Войти
| Чеболь | |
| Хангыль | 재벌 |
|---|---|
| Ханджа | 財閥 |
| Пересмотренная романизация | Чэболь |
| МакКун – Райшауэр | Чебул |
A chaebol (, корейский : 재벌; букв. Богатая семья; корейское произношение: ) - крупный промышленный конгломерат, которым управляет и контролирует владелец или семья в Южная Корея. Чеболь часто состоит из множества разнообразных филиалов, контролируемых владельцем, чья власть над группой часто превышает юридические полномочия. Первое известное использование в английском тексте было в 1972 году. Под это определение подпадают несколько десятков крупных южнокорейских семейных корпоративных групп.
Чеболи также сыграли значительную роль в южнокорейской политике. В 1988 году член семьи чеболей Чунг Монг-джун, президент Hyundai Heavy Industries, успешно баллотировался в Национальное собрание Южной Кореи. Другие лидеры бизнеса также были выбраны членами Национального собрания через пропорциональное представительство. Hyundai приложила усилия, чтобы внести свой вклад в оттепель отношений Северной Кореи и Южной Кореи, но не без споров. Многие южнокорейские семейные чеболи подвергались критике за низкие выплаты дивидендов и другие методы управления, которые благоприятствуют контролю акционеров за счет обычных инвесторов.
Слово чеболь происходит от латинизации МакКьюна – Рейшауэра, chaebŏl, корейское слово jaebeol (재벌, от jae «богатство или собственность» + beol «фракция или клан» - также написано теми же китайскими иероглифами 財閥, что и дзайбацу в Японии). Первое известное использование в английском тексте было в 1972 году.
Бывшая штаб-квартира Hyundai в Сеуле.Экономика Южной Кореи была небольшой и преимущественно сельское хозяйство хорошо в середине 20 века. Однако политика президента Пак Чон Хи стимулировала быструю индустриализацию, продвигая крупный бизнес после его захвата власти в 1961 году. Первые пять лет Экономический план правительства устанавливал промышленную политику в отношении новых инвестиций, и чеболи должны были быть гарантированы кредитами от банковского сектора. Чеболи сыграли ключевую роль в развитии новых отраслей, рынков и экспорта производства, помогая сделать Южную Корею одним из четырех азиатских тигров.
. программы не начинались до начала 1960-х годов, истоки предпринимательской элиты страны лежали в политической экономии 1950-х годов. Очень немногие корейцы владели крупными корпорациями или управляли ими во время японского колониального периода. После ухода японцев в 1945 году некоторые корейские бизнесмены получили активы некоторых японских фирм, ряд из которых превратился в чеболи 1990-х годов.
Компании, а также некоторые другие фирмы, которые были образованы в конце 1940-х - начале 1950-х годов, имели тесные связи с Первой республикой Сынгмана Ри, которая просуществовала с 1948 по 1960 год. Подтверждено, что многие из этих компаний получили особый режим со стороны правительства в ответ. за откаты и другие выплаты.
Когда военные пришли к власти в 1961 году, их лидеры объявили, что они искоренят коррупцию, преследовавшую администрацию Ри, и устранят «несправедливость» в обществе. Некоторые ведущие промышленники были арестованы и обвинены в коррупции, но новое правительство осознало, что ему потребуется помощь предпринимателей, если амбициозные планы правительства по модернизации экономики будут реализованы. Был достигнут компромисс, в соответствии с которым многие из обвиняемых руководителей корпораций заплатили правительству штрафы. Впоследствии было усилено сотрудничество между корпоративными и государственными лидерами в модернизации экономики.
Сотрудничество между правительством и чеболями было необходимо для последующего экономического роста и поразительных успехов, начавшихся в начале 1960-х годов. Руководствуясь настоятельной необходимостью повернуть экономику от производства потребительских товаров и легкой промышленности к тяжелой, химической и импортозамещающей отраслям, политические лидеры и государственные плановики полагались на идеи и сотрудничество лидеров чеболей. Правительство предоставило план промышленного расширения; чеболь осуществил задуманное. Однако индустриализация под руководством чеболей ускорила монополистическую и олигополистическую концентрацию капитала и экономически прибыльную деятельность в руках ограниченного числа конгломератов.
Парк использовал чеболи как средство экономического роста. Поощрялся экспорт, что изменило политику Ри, основанную на импорте. Были установлены квоты производительности.
