному туризму Австралии из Великобритании и обеспечить стабильный поток международных трансферных пассажиров в Ансетт. Заявка BCal не была удовлетворена, главным образом из-за решительного противодействия British Airways и Qantas любым действиям властей Великобритании и Австралии по ослаблению прибыльной дуополии BA-Qantas на "путь кенгуру ". CAA отклонило заявку BCal, хотя посчитало ее лучше, чем конкурирующая заявка Laker Airways, поскольку считало, что нет реальных шансов получить взаимное одобрение предлагаемой услуги от соответствующих австралийских властей, пока с их стороны не было желания лицензировать и второго австралийского перевозчика. Он обещал благосклонно отнестись к заявке, если BCal повторно представит ее с конкретными предложениями по совместной англо -австралийской операции, после того как Австралия больше не будет против лицензирования дополнительных перевозчиков на этом маршруте. BCal закончил свой 1980/81 финансовый год с убытком в размере 6,2 миллиона фунтов стерлингов из-за высоких цен на топливо, серьезной рецессии по обе стороны Атлантики и больших затрат на разработку маршрутов.
В результате сетевой структуры, унаследованной BCal от British United Airways (BUA), эксклюзивной авиакомпании Север-Юг, она также стала преимущественно перевозчиком, ориентированным на Север-Юг. Преобладающая структура маршрутов Север-Юг была дополнительно усилена политикой «сфер влияния» 1976 года, которая ограничила дальнемагистральную деятельность авиакомпании на двух континентах - Африке и Южной Америке.
Высшее руководство BCal осознало, что ему необходимо развивать потоки трафика через свою сеть в направлении Восток-Запад, чтобы увеличить охват сети и дать пассажирам возможность совершать всенаправленные рейсы. Это также было важно для того, чтобы авиакомпания могла увеличить эффект масштаба и достичь минимального размера, предусмотренного в отчете Эдвардса.
Новый маршрут BCal Гатвик - Дубай - Гонконг был предназначен для быть только первым шагом в этой экспансии на Восток. Гонконгский маршрут возник в результате решения правительства Великобритании в 1979 году открыть прибыльный маршрут между Лондоном и Королевской колонией Гонконг для дополнительных соревнований. Это должно было быть предоставлено вторым британским регулярным перевозчиком, чтобы облегчить нехватку пассажировместимости, с которой сталкивались в часы пик на монопольной службе , выполняемой BA, из аэропорта Хитроу в Гонконг. BCal, Laker и Cathay Pacific, авиакомпания Гонконга и ее де-факто "флагманский перевозчик ", все поданы в CAA. 256>
BCal предложила организовать обычное регулярное сообщение из Гатвика в Гонконг через Дубай, используя свой быстрорастущий парк широкофюзеляжных самолетов McDonnell Douglas DC-10-30 в трехклассной конфигурации с первым и представительский класс в дополнение к салону эконом-класса. BCal также согласился предложить ограниченное количество дешевых тарифов, которые соответствовали бы самым низким тарифам, предложенным Laker. CAA решило лицензировать BCal для выполнения неограниченных регулярных рейсов между Лондоном и Гонконгом, отклонив заявки как Cathay Pacific, так и Laker, открыв путь для BCal стать вторым британским регулярным перевозчиком на этом маршруте.
Однако, Управление по лицензированию воздушного транспорта Гонконга (ATLA) неожиданно отказалось одобрить BCal, потому что многие влиятельные люди в Королевской колонии были очень расстроены тем, что Cathay Pacific будет исключен из одного из самых прибыльных воздушных маршрутов в мире. Это вызвало незначительный дипломатический скандал между правительством Великобритании и колониальной администрацией Гонконга. Cathay Pacific немедленно начала закулисную кампанию лоббирования в Королевской колонии, а также в Лондоне, подчеркнув, что она инвестировала миллионы фунтов в британскую экономику во время высокого уровня безработицы в Великобритании, разместив крупные заказы на Rolls-Royce RB211 с двигателем Boeing 747s. Правительство Великобритании разрешило Cathay Pacific и Laker подать апелляцию к Джону Нотту, британскому государственному секретарю по торговле и промышленности, против решения CAA. Нотт отменил решение CAA, открыв маршрут для всех трех без введения каких-либо ограничений на частоту обслуживания.
Ввиду конкуренции со стороны Cathay Pacific, BCal решила выполнять только четыре еженедельных рейса туда и обратно вместо ежедневного обслуживания, которое они первоначально использовали запланировано. Cathay Pacific открыла три раза в неделю сообщение между Гонконгом и Гатвиком через Бахрейн 17 июля 1980 года перед BCal, который начал курсировать четыре раза в неделю по маршруту Гатвик - Гонконг через Дубай 1 августа 1980 года.
Чтобы еще больше улучшить возможности подключения к сети и превратить Гатвик в центр авиалиний в стиле США , BCal с самого начала создала выделенную сеть пригородных перевозок под брендом British Caledonian Commuter Services. зимнего расписания 1982/83 года. Пригородная сеть BCal была смоделирована на основе пригородной системы Allegheny Airlines, первой специализированной пригородной сети в мире, запущенной в 1967 году.
Первой авиакомпанией, присоединившейся к схеме British Caledonian Commuter в 1982 году, была Аэропорт Хамберсайд на базе Genair.
Genair, которая была сформирована как чартерная авиакомпания для руководителей высшего звена в Манчестере в ноябре 1980 года, начала операции с единственным самолетом Beech King Air E90. После переезда в Ливерпуль в феврале 1981 года, в июне того же года она приобрела 18-местный Embraer Bandeirante и начала региональные регулярные рейсы в Амстердам и Лондонский Гатвик. Более тесные связи с BCal, за которыми последовало участие Genair в программе British Caledonian Commuter и его последующий переезд в Хамберсайд в конце 1982 года, привели к приобретению небольшого флота из Short SD3-30 и Short SD3- 60 пригородных турбовинтовых самолетов, [перекрашенных] в цвета British Caledonian Commuter. Компания Genair использовала эти самолеты для замены Бандейрантеса на рейсе Гатвик — Ливерпуль и запуска новых фидерных маршрутов, связывающих базу BCal в Гатвике с Хамберсайд, Норвич, Тиссайд, Лидс / Брэдфорд, Бристоль и Кардифф. Все полеты по этим маршрутам выполнялись под номерами рейсов BCal с обозначением BR. Барбара Хармер, одна из пилотов Genair SD3-30 в то время, присоединилась к BCal в марте 1984 года, где она сначала летал на One-Elevens перед переходом на DC-10. Впоследствии Хармер стала первой и единственной женщиной-пилотом Concorde в Великобритании после поглощения компанией BA.
Среди других авиакомпаний, присоединившихся к программе British Caledonian Commuter с момента ее создания, были Brymon Airways и Guernsey Airlines. Первый управлял фидерными маршрутами из Гатвика в Бирмингем, Ист-Мидлендс и Плимут, в то время как CAA передало Гатвик Air UK. - Гернси лицензия для последнего после многочисленных жалоб пассажиров на услугу, которую Air UK ранее предоставляла, поскольку она взяла на себя бывшую работу BIA на этом маршруте.
После решения BA отказаться от ближнемагистральных маршрутов, которые она выполняла из лондонского Гатвика на низких частотах с 1978 года, и передать ряд неиспользованных лицензий CAA, BCal, Laker Airways и Dan-Air попросил CAA передать эти лицензии себе.
BCal подала заявку на получение лицензии BA London Gatwick - Frankfurt и бездействующей Gatwick - Женевской лицензии. BCal получила лицензии на оба маршрута.
Достаточно либеральные двусторонние соглашения о воздушном сообщении между Великобританией и Германией, а также между Великобританией и Швейцарией позволили начать BCal двойные ежедневные рейсы во Франкфурт и 10 рейсов в неделю в Женеву в относительно короткий промежуток времени после выдачи лицензий. Впервые с 1974 года BCal смогла открыть новые маршруты из Гатвика в Европу. Это были первые регулярные рейсы BCal в Германию и Швейцарию, которые должны были стать важными источниками фидерного трафика для дальнемагистральных рейсов авиакомпании из Гатвика.
Запуск двух новых маршрутов совпал с введением специального салона бизнес-класса на всех ближнемагистральных рейсах BCal в Европу, впервые с тех пор авиакомпания предложила два класса на своих ближнемагистральных маршрутах. его создание, за исключением короткого периода в начале 1970-х годов, в течение которого он предлагал первый класс на маршруте Гатвик - Париж. Компания BCal использовала бренд представительского класса как для своего нового European, так и для давно зарекомендовавшего себя бизнес-класса для дальних перевозок.
Этот британский каледонский чартер McDonnell Douglas DC-10-10 в Гатвике в марте 1984 года был одним из двух, приобретенных у обанкротившейся Laker Airways в 1983 г. Война за Фолклендские острова 1982 г. стала неожиданной и серьезной неудачей для BCal. Решение Аргентины закрыть свое воздушное пространство и аэропорты для всех британских авиакомпаний, а также для всех самолетов, зарегистрированных в Великобритании, и решение Перу последовать их примеру привело к потере наиболее прибыльные части южноамериканской сети BCal, особенно Буэнос-Айрес - его самое прибыльное направление в этой части мира - и прибыльная «пятая свобода » права на движение между Мадридом и Буэнос-Айресом. В результате этого конфликта у авиакомпании осталась убыточная сеть, поскольку оставшиеся маршруты в Бразилию, Венесуэлу и Колумбию не генерировали достаточный трафик, чтобы быть прибыльными сами по себе. даже после понижения частот. Еще одним негативным последствием для BCal стало то, что один из восьми широкофюзеляжных самолетов McDonnell Douglas DC-10-30 внезапно оказался лишним для выполнения запланированных дальних рейсов, что вынудило авиакомпанию искать альтернативную работу для увеличения дальнемагистрального парка.
Крах Laker Airways в начале февраля того же года потребовал от BCal дополнительных работ по использованию своих свободных самолетов.
Кончина Laker Airways также позволила BCal возобновить ежедневные рейсы между Гатвиком и Лос-Анджелесом, приобрести шесть самолетов из имущества несостоявшегося перевозчика и переехать в ангар он занимал Гатвик. Среди самолетов бывшей Laker, пополнивших флот BCal, были два самолета DC-10-10 и четыре самолета BAC One-Eleven 300. BCal использовал DC-10-10 для создания новой чартерной дочерней компании под названием British Caledonian Airways Charter в качестве совместного предприятия с Rank Organization Последний самолет и три бывших в употреблении One-Eleven 500, которые были приобретены из других источников, заменили семь устаревших One-Eleven 200 BCal.
Несмотря на трудный год для BCal, ему удалось остаться на плаву. черный в тот период. За финансовый год по 31 октября 1982 года авиакомпания получила прибыль до налогообложения в размере 1,1 миллиона фунтов стерлингов, что превратилось в нераспределенную прибыль в размере 300 000 фунтов стерлингов.
В 1983 году BCal стала первой нефранцузской авиакомпанией, заказавшей Airbus A320. BCal разместила твердый заказ на семь A320 и выбрала опцион на еще три, при этом поставки самолетов по твердому заказу должны были начаться весной 1988 года. Впоследствии опционы также были преобразованы в твердые заказы.
Хотя A320 был больше, чем фактические потребности BCal, он был наиболее технологически продвинутым соперником с расходами на место-милю на 27% меньше, чем у BAC One-Eleven. Airbus Industrie также предложили авиакомпании щедрую скидку на регистрацию в качестве стартового клиента. Запуск BCal нового узкофюзеляжного самолета повысил авторитет производителя в его глобальных кампаниях по продажам. Это имело особое значение для важнейшего рынка США, на который Airbus нужно было проникнуть со своими новыми самолетами, если они хотели сломать мертвую хватку, которой Boeing пользовался в этом сегменте рынка с 737 на протяжении более 15 лет. Airbus знал, что основные перевозчики США с подозрением отнесутся к коммерческим характеристикам нового самолета, если бы только государственные (и в то время субсидированные) авиакомпании (Air France и Lufthansa ) стран, чья аэрокосмическая промышленность выиграла от заказов в качестве стартовых клиентов. Таким образом, успешная полностью независимая авиакомпания с крупным, регулярным присутствием по всему миру, например заказ BCal, на совершенно новый, технологически продвинутый самолет пригодился.
BCal намеревалась использовать свои A320 для замены устаревающих One-Elevens на ближнемагистральных европейских и средних маршрутах в Северной Африке.
1983 год оказался для BCal еще одним тяжелым годом. Продолжающиеся ограничения на услуги авиакомпании в Южной Америке и другие сокращения расписания в ответ на рецессию начала 80-х годов уменьшились. Это привело к решению заполнить запасные мощности дальнемагистральных самолетов сторонними работами. Внешняя деятельность BCal включала два раза в неделю услуги Gatwick - Люксембург - Барбадос от имени Caribbean Airways, еженедельные Gatwick - Франкфурт - Mahé услуги по контракту с Air Seychelles и договору аренды с обслуживанием с Surinam Airways на выполнение еженедельных рейсов Парамарибо - Гатвик - Амстердам. В контрактах Caribbean Airways и Air Seychelles использовались резервные мощности самолетов DC-10-30 BCal, в то время как в договоре с обслуживанием Surinam Airways использовались бывшие Laker DC-10-10, эксплуатируемые British Caledonian Charter. Хотя деятельность авиакомпании BCal принесла убыток в размере 655 000 фунтов стерлингов за финансовый год до 31 октября 1983 года, авиакомпании удалось получить общую прибыль до налогообложения в размере 2,6 миллиона фунтов стерлингов. Это привело к нераспределенной прибыли в размере 300 000 фунтов стерлингов на уровне группы.
В начале 1980-х годов BCal и ее дочерние компании приняли новую организационную структуру, отражающую рост бизнес группы и диверсификация в новые направления деятельности. Caledonian Aviation Group (переименованная в British Caledonian Group в 1986 году) стала новой холдинговой компанией . В июне 1987 года у него был выпущен акционерный капитал в размере 20 миллионов фунтов стерлингов. Помимо авиакомпании, в число дочерних компаний входили British Caledonian Aircraft Trading, British Caledonian Flight Training, British Caledonian Helicopters, Caledonian Airmotive, Caledonian Hotel Holdings и Caledonian Leisure. Holdings.
Кроме того, это было время, когда BCal, который всегда гордился своим рекордом в производственных отношениях, утверждая, что ни разу не терял полных рабочих дней в результате забастовки, начал внедрять новая кооперативная стратегия производственных отношений. Авиакомпания назвала свою новую стратегию производственных отношений «Путь вперед». Эта стратегия была разработана для того, чтобы сделать авиакомпанию самой продуктивной среди своих аналогов в Европе за счет пересмотра устоявшихся методов работы. Его цель заключалась в том, чтобы добиться значительного снижения затрат на рабочую силу за счет повышения производительности, тем самым поставив фирму впереди своих конкурентов. Была надежда, что это в конечном итоге также приведет к более высокой прибыли.
Стратегия была направлена на то, чтобы завоевать признание (среди правомочных сотрудников BCal), предлагая им более высокую базовую ставку заработной платы и большее личное участие в принятии решения руководством -выработка процесса в обмен на отказ от оплаты сверхурочных и согласие на новые, более эффективные методы работы, которые привели к повышению производительности труда.
Успешное внедрение новой стратегии производственных отношений в 1983 году сделало сотрудников BCal самыми высокооплачиваемыми сотрудниками авиакомпаний в в то время в Великобритании.