Чеболи смогли вырасти благодаря двум факторам: иностранным займам и особым услугам. Доступ к иностранным технологиям также имел решающее значение для роста чеболей в 1980-е годы. Под прикрытием «управляемого капитализма» правительство отбирало компании для реализации проектов и направляло средства за счет иностранных займов. Гарантированное государством погашение долга, если компания не сможет выплатить долг своим иностранным кредиторам. Дополнительные кредиты были предоставлены отечественными банками. В конце 1980-х годов чеболи доминировали в промышленном секторе и были особенно распространены в производстве, торговле и тяжелой промышленности.
Огромный рост, который пережили чеболи, начиная с начала 1960-х, был тесно связан с расширением южнокорейского экспорта. Рост был результатом производства разнообразных товаров, а не одного или двух товаров. Инновации и желание разрабатывать новые продуктовые линейки имели решающее значение. В 1950-х и начале 1960-х годов чеболи сосредоточились на париках и текстиле; к середине 1970-х и 1980-х годов тяжелая, оборонная и химическая промышленность стали преобладающими. Хотя эти виды деятельности были важны в начале 1990-х годов, реальный рост происходил в электронной и высокотехнологичной отраслях. Чеболи также были ответственны за превращение торгового дефицита в 1985 году в положительное сальдо торгового баланса в 1986 году. Однако сальдо счета текущих операций упало с более чем 14 миллиардов долларов США в 1988 году до 5 миллиардов долларов США в 1989 году.
Чеболи продолжали свой взрывной рост на экспортных рынках в 1980-х годах. К концу 1980-х годов чеболи стали финансово независимыми и безопасными, тем самым устранив необходимость в дальнейшем финансировании и помощи со стороны государства.
К 1990-м годам Южная Корея была одной из крупнейших новых индустриальных стран. и имел уровень жизни, сопоставимый с промышленно развитыми странами.
Бывшая штаб-квартира несуществующей Daewoo Group, когда-то второго по величине конгломерата в Южной Корее. Президент Ким Ён-сам начал бросать вызов чеболям, но это было только после азиатского финансового кризиса 1997 года слабые стороны системы стали общепризнанными. Из 30 крупнейших чеболей 11 рухнули в период с июля 1997 года по июнь 1999 года. Первоначально кризис был вызван резким падением стоимости валюты, и, помимо немедленных проблем с денежными потоками для выплаты внешних долгов, более низкая стоимость в конечном итоге помогла более сильным. чеболи расширяют свои бренды на западные рынки, но одновременный спад на близлежащих экспортных рынках в Юго-Восточной Азии, который подпитывал рост, сделал большие долги, возникшие из-за избыточных производственных мощностей, стали фатальными для многих чеболей. Оставшиеся чеболи также стали гораздо более специализированными в своей сфере. Например, с населением, занимающим 26-е место в мире, до кризиса в стране было семь основных автомобильных производителей. Впоследствии только два основных производителя остались нетронутыми, хотя еще два продолжили производство меньшего объема под названиями General Motors и Renault. Долги чеболов были не только перед государственными промышленными банками, но и перед независимыми банками и их собственными дочерними предприятиями по оказанию финансовых услуг. Масштаб невозврата кредитов означал, что банки не могли ни закрыть, ни списать безнадежные ссуды, не обрушившись сами, поэтому неспособность обслуживать эти долги быстро вызвала системный банковский кризис, и Южная Корея обратилась к МВФ за помощью. Самый яркий пример произошел в середине 1999 года, когда распался Daewoo Group, у которой было около 80 миллиардов долларов неоплаченного долга. В то время это было крупнейшее корпоративное банкротство в истории.
Расследования также выявили широко распространенную коррупцию в чеболях, в частности, мошенничество бухгалтерский учет и взяточничество.
Тем не менее, Южная Корея быстро оправилась от кризиса, и большая часть вины за экономические проблемы была возложена на МВФ. Оставшиеся чеболи значительно выросли после кризиса, но они сохранили гораздо более низкий уровень долга.
В 2014 году крупнейший чеболь, Samsung, составлял около 17% экономики Южной Кореи и имел около 17 миллиардов долларов США наличными. Однако недавние финансовые отчеты этих чеболей на самом деле показывают, что чеболи постепенно теряют власть над международной конкуренцией или внутренними сбоями со стороны вновь возникающих стартапов. Чистая прибыль / доход ведущих конгломератов Южной Кореи снизились с 2012 по 2015 годы. Не только их прибыль перестала расти, но и некоторые чеболи, такие как LG, несут убытки и теряют таланты.