В 1984 году правительство Великобритании начало всерьез готовить полностью принадлежавшую государству BA к приватизации, назначив новый совет директоров с многолетним опытом работы в частном секторе и путем изменения своего юридического статуса с Crown Corporation на публичную компанию с ограниченной ответственностью. Высшее руководство BCal рассматривало это как серьезную угрозу для дальнейшего существования компании как второй по величине международной регулярной авиакомпании Великобритании. Согласно собственным расчетам BCal, соответствующие цифры за 1983 год показали, что только на BA приходилось 83% всей пропускной способности регулярных авиакомпаний Великобритании, измеряемой в тонно-километрах, по сравнению с 13–14% для BCal. Эти цифры также показали, что BA перевозил в семь с половиной раз больше пассажиров, чем BCal, и что доля аэропорта Хитроу в международных регулярных воздушных перевозках была в пять с половиной раз больше, чем у аэропорта Гатвик (79% и 14% соответственно).. Это означало, что приватизированный BA такого масштаба будет пользоваться гораздо большим финансовым влиянием, чем BCal. Это также означало, что рыночная власть BA будет непропорциональна по сравнению с любой другой британской авиакомпанией в результате ее гораздо большей экономии от масштаба. Более того, решение правительства продолжить приватизацию BA неизбежно означало конец политики «второй силы», которая руководила развитием BCal с момента ее создания. Кроме того, передача собственности BA от государственного к частному сектору означала, что BCal больше не мог полагаться на косвенную защиту, которую государственная собственность предоставляла ему, чтобы не допустить злоупотребления BA своей властью - например, путем антиконкурентного поведения в отношении BCal..
Чтобы исправить этот конкурентный дисбаланс, BCal предложила правительству передать себе несколько самых прибыльных дальнемагистральных маршрутов BA, включая прибыльные маршруты BA в Саудовскую Аравию, а также маршруты этой авиакомпании. в Абу-Даби, Кувейт, Хараре, Исламабад, Калькутта, Сингапур, Куала-Лумпур, Токио, Сеул и Пекин. BCal также предложил перенести маршруты BA на короткие / средние расстояния из Хитроу в Вена, Хельсинки, Афины, Стамбул, Мальта и Ларнака, которую он хотел обслуживать из Гатвика, и снятие ограничений по пропускной способности на существующих ближнемагистральных европейских маршрутах из Гатвика. Кроме того, авиакомпания предложила взять на себя услуги BA от Гатвика до Пиренейского полуострова и услуги этой авиакомпании от Гатвика до Карибского моря. Более того, BCal хотел, чтобы правительство использовало дополнительные возможности для двойного обозначения в ходе [повторных] переговоров по существующим и новым двусторонним соглашениям о воздушных сообщениях с правительствами других стран от его имени, в частности, на Дальний Восток и Австралию. а также в Восток и Южную Африку и Канаду на более позднем этапе. BCal был готов заплатить BA от 200 до 250 миллионов фунтов стерлингов за переносимые маршруты, а также за соответствующий персонал и инфраструктуру. BCal подсчитал, что для работы на дополнительных маршрутах потребуется еще девять самолетов - шесть дальнемагистральных и три ближнемагистральных. Он также считал, что это позволит ему вырасти до минимального размера, необходимого для превращения его базы в Гатвике в эффективный центр, чтобы он мог процветать в условиях приватизации после BA. BCal, кроме того, придерживался мнения, что это позволит ей увеличить свою запланированную пропускную способность примерно до 20% от всей пропускной способности регулярных авиакомпаний Великобритании, в то же время позволяя BA продолжать свою роль доминирующего регулярного перевозчика Великобритании, на долю которого по-прежнему приходилось бы 70% общая запланированная мощность.
Высшее руководство BCal сообщило Правительству, что единственной альтернативой этому предложению был перенос существующей плановой работы с Гатвика на новый терминал 4 аэропорта Хитроу, который, как ожидается, принесет дополнительную годовую прибыль не менее 20 миллионов фунтов стерлингов в первый год или для слияния с BA. Высшее руководство BCal также сообщило правительству, что его предпочтительным вариантом было остаться в Гатвике и укрепить свои позиции там за счет предлагаемых перемещений маршрутов, чтобы позволить BCal превратить его в эффективную узловую операцию, которая позволяют ему конкурировать с BA и гигантскими операторами США на равных условиях. Кроме того, высшее руководство авиакомпании сообщило правительству, что слияние с BA было его наименее предпочтительным вариантом.
лорд король Вартнаби, недавно назначенный председатель, уволил BCal. предложение о покупке активов BA за 200 миллионов фунтов стерлингов в качестве «рейда с захватом». Он дал понять властям Российской Федерации, что он и его товарищи члены совета выступили против передачи любого из этих активов BCal. Лорд Кинг также оставил у правительства никаких сомнений в том, что оно окажется в неловкой ситуации, когда ему придется распустить всю правление, если оно наложит перенос маршрута на BCal против воли правления BA.
В июне 1984 года BCal's За первоначальным предложением о разделе маршрутов BA перед приватизацией последней последовал план, который BCal разработал совместно с восемью другими независимыми авиакомпаниями Великобритании. Этот план был направлен на то, чтобы предоставить независимым компаниям большую долю рынка воздушного транспорта Великобритании за счет сокращения доли BA. С точки зрения пропускной способности тонно-километров (CTK), это увеличило бы долю независимых компаний с 17% до 40% при одновременном снижении доли BA с 83% до 60%. Только для BCal это увеличило бы его долю с 15% до 30%. В своем заявлении независимые представители утверждали, что приватизация BA в его существующей форме позволит ему доминировать и разрушить свою конкуренцию. Они также считают, что продолжающееся доминирование BA несовместимо с целью CAA по менее регулируемому рынку воздушного транспорта. BA противостоит утверждениям независимых операторов, утверждая, что вместо того, чтобы приносить пользу потребителям за счет усиления конкуренции, намерения независимых компаний в целом и BCal в частности просто привели бы к замене ее собственных услуг услугами других перевозчиков.
Противники Взгляды ведущих независимых авиакомпаний Великобритании, с одной стороны, и BA, с другой, в отношении будущей формы британской авиатранспортной отрасли привели к пересмотру государственной политики конкуренции авиакомпаний со стороны CAA. Результатом стал CAP 500, Белая книга по заказу правительства, в которой CAA изложило результаты своего обзора существующей политики конкуренции авиакомпаний Великобритании. CAP 500 также содержал ряд рекомендаций, которые были разработаны для обеспечения конкурентного баланса между BCal и другими независимыми авиакомпаниями Великобритании, с одной стороны, и приватизированным BA, с другой.
CAA в целом поддержало предложения BCal. рекомендуя перенести маршруты BA в Саудовскую Аравию и Хараре, а также его маршруты на Карибский бассейн и Пиренейский полуостров в BCal. CAA также рекомендовало снять все ограничения по пропускной способности на существующих ближнемагистральных европейских маршрутах BCal. Кроме того, он выступал за расширение возможностей обозначения BCal в качестве второго национального перевозчика Великобритании на дополнительных дальнемагистральных маршрутах, где BA была единственной регулярной авиакомпанией Великобритании. Это должно было быть достигнуто путем внесения соответствующих поправок в соответствующие двусторонние соглашения.
Полная реализация CAP 500 привела бы к укреплению позиций BCal в Гатвике, сделав ее единственной регулярной авиакомпанией Великобритании на всех основных маршрутах из этого аэропорта, в то время как поддержание статуса BA в качестве доминирующего регулярного авиаперевозчика Великобритании в Хитроу.
В случае, если под давлением совета директоров BA и для обеспечения успешного плавания, правительство решило не принимать рекомендации CAA в полный. Вместо этого он остановился на ограниченном маршруте трансфера от BA до BCal. Это повлекло за собой перенос прибыльных маршрутов BA в Саудовскую Аравию в Дахран и Джидду в BCal, чтобы добавить к своему новому маршруту в саудовскую столицу Эр-Рияд. Правительство полагало, что это укрепит BCal, сделав его единственным национальным перевозчиком Великобритании для всей Саудовской Аравии, и что это будет хорошо увязано с корпоративной стратегией BCal «объединение мировых нефтяных столиц» , которую оно успешно работает с конца 1970-х годов. Чтобы обе стороны считали его беспристрастным и чтобы противостоять обвинениям BA в проявлении фаворитизма по отношению к BCal, правительство потребовало, чтобы BCal передала BA свои убыточные южноамериканские маршруты, а также неиспользованные лицензии для обслуживания ряда дополнительных пунктов назначения. в США и Марокко.
Ограниченный перенос маршрута, о котором приняло решение правительство, был гораздо менее амбициозным, чем собственные предложения BCal или рекомендации CAA, и все же оставил бы его намного меньше, чем BA и гигантские американские перевозчики. Хотя это было меньше, чем предполагалось, высшее руководство BCal решило согласиться с решением правительства, поскольку, по их оценкам, два маршрута, которые BA собиралась передать в Саудовскую Аравию, принесут дополнительную годовую прибыль в 18 миллионов фунтов стерлингов. Это было бы всего на 2 миллиона фунтов стерлингов меньше, чем предполагалось получить BCal в виде дополнительной годовой прибыли от своей существующей сети, если бы компания смогла перенести все операции в Хитроу. Учитывая эти масштабы и и без того ограниченную ситуацию Хитроу в часы пик, высшее руководство BCal сочло эту разницу в годовой прибыльности несущественной.
Переход маршрута должен был произойти в начале периода летнего расписания 1985 года.
BCal Airbus A310-200 замечен в Париже Шарль де Голль в мае 1984 года. 1984 год стал рекордным для BCal. Финансовый год завершился 31 октября 1984 г. с прибылью до налогообложения в размере 17,1 млн фунтов стерлингов, что превзошло рекордные финансовые показатели 1978 года. Это привело к нераспределенной прибыли на уровне группы в размере 10,9 млн фунтов стерлингов. Эти прибыли были результатом улучшений в британской экономике, которая оправилась от серьезной рецессии начала 1980-х годов, и BCal начал пожинать плоды новой стратегии производственных отношений, которую она начала реализовывать годом ранее.
Также в 1984 году BCal получила два совершенно новых широкофюзеляжных самолета A310-200 на своей базе в Гатвике.
В 1984 году CAA предоставило BCal лицензию на начало регулярных полетов. из Гатвика в Эр-Рияд и разрешил авиакомпании выполнять специальные регулярные рейсы в Абу-Даби, Доха, Дубай и Маскат, вместо того, чтобы обслуживать эти пункты назначения только в качестве промежуточных пунктов.
Либревиль был добавлен к сети в 1984 году. В начале периода летнего расписания частота рейсов во Франкфурт и Женеву увеличилась до трех ежедневных рейсов туда и обратно. Connectair и RFG присоединились к схеме British Caledonian Commuter, добавив новые региональные фидерные маршруты из Гатвика в Антверпен и Падерборн. Connectair также взяла на себя управление маршрутом BCal Gatwick - Брюссель. Кроме того, BCal решила отозвать региональную службу Глазго - Ньюкасл - Амстердам, чтобы сосредоточить свои операции на предоставлении регулярных рейсов по всему миру только из Лондона.
Показанный здесь, в Париже Шарль де Голль в феврале 1985 года, этот бывший British United BAC One-Eleven 500 был среди 13 BCal hush- была оснащена в середине 1980-х. BCal решила списать четыре бывших Laker One-Eleven 300 и приобрести еще один подержанный One-Eleven 500, увеличив численность своего флота. из 13. Стандартизация Ш. Ортопедический, узкофюзеляжный флот одного и того же подтипа самолетов расширил его возможности по обмену самолетами в этом парке. В рамках «среднего обновления» всего парка One-Eleven были установлены комплекты шумоподавления, соответствующие более строгим, правилам снижения шума после 1985 года. Это должно было сохранить эффективность One-Eleven до тех пор, пока в 1988 году не будут поставлены более современные самолеты.
1984 также ознаменовал конец эры дальнемагистральных и узкофюзеляжных самолетов BCal, когда появился последний Boeing 707 покинул свой флот.
1985 был годом, побившим все предыдущие финансовые рекорды BCal. Прибыль до налогообложения за финансовый год до 31 октября 1985 г. достигла рекордного уровня в 21,4 млн фунтов стерлингов. Нераспределенная прибыль группы за этот период составила 11,3 миллиона фунтов стерлингов. Прибыль, относящаяся к деятельности авиакомпании BCal, представляет собой улучшение почти на 12 миллионов фунтов стерлингов по сравнению с результатами предыдущего года. В течение этого года BCal перевез на 8% больше пассажиров и на 20% больше грузов по сравнению с прошлым годом.
Ограниченный перенос маршрута, о котором BCal согласовал с BA и правительством, вступил в силу в начале лета 1985 года. Период расписания, когда BCal начал регулярные рейсы из Гатвика в Дахран и Джидду, заменив службу BA из Хитроу. В то же время BCal отказался от своих прав на перевозки в Ресифи, Сальвадор, Рио, Сан-Паулу, Сан-Хуан, Каракас и Богота. BA приобрела эти права на движение и начала обслуживать большинство этих направлений из аэропорта Хитроу.
Показанный здесь, в лондонском Гатвике в марте 1986 года, BCal использовал этот бывший Royal Jordanian Boeing 747 -200M для его повторного запуска летом 1985 года Gatwick– JFK, включая услугу «от двери до двери» на обоих концах. Второй 747 с полной экипировкой BCal ливрея присоединилась к флоту, что позволило возобновить ежедневное сообщение между Гатвиком и Нью-Йорком аэропортом Джона Ф. Кеннеди (JFK) летом 1985 года. после того, как авиакомпания отсутствовала на этом маршруте более десяти лет. Повторный запуск BCal в 1985 году регулярных услуг Gatwick — JFK совпал с введением услуги лимузина «от двери до двери» для путешественников премиум-класса.
Временная аренда виконта с полным баллом BCal. Ливрея на период летнего расписания 1985 года позволила авиакомпании увеличить пропускную способность на маршруте Гатвик - Брюссель, заменив более мелкие самолеты, которые Connectair использовала для выполнения этой услуги по схеме пригородных поездов Британской Каледонии, а также увеличить пропускную способность в выходные дни на маршруте загруженный Гатвик - Джерси маршрут.
Были приобретены еще два бывших в употреблении DC-10-30 взамен A310 BCal, которые покинули флот, когда дополнительный DC -10 прибыли.
В 1985 году также был создан British Caledonian Flight Training, новый центр обучения летного экипажа.
Когда Гатвик стал более загруженным, высшее руководство BCal призвало правительство запретить все чартерными рейсами из аэропорта и перемещением этих служб в Станстед.
Правительство решило удовлетворить просьбу BCal о запрете всех чартерных рейсов из Гатвика на полпути, согласившись отдать предпочтение регулярным рейсам во всех будущих выделениях слотов в аэропорту.
Обвал цен на нефть в середине 1980-х годов серьезно отразился на доходах и прогнозах BCal, поскольку это повлияло на связанные с нефтью бизнес-маршруты, на которых авиакомпания с конца 1970-х годов зависела от большинства ее прибылей. Все эти маршруты обслужили меньше бизнес-путешественников премиум-класса, чем ожидалось. Это, в свою очередь, привело к резкому снижению прибыльности этих маршрутов и, как следствие, их вклада в общую прибыльность авиакомпании. В случае недавно приобретенных маршрутов в Саудовскую Аравию это означало, что они принесли менее половины прогнозируемой прибыли.
Ограниченный перенос маршрута позволил BCal увеличить свою запланированную пропускную способность примерно до 18% от всей пропускной способности регулярных авиакомпаний Великобритании., а доля БА в общей запланированной мощности сократилась незначительно.
Доля BCal в 18% по-прежнему была намного меньше минимального размера BCal, необходимого для достижения эффекта масштаба и конкуренции с BA и гигантскими операторами США на равных условиях. Это также было меньше, чем предполагалось в отчете Edwards до создания BCal.
Эта ситуация была неудовлетворительной для авиакомпании и неблагодарной для ее акционеров..
Следовательно, под давлением контролирующего акционера 3i начался поиск новой, долгосрочной стратегии.