Некоторые чеболи представляют собой одну большую корпорацию, тогда как другие разделились на слабо связанные группы отдельных компаний, имеющих общее название. Даже в последнем случае каждый из них почти всегда принадлежит, контролируется или управляется одной и той же семейной группой.
южнокорейских чеболей часто сравнивают с японскими кэйрэцу бизнес-группировками, преемниками довоенных дзайбацу. Хотя «чеболь» похожи на «дзайбацу» (слова являются родственными, от того же ханджа или кандзи ), между чеболь и кэйрэцу:
Модель чеболей сильно зависит от сложной системы взаимосвязанного владения. Владелец чеболя с помощью членов семьи, семейной благотворительной организации и старших менеджеров дочерних компаний должен контролировать только три из четырех публичных компаний, которые сами контролируют другие компании, контролирующие дочерние компании. Хорошим примером такой практики может быть владелец Doosan, который контролировал более 20 дочерних компаний с незначительным участием примерно в 5 компаниях.
Председатели Ответственные за чеболи владеют небольшой долей капитала в компаниях, находящихся под большим зонтиком чеболей, но очень сильны в принятии решений и имеют возможность контролировать все руководство. Например, Samsung владеет 0,5% компаний группы. Это свидетельствует об отсутствии верховенства закона. Метод, допускающий этот тип владения, называется перекрестным владением, которое представляет собой горизонтальную и вертикальную структуру, которая усиливает контроль со стороны председателя.
Типичная культура на одном из этих конгломераты имеют в высшей степени патерналистский характер. Большая часть окружения определяется председателем, который действует как «отеческая фигура» для своих подчиненных. Это можно проследить до проникновения неоконфуцианских ценностей, пронизывающих корейское общество. Поведение главы чеболя по отношению к своему сотруднику можно охарактеризовать как «любящее», при этом сохраняя «строгость и чувство ответственности». Рабочие проводят много времени, особенно в выходные и праздничные дни, чтобы успокоить начальство. Экскурсии в компании и встречи с напитками, как правило, являются обязательными, чтобы укрепить у сотрудников чувство семьи и принадлежности. Работодатели считают, что укрепление общих связей между ними приведет к процветанию и производительности компании. Другие практики, которые не распространены на западных рабочих местах, включают дарение подарков сотрудникам и организацию свиданий для рабочих в поисках отношений или брака. Чеболи известны своей иерархией. Таким образом, для человека необычно оспаривать или ставить под сомнение принятие решения своим начальником. Эта динамика добавляет к культуре, которая ориентируется вокруг того, кто главный; но может привести к нежелательным обстоятельствам. Например, авиакатастрофа Asiana Flight 214 заставила критиков предположить, что культурные факторы не позволили пилоту на борту прервать низкоскоростную посадку и таким образом отклониться от команд своего начальника. Продвижение редко основывается на заслугах. Скорее, это связано с возрастом и временем, отведенным конгломерату. Об этом свидетельствует тот факт, что большинство руководителей намного старше своих сотрудников. Если работник не достигает исполнительной или руководящей должности к пятидесяти годам, его обычно вынуждают уйти в отставку. Опять же, это связано с динамикой возрастной иерархии в корейской конфуцианской культуре. Чеболь делает упор на преданность фирме. Признаки этого очевидны в стандартном процессе приема на работу, когда новые сотрудники проходят интенсивную инициацию. Мероприятия в рамках этих тестов включают тренировочные сборы и исполнение уникальных песен компании, которые повторяют производственные цели компании.
Несмотря на то, что система чеболей помогла обеспечить быстрый рост и помогла Корее выйти на рынок На международной арене это оказало негативное влияние на корейскую экономику.
Система чеболей в Южной Корее возникла как следствие Корейской войны. Война привела к большим разрушениям и остановке промышленного производства, что вынудило правительство напечатать деньги для оплаты войны и удовлетворить потребности вооруженных сил ООН в корейской валюте, что вызвало массовую инфляцию. Эта инфляция заставляла цены на многие сырьевые товары удваиваться каждые шесть месяцев.