В результате недовольства основного акционера совет директоров British Caledonian Group установил контакт с советом ILG в ноябре 1985 г. Цель этой встречи состояла в том, чтобы начать изучение способов объединения отдельных перевозок BCal и Air Europe на короткие расстояния в новое совместное предприятие, которое позволило бы обеим авиакомпаниям получить эффект масштаба для конкуренции с приватизированный БА на равных условиях. Другой целью этого упражнения было сгладить пики и спады друг друга, поскольку пики BCal приходились на будние дни, а Air Europe - на выходные. Это означало, что обе авиакомпании могли предлагать друг другу свои запасные мощности для достижения в целом более высокого уровня использования оборудования и более высоких коэффициентов загрузки в течение недели. Доминирующее положение ILG на рынке инклюзивных туров также помогло бы BCal значительно увеличить в целом небольшие перевозки на короткие расстояния за счет заполнения мест, которые в противном случае остались бы пустыми у клиентов ILG, особенно в будние дни. -концы. Последовала серия встреч. Результатом стало 150-страничное исследование под названием «Авиакомпания для Европы». Он предусматривал начало совместных регулярных рейсов из Гатвика в Гамбург, Мюнхен, Дюссельдорф, Милан Линате и Ницца в 1987 году. Следующий этап развития должен был произойти в период зимнего расписания 1988/89 года, когда новые маршруты связывали Гатвик с Копенгагеном, Стокгольмом, Веной, Римом И Афины должны были быть добавлены. Исследование также предусматривало добавление услуг от Gatwick в Цюрих, Дублин, Мадрид и Лиссабон на более позднем этапе, чтобы совместное предприятие могло получить достаточную экономию за счет масштаба для стать жизнеспособным предприятием в долгосрочной перспективе. Тем не менее, он признал, что реализация последнего этапа предполагаемого расширения может быть затруднена, поскольку соответствующие маршруты уже были лицензированы для Dan-Air.
. В исследовании также были сделаны прогнозы прибыли для каждого этапа предполагаемого совместного предприятия. развитие.
Это были:
Последняя представляет собой рентабельность всего занятого капитала плюс ранее нераспределенная прибыль в размере 18,2%. Это было значительно лучше, чем компания BCal могла надеяться достичь самостоятельно.
Несмотря на несколько раундов переговоров, которые продолжались вплоть до первой половины 1986 года, обе стороны в конце концов решили не продолжать
BCal возлагал большие надежды на 1986 год. Компания рассчитывала получить рекордную прибыль, представляющую собой существенное улучшение по сравнению с предыдущим годом. - налоговая прибыль в размере 21,4 миллиона фунтов стерлингов. Британская каледонская группа ожидала, что ее оборот превысит полмиллиарда фунтов стерлингов, в то время как BCal рассчитывал перевезти чуть менее двух с половиной миллионов пассажиров. Венцом этого года должно было стать размещение британской каледонской группы на Лондонской фондовой бирже.
. Вместо этого 1986 год оказался «annus horribilis » для BCal, во время которого она столкнулась с самыми острыми проблемами. кризис в результате событий вне его контроля. Авиакомпания так и не смогла оправиться от этого кризиса, который в конечном итоге решил судьбу компании.
События, которые привели к резкому изменению состояния BCal, в результате чего компания понесла убыток до налогообложения в размере 19,3 млн фунтов стерлингов (что в переводе на нераспределенный убыток группы в размере 14,4 млн фунтов стерлингов). включая
Первые два события почти опустошили кабины широкофюзеляжных самолетов BCal, курсирующих по трансатлантическим маршрутам, соединяющим Гатвик с Хьюстоном, Далласом / Форт-Уэртом, Атлантой, Нью-Йорком, Джоном Кеннеди и Лос-Анджелесом из-за внезапной всплеск отмены рейсов, особенно пассажиров из США. Многие американские пассажиры BCal в то время отменили или отложили свои поездки, опасаясь ответных атак ливийских агентов секретных служб и не хотели рисковать радиоактивными осадками от Украинская ядерная катастрофа при ведении дел или отдыхе в Европе. В то время трансатлантические регулярные рейсы BCal составляли четверть мировых доходов авиакомпании и 37% ее пассажирских перевозок. Теракты в Ливии также разрушили все надежды BCal на возобновление операций по прибыльному маршруту Гатвик - Триполи в конце того же года, что привело к дальнейшим потерям ожидаемых доходов и прибыли.
Третий этап серьезно сказался на финансах BCal. время кризиса, поскольку оно лишало авиакомпанию быстрого доступа к значительной сумме денег, полученной от продажи пассажиров и грузов на ее самом важном и наиболее прибыльном зарубежном рынке. Это привело к значительному снижению доходов.
То, что и без того было плохой ситуацией для авиакомпании, усугублялось продолжающимся снижением цен на нефть, которое началось годом ранее. Быстрое падение цен на нефть снизило покупательную способность нефтяной отрасли, тем самым значительно уменьшив количество деловых пассажиров, связанных с нефтью, которые планируют летать с BCal в будущем. Поскольку раньше эти пассажиры составляли основную долю премиальных бронирований авиакомпании с высокой доходностью, необходимо было также пересмотреть прогнозы будущих доходов и прибыли, чтобы учесть значительное снижение спроса на самые дорогие билеты компании.
Кроме того, правительство объявило об отзыве лицензии BCal на управление высокочастотным вертолетным шаттлом Gatwick — Heathrow Airlink в результате завершения строительства M25 Лондонская орбитальная автомагистраль, что лишает пассажиров авиакомпании легкого доступа к стыковочным рейсам из Хитроу и лишает пассажиров, путешествующих с авиакомпаниями, базирующимися в этом аэропорту, возможности воспользоваться удобными последующими стыковками из Гатвика. Результирующее сокращение количества пассажиров, меняющих рейсы на базе BCal в Гатвике, отрицательно сказалось на факторах загрузки прибыльных дальнемагистральных маршрутов авиакомпании. Это, в свою очередь, снизило прибыльность этих маршрутов, а также общую прибыльность авиакомпании примерно на 2 миллиона фунтов стерлингов в год.
На снимке в лондонском Гатвике в апреле 1984 г. McDonnell Douglas DC -10-30 G-BGAT был одним из самолетов BCal, проданных Continental Airlines в 1986 году. В результате проблем, с которыми он столкнулся в то время, BCal объявила о сокращении 1000 рабочих мест. из общей численности сотрудников по всему миру в 7700 человек, что, учитывая отсутствие общего сокращения услуг Flight International, описывается как предполагающее, «что сокращение было запоздалым». Также необходимо было внести изменения в свой график, чтобы учесть ожидаемые изменения в схемах движения. Это привело к немедленному сокращению количества еженедельных рейсов на неэффективных маршрутах BCal в Саудовскую Аравию. Высвободившаяся вместимость самолетов была переброшена на хорошо работающий маршрут BCal в Дубай и Гонконг.
В целом BCal потеряла 80 миллионов фунтов стерлингов, в то время как сама авиакомпания теряла 2,5 миллиона фунтов каждый в это время.
Авиакомпания приступила к реализации крупной программы по выбытию активов, чтобы компенсировать эту значительную потерю доходов и иметь достаточно средств для поддержания бизнеса. Эти выбытия активов включали прибыльную продажу двух относительно молодых широкофюзеляжных самолетов McDonnell Douglas DC-10-30 Continental Airlines, продажу и возврат в лизинг всего 13-сильного ближнемагистрального самолета BAC One- Одиннадцать флотов, продажа шести отелей Caledonian Hotel Holdings, продажа Caledonian Airmotive американской компании Ryder Systems, продажа Caledonian Leisure Holdings и продажа British Caledonian Helicopters в следующем году <. 256>
Несмотря на серьезный кризис, BCal продолжал добавлять новые самолеты, маршруты и частоты полетов, чтобы поддерживать конкурентоспособность.
Еще два Боинга 747 пополнили флот в 1986 году. Это позволило значительно увеличить пропускную способность на популярном маршруте Гатвик - Дубай - Гонконг.
В течение того года Маскат, Габороне и Абердин присоединились к сети.
Приобретение BCal пятого Боинга 747 в следующем году позволило открыть новый маршрут из Гатвика в Токио 31 мая 1987 года с частотой три обратных рейса в неделю. Кроме того, впервые за пять лет из Гатвика были открыты два новых европейских маршрута. Они обслуживали Милан Линате и Ниццу с частотой 13 и 3 обратных рейса в неделю соответственно.
К июлю 1987 года BCal уже исчерпала большую часть доходов от программы продажи активов.
Выручка от продажи двух самолетов DC-10 компании Continental Airlines была всем, что оставалось для поддержания работы авиакомпании. Высшее руководство понимало, что компания вряд ли выживет сама по себе и что ей нужно действовать быстро, чтобы избежать краха BCal.
Таким образом, поиск финансово сильного партнера приобрел новую остроту.
Последовало несколько раундов переговоров, направленных на достижение полномасштабного слияния с различными авиакомпаниями Великобритании, США, Канады и Европы.
Перспективы BCal как автономной средней авиакомпании, выполняющей ряд регулярных рейсов на короткие, средние и дальние расстояния, быстро уменьшались на фоне надвигающейся консолидации в авиационной отрасли. Это было вызвано гигантскими перевозчиками США, которые начали направлять свои потоки трафика в мощные узлы и системы, вместо того, чтобы направлять их в сети BCal и других международных авиакомпаний-партнеров, вслед за дерегулированием в США. Кроме того, предстоящая приватизация BA и отказ правительства полностью выполнить рекомендации, содержащиеся в Белой книге CAA по конкуренции авиакомпаний, означали, что BCal не смог добиться эффекта масштаба, необходимого для конкуренции с этими авиакомпаниями на равных условиях. Это помешало BCal достичь более высоких объемов, на которые можно было бы распределить свои постоянные затраты. Это также лишило авиакомпанию возможности генерировать средства для продолжения инвестирования в обновление флота, дальнейшее расширение сети и новые системы информационных технологий.
Основная дилемма BCal в то время может быть резюмирована следующим образом:
Она превратилась в авиакомпанию среднего размера, которая была слишком большой, чтобы быть специализированным, нишевым оператором. И все же он был слишком мал, чтобы эффективно конкурировать с BA и американскими гигантами с точки зрения экономии на масштабе и масштабов. В то же время он не смог сравниться со значительно более низкими затратами новых, агрессивно расширяющихся конкурентов на Дальнем Востоке, таких как Cathay Pacific.
Шаткое финансовое положение BCal стало очевидным для большинства его конкурентов и опытных обозревателей отрасли. что больной авиакомпании не хватало финансовых сил, чтобы выжить в одиночку гораздо дольше.
BCal обладал ценными правами на осуществление регулярных перевозок по ряду прибыльных дальнемагистральных маршрутов в районы мира, которые в то время не обслуживала никакая другая британская авиакомпания. Поэтому он стал желанной целью поглощения, и между несколькими потенциальными претендентами завязалась тендерная война.
Главными действующими лицами в этой битве за захват власти были главный соперник BCal, BA, а также ILG / Air Europe и SAS.
16 июля 1987 года сэр Адам Томсон и лорд Кинг Вартнаби, председатели British Caledonian Group и British Airways соответственно, неожиданно объявили на пресс-конференции о намерении второй - приобрести первую по согласованной ставке в размере 237 миллионов фунтов стерлингов. Они договорились об этой сделке только накануне. Официально это было представлено как «слияние равных», но в отрасли это было широко признано как взаимосогласованная сделка по спасению, чтобы избежать краха BCal. Кроме того, BA, приватизированная только в феврале того же года, стремилась заполучить наиболее ценные активы своего основного отечественного конкурента. Сюда входили прибыльные права BCal на трафик в те части мира, BA не мог обслуживать себя в результате ныне несуществующей политики «второй силы». Это само по себе привело к политике «сфер влияния» для BA и BCal, которая не позволяла обеим авиакомпаниям конкурировать друг с другом на ряде важных дальнемагистральных маршрутов. BA также считала это необходимым шагом для заполнения пробелов в своей глобальной карте маршрутов, чтобы получить эффект масштаба, который позволил бы ему конкурировать с гигантскими операторами США на равных условиях. Кроме того, финансовые трудности BCal предоставили BA возможность предотвратить любую конкурентную угрозу, которую обновленный BCal может представлять для нее в будущем, либо самостоятельно, либо в сотрудничестве с другой авиакомпанией. Поэтому он хотел заполучить эти активы, прежде чем какой-либо конкурент сможет их завладеть. Более того, BA хотел предотвратить переход активов BCal в руки любых [частично] иностранных или контролируемых конкурентов. Казалось, что при таком сценарии долгосрочная конкурентоспособность всей авиатранспортной отрасли Великобритании окажется под угрозой.
После того, как сэр Адам категорически отверг председателя ILG Гарри Предложение Гудмана о покупке ближнемагистрального предприятия BCal и объединении его с ближнемагистральными рейсами дочерней компании ILG Air Europe в обмен на то, что предложенная сделка BA-BCal не была передана в Комиссию по монополиям и слияниям (MMC), в конце июля 1987 года ILG решила подать встречное предложение на всю британскую каледонскую группу.
Air Europe была обеспокоена тем, что новое предприятие, объединяющее BA и BCal, могло уничтожить оставшиеся в Великобритании независимые авиакомпании, особенно в том, что касается их способности конкурировать с таким гигантом. В то время у Air Europe были собственные амбиции стать крупным оператором регулярных рейсов на короткие расстояния. Он планировал открыть 11 новых маршрутов из Гатвика в Европу, тем самым заменив и улучшив услуги, предоставляемые BCal. Учитывая превосходную финансовую мощь объединенного BA-BCal, значительно более низкие затраты по займам и гораздо большую экономию на масштабе, руководство Air Europe посчитало неосмотрительным запускать эти новые маршруты, если бы ему пришлось конкурировать с BA также из Хитроу и Гатвик. Поэтому его родительская ILG решила сделать встречное предложение, которое, как он надеялся, либо отменит предложение BA о приобретении BCal lock, stock и баррель, либо приведет к передаче его в MMC.
Чтобы повысить доверие к себе как к серьезному претенденту, заявка Air Europe содержала подробное предложение по возвращению BCal к прибыльности путем реорганизации. Это предложение было подготовлено бывшим главой отдела планирования маршрутов BA в отставке, которого ILG специально наняла для этой цели. BCal будет разделен на четыре отдельных подразделения, каждое из которых будет иметь собственное руководство, ответственное за эффективность этого подразделения. Предприятия будут осуществлять дальние перевозки под брендом BCal, ближнемагистральные перевозки будут объединены с существующими ближнемагистральными рейсами Air Europe с использованием бренда BCal на бизнес-маршрутах и бренда Air Europe на рынках отдыха, а также инженерных и наземных служб.
Дальнемагистральный рейс должен был быть переоснащен новым флотом, состоящим из шести Boeing 747-400 и 10 Boeing 767-300ER для достижения существенного снижения эксплуатационных расходов и увеличения частот. Должно было быть меньше рейсов в Африку - где новое руководство хотело сохранить только действительно прибыльные маршруты в Нигерию и Гану - в то время как планировалось запустить второе ежедневное сообщение в Нью-Йорк JFK, Дубай должен был быть отключен от Гонконга. Конгские перевозки и Гонконг должны были обслуживаться безостановочно с новыми 747-400. Кроме того, должно было быть больше рейсов на Ближний Восток с использованием неиспользованных лицензий для обслуживания дополнительных пунктов назначения в регионе, которые BCal получила в начале 1980-х годов. Также планировалось подать заявку на получение прав на трафик для обслуживания других пунктов назначения на Дальнем Востоке без пересадок из Гатвика, чтобы конкурировать с существующими услугами BA из Хитроу. Такое сочетание большего количества беспосадочных рейсов и более частых рейсов в основные направления дальнего следования привело бы к созданию более привлекательного продукта для высокодоходных деловых путешественников, что позволило бы обновленному BCal снова стать прибыльным в течение короткого периода времени.
Для ближнемагистральных перевозок также предполагалось использовать совершенно новые самолеты, что привело бы к замене устаревших самолетов BCal BAC One-Eleven 500 на новые Boeing 737-300, которые Air Europe заказала.. Это также привело бы к принятию продукта Air Europe для ближнемагистральных рейсов.