Правительству пришлось отреагировать, и поэтому был разработан план по обеспечению сильных финансовых стимулов для частных компаний в период с 1960-х по 1970-е годы. К ним относятся решение правительства выбрать различные семейные предприятия для распределения льгот (импортное сырье, товары, банковские кредиты). Воздействие было немедленным, и большинство предприятий быстро процветало. Защита молодых компаний позволила им развиваться из-за жестко регулируемого рынка, который не позволял иностранным компаниям выходить на рынок. Многие компании, не входившие в круг ведения бизнеса, считали систему несовершенной и коррумпированной. Хотя эти проблемы напоминают проблемы "кланового капитализма ", распространенные в развивающихся странах, во всех чеболях периодически случаются коррупционные скандалы.
Поскольку правительство стимулировало оказание помощи предприятиям, оно имело большой контроль над ними. Однако не было возможности гарантировать, что предприятия будут использовать стимулы эффективным и действенным образом. Другими словами, не существовало внешней системы мониторинга для наблюдения за чеболями и обеспечения их эффективности в распределении ресурсов. Все предприятия проводят операции на внутреннем рынке, которые представляют собой «покупку и продажу промежуточных ресурсов, предоставление и получение обеспечения по ссудам, а также предоставление и получение гарантий оплаты между фирмами-членами бизнес-группы». Есть вопрос эффективности, особенно в производстве и управлении. Поэтому система чеболей была не очень прозрачной. Незаметно для бизнеса предоставлялось дочернее финансирование и внутригрупповые операции. Это позволяло им легко ссуды покрывать свой дефицит, а до азиатского финансового кризиса 1997 года накопились огромные долги, многие из которых были скрыты. Это дало миру иллюзию, что система процветала в 1990-е годы.
Во время азиатского финансового кризиса 1997 года банкиры опасались, что чеболи обанкротились, поэтому они позволяли этим предприятиям пролонгировать свои ссуды каждый раз, когда они не могли выплатить свои долги. Многие не верили, что чеболи способны разрушиться и что чем больше они берут взаймы, тем в большей безопасности.
Однако теория оказалась неверной, когда во время кризиса рухнули многие предприятия. Поскольку они были связаны долговыми гарантиями, многие компании попали в цепную реакцию. Сосредоточение внимания на расширении производственных мощностей привело к возникновению долга, которым можно было управлять во время роста экономики. Однако, когда экономика застопорилась, отношение долга к собственному капиталу стало огромной проблемой.
После кризиса у чеболов теперь меньше долга и они менее уязвимы перед аналогичными кризисами, как раньше. продемонстрировал в кризисе 2008 года. Однако с ростом меньшего количества оставшихся чеболей каждый теперь занимает большую часть экономики.
Протекционистская политика и предпочтительный режим со стороны правительства предоставили чеболям возможность демонстрировать монополистическое поведение. Отсутствие рынка, свободного от вмешательства, означало, что «настоящая конкуренция» стала для Южной Кореи редкостью. Особенно в эпоху, предшествовавшую азиатскому финансовому кризису 1997 года, единственными продуктами, доступными корейскому народу, были продукты, произведенные чеболями. Следовательно, в социальной структуре страны отсутствует культура предпринимательства. Существует огромная концентрация рынка, о чем свидетельствует тот факт, что 80% ВВП страны приходится на чеболи. Самая крупная из группы, Samsung, экспортирует только 20% товаров и услуг Южной Кореи. Хотя эти фирмы больше не получают финансовой поддержки со стороны государства, они достигли такого огромного уровня экономии за счет масштаба, что стартапу или малому или среднему предприятию (МСП) чрезвычайно трудно преодолеть высокие барьеры для входа на рынок. Большинство этих небольших компаний в конечном итоге приобретается чеболями, что только увеличивает их размер и экономическое господство. В последние годы среди начинающих корейских предпринимателей наблюдается тенденция к международным продажам. И наоборот, чеболи также переводили деньги за границу с молчаливого одобрения правительства Южной Кореи и инвестировали в коммерческие предприятия, особенно в Корейский квартал Манхэттен, Нью-Йорк.