Высшее руководство BCal отклонило предложение ILG. Они считали, что характер операций обеих авиакомпаний и их бизнес-стратегии несовместимы, и поэтому не было синергии, которую можно было получить от объединения BCal с тем, что, по их мнению, было «по сути чартерной компанией <477.>Другие претенденты Обвал фондового рынка в октябре 1987 года и успешная передача ILG первоначального предложения о слиянии BA и BCal в MMC привели к тому, что BA внесла пересмотренную заявку на приобретение BCal. в стоимости акций BA осталось первоначальное предложение BA на сумму 156,7 миллиона фунтов стерлингов, а условием утверждения MMC было то, что BCal должен был отказаться от некоторых маршрутов, снижающих его стоимость до BA. Существенно худшее предложение BA выкупить акционеров British Caledonian Group привело к тому, что BCal Высшее руководство выступает против BA и рекомендует своим акционерам не принимать пересмотренное предложение. Вместо этого при поддержке контролирующего акционера BCal 3i начались отчаянные поиски "белого рыцаря ", который был готов заплатить такое же количество Деньги, которые BA предложила заплатить в своем первоначальном предложении, начались. Последовали переговоры с British Midland, UTA и SAS. Среди этих наборов переговоров один с SAS казался наиболее многообещающим. Параллельно велись переговоры о слиянии с UTA, в то время крупнейшей полностью частной авиакомпанией во Франции и ближайшим французским эквивалентом "второй силы" «В случае успеха, это привело бы к почти идеальному согласованию междугородных сетей обеих авиакомпаний, поскольку они в значительной степени дополняли друг друга. Это также дало бы UTA, которая в то время занималась исключительно дальнемагистральными перевозками, доступ к ближнемагистральной сети BCal. Это могло бы доставить дополнительных пассажиров, выполняющих пересадку на базе UTA Париж-Шарль-де-Голль между дальнемагистральными рейсами этой авиакомпании и фидерными рейсами BCal на короткие расстояния из / в лондонский Гатвик. Однако в то время считалось, что французские власти не одобрили установление долевого участия между любой из их авиакомпаний и иностранным перевозчиком. Параллельные переговоры с British Midland, которая хотела перенести все запланированные рейсы BCal из Гатвика в Хитроу, закончились безрезультатно на ранней стадии, потому что высшее руководство BCal считало, что это невозможно, учитывая сложную ситуацию в Лондоне. BCal утверждала, что она провела несколько раундов предварительных переговоров о потенциальном поглощении авиакомпании с рядом американских перевозчиков, которые были готовы заплатить существенную премию по сравнению с первоначальным предложением BA приобрести BCal. Эти переговоры ни к чему не привели, потому что американские перевозчики опасались, что существуют непреодолимые нормативные препятствия для такого трансграничного приобретения в строго регулируемой отрасли авиаперевозок. SAS была готова предложить 110 миллионов фунтов стерлингов за 26% акций British Caledonian Group, оценивая всю группу в 400 миллионов фунтов стерлингов. Ян Карлзон, тогдашний председатель SAS group, хорошо осознавала, что так называемые «положения о гражданстве» в большинстве двусторонних соглашений о воздушных сообщениях и правовая база большинства стран, регулирующая право собственности на их авиакомпании, ограничивают прямое участие SAS в финансах BCal приобретением миноритарной доли в ее холдинговой компании. Поэтому SAS направила команду из руководителей во главе с Яном Карлзоном в Великобританию для разработки деталей совместного предложения. Это предусматривало создание доверительного фонда для сотрудников, в котором от имени сотрудников группы будет храниться такой же процент акций British Caledonian Group, который пытается приобрести сама SAS, чтобы соответствовать любым правилам, ограничивающим доли, которыми могут владеть иностранные физические или юридические лица. в британской авиакомпании. Они были готовы предоставить ссуду попечителям предполагаемого трастового фонда сотрудников, чтобы они могли приобрести равное количество акций от имени сотрудников. Goldman Sachs, инвестиционный банк, который работал над предложением SAS на 26% обыкновенных акций Британской Каледонской группы, предложил структурировать их как так называемую «растущую акцию». Это позволило бы SAS увеличить свою долю в British Caledonian Group plc максимум до 40% за счет последующего приобретения дополнительных неголосующих акций. Они, в свою очередь, стали бы обыкновенными акциями в результате более широкой либерализации рынка. Руководители SAS обсудили эти идеи с высшим руководством BCal и профсоюзами, представляющими его персонал в штаб-квартире British Caledonian Group в Кроули, а также с правительственными чиновниками в Лондоне. SAS столкнулась с шквалом враждебных действий. тактика пропаганды и проволочек со стороны BA, которые были разработаны, чтобы задержать конкурирующую заявку любой третьей стороны на приобретение BCal как можно дольше, и вызвала неоднозначную реакцию на запланированную встречную заявку на BCal от различных департаментов правительства Великобритании. Чтобы противостоять этим негативным настроениям, предложения SAS также включали план предложить Dan-Air принять участие в слиянии с BCal путем слияния своего подразделения регулярных услуг с плановой работой нового авиационного комбината, тем самым укрепив свои позиции в Гатвике. и аэропорт как хаб. Обоснованием SAS для запуска встречной заявки на BCal было желание авиакомпании не остаться в стороне в широко ожидаемой тогда борьбе за консолидацию в авиакомпании отрасли, став частью одной из четырех или пяти глобальных группировок авиакомпаний, которые, по прогнозам, будут доминировать во всей отрасли. SAS полагала, что база BCal в Гатвике предоставит ей доступ к центрально расположенному узлу крупнейшего в мире международного авиасообщения. туристический рынок, тем самым помогая ему преодолеть географическую изоляцию на окраинах Северной Европы. Компания также думала, что прибыльные дальнемагистральные маршруты BCal из Гатвика в Африку и на Ближний Восток дадут ей доступ к рынкам, которые она не могла бы выгодно обслуживать из относительно малонаселенной Скандинавии, и что это будет хорошо соответствовать ее ближнемагистральным европейским маршрутам. маршруты - особенно подробное расписание в Великобританию из Скандинавии. Кроме того, SAS полагает, что, согласившись перенести эти услуги из Хитроу в Гатвик, она также может помочь решить давнюю проблему BCal, заключающуюся в том, что компания не выполняет достаточное количество ближнемагистральных рейсов для улучшения своих дальнемагистральных грузов из Гатвика. by British AirwaysПоявление SAS в качестве потенциального «белого рыцаря»
11 декабря CAA сообщило SAS, что ему нужен британский инвестор, чтобы соответствовать заявке SAS, или CAA порекомендует Министерству торговли и промышленности, что BCal больше не квалифицируется как британская авиакомпания и торговый секретарь указал Палате общин, что в этом случае он может отозвать лицензии BCal.
Чтобы противостоять предложениям SAS, BA сделал альтернативное предложение наличными в размере 200 миллионов фунтов стерлингов за все акции BCal (эквивалент до 972 пенсов за акцию), оставив при этом альтернативный вариант в 80 миллионов акций BA.
Столкнувшись с перспективой того, что цель поглощения будет вырвана из-под носа SAS, British Airways сначала начала прибегать к издевательствам тактика. В этом он имел неявную поддержку лорда Теббита, тогда известного члена кабинета правящей Консервативной партии Великобритании, который публично называл SAS ««Викинг рейдеры».
BA использовала сочетание рациональных и эмоциональных аргументов, чтобы убедить как регулирующие органы, так и акционеров British Caledonian Group, что ее пересмотренное предложение отвечало их долгосрочным интересам.