По сей день чеболи доминируют во всех отраслях. Снижение тарифов и отмена торговых правил, призванных защитить корейские конгломераты, привели к усилению конкуренции из-за рубежа. Однако среди отечественных фирм чеболи сохранили свою долю рынка нетронутой. В частности, выход Apple на рынок смартфонов заставил конкурента Samsung диверсифицировать свои потоки доходов из-за рубежа. Все, кроме трех, из 50 крупнейших фирм, котирующихся на Корейской фондовой бирже, обозначены как чеболи. Следовательно, чеболи имеют больше позиций на переговорах и часто принимают ценовые меры, которые оказывают давление как на поставщиков, так и на потребителей. Обычно фирмы, расположенные ниже по цепочке поставок, не могут увеличить свою прибыль настолько, чтобы расшириться, и, таким образом, никогда не увидят роста. Сговор между чеболями - обычное дело. Фиксация цен означает, что потребители рассчитывают платить завышенную стоимость за большинство товаров и услуг. Например, в 2012 году Samsung и LG Electronics были оштрафованы за сговор с целью повышения цен на бытовую технику.
Юг Президент Кореи Пак Кын Хе на встрече за завтраком с бизнес-магнатами Ли Кун Хи и Чунг Монг Ку.С момента создания чеболя правительство принимал непосредственное участие в ее делах. Многие реформы, проведенные за эти годы, особенно те, которые были проведены при президенте Ким Дэ Чжун, были направлены на подавление откатов и льгот. Более того, государство больше не является мажоритарным акционером любого чеболя. Но их огромные размеры и богатство были использованы для получения влияния. По большей части правительство считает, что функция чеболя имеет решающее значение для корейской экономики. Когда президент Ли Мен-Бак вступил в должность, он помиловал председателя Samsung Group Ли Кун-Хи за уклонение от уплаты налогов. Затем президент Ли приступил к отстаиванию соглашений о чеболях, включая контракт на ядерную энергетику с городом Абу-Даби, и ослабил законы, не позволяющие конгломератам владеть компаниями финансовых услуг. Лидер Samsung - не единственный председатель чеболей, освобожденный от обвинительного приговора. Чхве Тэ-Вон из SK Group, Чунг Монг-Ку из Hyundai, Ким Сын-Ён из Hanwha и Шин Донг-бин из Lotte - это несколько примеров председателей, которым были предъявлены обвинения, которые были осуждены или в настоящее время отбывают тюремный срок за преступления белых воротничков. Обвинения включают в себя взяточничество, уклонение от уплаты налогов, мошенничество с бухгалтерским учетом, хищения и преступления с применением насилия. Обычно председатели чеболей прощаются. 15 августа признано в Южной Корее Днем освобождения. Это когда президент прощает председателям их нарушения, чтобы гарантировать, что они остаются у власти в своих компаниях. В том редком случае, когда исполнительный директор был приговорен к тюремному заключению, как были приговорены генеральным директором SK и CJ group, обычно это относительно легкое наказание до 4 лет в зависимости от обвинения.
Сговор между членами группы чеболь и правительство предоставили компаниям льготные статусы. Чеболи передавали взятки политикам и бюрократам через фонды для подкупа и незаконные пожертвования. Это могло бы помочь сохранить власть правительства, позволив ему получить контракты по крупным государственным проектам и обеспечить благоприятный режим для фирмы-донора. Примеры такого рода коррупции были широко распространены в годы, предшествовавшие финансовому кризису 1997 года. Многие фирмы, которые извлекли выгоду из этих отношений, имели слишком большую задолженность, плохое корпоративное управление и неэффективность. Произошел огромный приток капитала и изменение регулирования в пользу этих проблемных фирм. Hanbo Group, бывшая вторым по величине производителем стали в Южной Корее, является хорошим примером этого. В 1990-х компания платила за специальные договоренности с высокопоставленными политиками, чтобы получить контракты на крупные государственные проекты над своими конкурентами. Hanbo обанкротился в 1997 году из-за дефолта по выплате долга, а также по другим вопросам управления. Подобные частные соглашения с правительством заключались у многих чебольских компаний. Чаще всего это встречается в компаниях, занимающихся тяжелой промышленностью или проектами, связанными с государственными закупками и городским планированием. В прошлом наиболее успешные политические выборы выигрывались при поддержке чеболей. Каждый раз, когда в дело вмешивалась новая администрация или режим, они настраивали свою политическую платформу на возрождение чеболей. Это было связано с утверждением, что для того, чтобы быть конкурентоспособной экономикой, чеболи должны быть наделены большей властью. В последние годы ведущие политические партии Южной Кореи изменили свою позицию крупных корпораций в пользу экономической диверсификации.
При Ким Дэ Чжун и после азиатского финансового кризиса 1997 года многие Были проведены реформы чеболей. Большинство этих изменений касались корпоративной структуры, прозрачности финансовой отчетности, корпоративного управления и стабилизации долга. В 1997 году МВФ предоставил ссуду на спасение в размере 60 миллиардов долларов при условии пересмотра. Проблемные финансовые учреждения должны были быть закрыты, а те, которые считались жизнеспособными, должны были быть реструктурированы и рекапитализированы в соответствии с установленными в них уровнями. Это повлияло на чеболь, потому что это серьезно ограничило его легкий доступ к финансированию, что привело к чрезмерной доле заемных средств на балансах. Следует усилить и стандартизировать мягкую практику бухгалтерского учета и правила раскрытия информации для международной практики. Следовательно, прозрачность была увеличена до уровня, которого можно было бы ожидать от публичной компании. Чеболи согласились подчиняться независимым аудиторам и были обязаны предоставлять консолидированную финансовую отчетность на регулярной основе.
Ким Дэ Чжун ввел в действие то, что известно как «Пять принципов корпоративного управления». Это были повышение прозрачности управления, усиление подотчетности собственников и менеджеров, устранение перекрестных долговых гарантий между филиалами чеболей, улучшение структуры капитала и консолидация основных направлений бизнеса. По его планам, соотношение долга к собственному капиталу должно было быть ниже 200%. Дочерним компаниям чеболей, которые были обременены долгами или находились на грани банкротства, было приказано либо ликвидировать, либо продать, либо выставить на слияние. Каждой группе чеболь-холдинга пришлось разделить свои дочерние компании и производственные предприятия, чтобы они были более управляемыми. К концу 1997 года у каждой из них было в среднем 26,8 дочерних компаний. Была надежда, что, если будет меньше видов деятельности, качество оставшихся предприятий улучшится. Многие отрасли, не связанные с их ключевыми сферами деятельности, были быстро ликвидированы. Если какой-либо из конгломератов не выполнит условия к установленным срокам, против них будут приняты строгие санкции. Во время финансового кризиса 2008 года многие из этих реформ обеспечили быстрое выздоровление чеболей. Раньше компании сталкивались с серьезной рецессией и научились справляться с ними лучше, чем в зарубежных странах. Обладая значительно более здоровыми балансами и более высокими денежными резервами, чеболи смогли избежать любых проблем с ликвидностью. Более того, с меньшим количеством дочерних компаний они были менее подвержены полному размаху кризиса и, таким образом, помогли сохранить корейскую экономику на плаву.
Президент Но Му Хён настаивал на еще более обширных реформах. Его администрация приняла строгие правила в отношении мошенничества в бухгалтерском учете, манипулирования акциями и нерегулярной передачи имущества. Чеболи были вынуждены повысить объективность своего совета директоров. Вместо того, чтобы лица, принимающие решения, были инсайдерами, аффилированными лицами или членами семьи, ожидалось, что чеболь будет представлять интересы инвесторов, особенно миноритарных акционеров, получивших значительное количество прав. В результате чеболам стало легче привлекать капитал за счет собственного капитала, а не более рискованного долга. Это связано с тем, что новые законы о прозрачности и реструктуризации повысили доверие инвесторов из-за границы.
Были приняты законы, ограничивающие распространение чеболей:
Формально Комиссия по справедливой торговле Кореи (KFTC; 공정 거래 위원회; 公正 去 來 委員會) ежегодно объявляет ограниченный список чеболей в зависимости от размера промышленных активов (не включая финансовые компании).
Чеболь с ограниченной гарантией (상호 출자 제한 기업 집단; 相互 出資 制 限 企業 集團)
На следующих диаграммах чеболи перечислены в порядке по разным категориям.