В то время SAS преследовала стратегию «высокие цены - высокая доходность» в своих датских, норвежских и Швеция внутренние рынки. BA утверждал, что предложение SAS на BCal приведет к повышению тарифов и, следовательно, не принесет пользы британским потребителям. Кроме того, BA также утверждала, что поглощение BCal компанией SAS, в которой правительства Дании, Норвегии и Швеции совместно владели 50% акций в то время, фактически представлял собой черный ход национализацию значительной части приватизированной британской авиатранспортной отрасли и контрастировал с ее собственной недавней приватизацией. В этом контексте BA подчеркнула, что два из этих правительств представляли страны - Норвегию и Швецию - которые в то время даже не были членами Европейского экономического сообщества (ЕЭС) и, следовательно, не были связаны шагами к либерализовать рынки воздушного транспорта своих стран-членов. BA, кроме того, утверждала, что это поставит под сомнение права BCal на международные перевозки, поскольку большинство двусторонних соглашений о воздушных сообщениях содержат пункт, требующий, чтобы авиакомпании в значительной степени принадлежали и контролировались интересами, базирующимися в странах, которые они представляют, и продолжал утверждать, что это может заставить британцев Правительство должно пойти на уступки своим зарубежным коллегам, не отвечающие интересам британской авиатранспортной отрасли, чтобы сохранить статус национального перевозчика Великобритании BCal. Более того, BA подкрепила свои аргументы угрозой, что немедленно обратится в CAA с просьбой об отзыве всех лицензий BCal на выполнение регулярных воздушных перевозок. BA основывала эти угрозы на пункте Закона о гражданской авиации 1982 года, в котором говорится, что любая авиакомпания, претендующая на статус национального перевозчика Великобритании, должна в значительной степени принадлежать и контролироваться физическими лицами, являющимися гражданами Великобритании, или организациями, штаб-квартира которых находится в Великобритании.
В этом случае контролирующий акционер 3i British Caledonian Group решил принять окончательное предложение BA в размере 250 миллионов фунтов стерлингов, которое она представила 21 декабря 1987 года, с условием, что оно должно быть принято или отклонено в тот же день. Поскольку неопределенность в отношении будущего BCal привела к дальнейшему значительному ухудшению ее финансового положения и окончательная ставка BA превзошла SAS, фидуциарная ответственность совета директоров British Caledonian Group перед своими акционерами означала, что единственным оставшимся вариантом было рекомендовать принять предложение BA. 3i и другие акционеры решили продать свои доли в British Caledonian Group plc компании British Airways, отказавшись от контроля над BCal.
После успешного поглощения BCal компанией BA компания SAS построила гигантский щит у входа в центральный район Хитроу с изображением реклама, заканчивающаяся знаменитым маркетинговым слоганом BCal 1980-х годов: «Мы никогда не забываем, что у вас есть выбор».
Передача первоначальной заявки BA на приобретение всей British Caledonian Group в MMC привела к наложению нескольких условий ранее предложенная сделка была допущена к исполнению. К ним относятся BA, предоставляющая конкурентам минимум 5000 слотов в год, которые BCal удерживала в Гатвике, и требование о передаче CAA нескольких лицензий BCal на выполнение регулярных рейсов из Гатвика по ряду важных фидерных маршрутов на короткие расстояния. Несмотря на то, что BA было разрешено повторно подать заявку на эти лицензии, CAA решило перераспределить их между конкурирующими авиакомпаниями.
BA также необходимо было отозвать возражения против заявки Air Europe в CAA на получение лицензий на запускать новые регулярные рейсы на нескольких маршрутах малой протяженности, которые BCal уже использовал для обслуживания из Гатвика.
Более того, совокупный оборот обеих компаний превысил минимальный порог, который автоматически инициирует переход к предложенному слиянию между двумя или более компаниями, которые ведут значительную часть или весь свой бизнес в государствах-членах ЕС перед европейскими антимонопольными органами в Брюсселе. Таким образом, Директорату по конкуренции Европейской комиссии (EC) необходимо было разрешить BA также принять BCal.
В дополнение к условиям, налагаемым MMC, BA согласилась на дальнейшие уступки с Управлением конкуренции ЕС, чтобы предотвратить злоупотребление BA своим доминирующим положением в обоих главных аэропортах Лондона. Они включали ограничение присутствия BA в Гатвике максимум 25% всех доступных слотов, отказ от неиспользованных лицензий на маршруты BCal и отказ от назначения Air Europe в качестве дополнительного национального перевозчика Великобритании на маршруте Гатвик — Рим. BA также должна была дать юридически обязывающее обязательство, что она не будет стремиться увеличивать свою долю слотов Gatwick выше 25% за счет каких-либо дополнительных приобретений других авиакомпаний и / или их слотов до 1992 года. Эти меры были в первую очередь предназначены для защиты других авиакомпаний, которые требовался доступ к достаточному количеству привлекательных слотов в Гатвике для запуска жизнеспособных запланированных услуг в конкуренции с BA. В противном случае доминирующее положение BA в обоих основных аэропортах Лондона сделало бы практически невозможным для гораздо меньших независимых аэропортов заменить и увеличить пропускную способность, потерянную в результате поглощения BCal, особенно на маршрутах, где BCal конкурировал с BA и на которые приходилось более половина чистой прибыли, полученная от регулярных рейсов.
Air UK получила лицензии на бывшую авиакомпанию BCal Лондон - Шотландия. прокладывать маршруты из Гатвика в Глазго и Эдинбург. Dan-Air получила лицензии на старые маршруты BCal от Гатвика до Манчестера и Абердина, а также от Гатвика до Парижа Шарля де Голля и Ниццы. Лицензия на маршрут BCal Гатвик - Брюссель была передана Air Europe. CAA также предоставило Air Europe разрешение на увеличение частоты на своем существующем маршруте между Гатвиком и Парижем Шарль де Голль, где оно уже конкурировало с BCal, чтобы оно могло соответствовать частоте Dan-Air. И Air Europe, и Connectair успешно подали заявки на неиспользованные лицензии BCal на европейские маршруты.
BA продолжала обслуживать маршруты до тех пор, пока новые держатели лицензий не были готовы приступить к работе в начале периода зимнего расписания 1988/89.
BCal прекратил свое существование как юридическое лицо в 00.01. 14 апреля 1988 года.
Cal Air International, бывшая операция British Caledonian Charter и British Caledonian Flight Training не были включены в приобретение BA британской Каледонской группы.
British Airtours, полностью принадлежащая BA принадлежащая чартерной компании, расположенная в Гатвике, была переименована в Caledonian Airways. Самолеты были перекрашены в вариацию ливреи BA с изображением льва BCal на самолете плавников, а члены кабинного экипажа, носящие клетчатую ткань.
BA, заменили прежний флот ближнемагистральных самолетов BCal из 13 человек. BAC One-Eleven 500 с 14 Boeing 737-200 Advanced.
One-Elevens были переведены на региональные базы BA в Бирмингеме и Манчестере.
Пять подержанных самолетов 747, которые BA унаследовал от BCal, были заменены его собственными 747-100 / 200.
Кроме того, BA разместила три Lockheed L-1011 Широкофюзеляжные самолеты Tristar в Гатвике, которые использовались для выполнения прежнего прибрежного расписания BCal в Западной Африке, а также для ряда новых маршрутов в Северную Африку и Ближний Восток, которые были переведены в Гатвик из Хитроу.
Единственный бывшие самолеты BCal, которые BA оставила для своей операции в Гатвике, были восемь McDonnell Douglas DC-10-30, которые составляли основной парк дальнемагистральных авиалиний бывшего конкурента BA.
BA перенесла бывшие маршруты BCal в Токио и Саудовскую Аравию в Хитроу. Чтобы компенсировать эту потерю и использовать все выделенные слоты в Гатвике, BA перенесла свои маршруты в Амман, Бермуды, Каир, Хартум, Ларнака, Луксор и Нассау в Гатвик, и направил новое сообщение Манчестер - Лондон - Исламабад через Гатвик вместо Хитроу.
BA перевела все свои международные операции из Гатвика, в том числе унаследованные от BCal, на тогда еще совершенно новый Северный терминал, который открылся в марте 1988 года.
Началась доставка самолетов A320, заказанных BCal в 1983 году. на новой базе BA в Гатвике весной 1988 года. Эти самолеты были окрашены в современные ливреи, разработанные BA Landor Associates. BA осуществила свой первый коммерческий рейс A320 между лондонским Гатвиком и Женевой, а позже в том же году перевела весь парк A320 на свою основную базу в Хитроу.