| чеболь семейными группами | Вон | евро | Всего активов | Семейные группы |
|---|---|---|---|---|
| Samsung семейная группа | 252 триллиона | 206 миллиардов | 348,7 | Shinsegae + + CJ + Hansol + JoongAng Группы |
| Hyundai семейная группа | 203 триллиона | 166 миллиардов | 204,4 | Моторы + Heavy + страхование + торговля |
| LG семейная группа | 191 триллион | 156 миллиардов | 148,4 | LG 115 + GS 49,8 + LS 20,5 + LIG 6,5 Группы (доход) |
| чеболей по каждой группе | Won | Euro | Total Assets | Industries |
|---|---|---|---|---|
| Samsung Group | 221 trillion | 180 billion | 317.5 | Electronics, insurance, card, construction shipbuilding |
| LG Corporation | 115 trillion | 94 billion | 69.5 | Electronics, display, chemic als, telecom trade |
| Hyundai Kia Automotive Group | 107 trillion | 87.5 billion | 128.7 | Motors, steel stock |
| SK Group | 105 trillion | 85.85 billion | 85.9 | Energy, telecom, trade, construction semiconductors |
| GS Group | 49.8 trillion | 40.7 billion | 39.0 | Energy, shopping construction |
| Lotte Corporation | 41.4 trillion | 33.85 billion | 54.9 | Construction, food, energy, Hospitality Shopping |
| Hyundai Heavy Industries Group | 31.3 trillion | 25.6 billion | 42.8 | Heavy industry (including Hyundai Mipo Dockyard ) |
| Hanwha | 27.24 trillion | 22.27 billion | 75.7 | Explosives, solar panel, aerospace, chem, insurance |
| Hanjin | 26.1 trillion | 21.34 billion | 29.1 | Korean Air, Jin Air, shipping, heavy industry |
| Kumho Asiana Group | 23.4 trillion | 19.13 billion | 43.9 | construction, petrochemical |
| Doosan | 21.4 trillion | 17.5 billion | 32.7 | Heavy industry, atomic energy |
| Chaebol by each unit | Won | Total Assets | Industries |
|---|---|---|---|
| Samsung Electronics | 121.2943 | 105.3 | Electronics, LCD, TV, mobile phone, semiconductor |
| LG Holdings | 90.2224 | 64.7 | Holding (consolidated result by share rate) |
| SK Holdings | 88.8249 | 68.9 | Holding (consolidated result by share rate) |
| Hyundai Motors | 79.7363 | 103.2 | Motors |
| LG Electronics | 63.2803 | 42.3 | Electronics, LCD, TV, mobile phone, air conditioner |
| SK Energy | 52.6063 | 24.9 | Energy |
| GS Caltex | 34.4242 | 18.0 | Energy |
| Hyundai Heavy Industries Group | 27.4835 | 38.3 | Heavy industry (excluding Hyundai Mipo Dockyard ) |
| Samsung Life | 25.2948 | 121.6 | insurance |
| SK Networks | 22.6516 | 9.0 | Trade |
| Kia Motors | 22.2176 | 25.5 | Motors |
| LS Group | 20.5330 | 14.5 | Steel, cable energy |
| Samsung CT Corporation | 20.4834 | 15.4 | Trade construction |
| Doosan Heavy Industries | 19.2317 | 30.1 | Heavy industry (including Doosan Infracore ) |
| LG Display | 16.2636 | 17.3 | LCD |
| Hyundai Oil Bank | 14.8347 | 4.8 | Energy |
| 21.7155 | 15.7 | Construction | |
| LG Chem | 14.5548 | 9.3 | Chemistry |
| Daelim Group | 14.5000 | 11.0 | MotorCycle, Construction Petrochemical |
| DB Group | 15.4950 | 24.7 | Semiconductor, Steel insurance |
| SK Telecom | 14.0209 | 22.4 | Telecom |
| Hyundai Mobis | 13.8472 | 10.4 | Motor parts |
| Kyobo Life | 13.5155 | 47.8 | insurance (07) |
| Daehan Life | 12.7776 | 50.9 | insurance (08) Hanwha Group's company |
| Lotte Shopping | 12.8393 | 16.9 | Shopping |
| CJ Group | 12.4100 | 12.3 | Food shopping |
| Daewoo Shipbuilding | 12.2207 | 17.4 | Shipbuilding |
| Samsung Fire | 11.8633 | 23.0 | insurance |
| 11.4263 | 3.4 | Trade | |
| 11.2626 | 3.7 | Trade | |
| Hyundai Steel | 11.2519 | 12.2 | Steel |
| Shinsegae | 11.0520 | 10.7 | Shopping |
| Samsung Heavy Industries | 10.6895 | 26.5 | Shipbuilding |
| Korean Air | 10.4844 | 17.7 | Hanjin Group's company |
| LS Cable | 10.4560 | 7.6 | Cable |
| NH Nonghyup insurance | 10.1827 | 27.8 | Insurance |
| 10.1335 | 18.6 | Construction |
