Войти
| Часть серии по |
| Стратегия |
|---|
 |
| Основные размеры |
| Основные мыслители |
| Концепции |
| Фреймворки и инструменты |
|
Общие стратегии Портера описывают, как компания добивается конкурентного преимущества на выбранном ею рынке. Есть три / четыре общих стратегии: более низкая стоимость, дифференцированная или сфокусированная. Компания выбирает один из двух типов конкурентных преимуществ: либо за счет более низких затрат, чем у конкурентов, либо за счет дифференциации по параметрам, оцениваемым потребителями, чтобы установить более высокую цену. Компания также выбирает один из двух типов масштабов: либо сфокусированность (предлагая свою продукцию выбранным сегментам рынка), либо отраслевую, предлагая свою продукцию во многих рыночных сегментах. Общая стратегия отражает выбор, сделанный как в отношении типа конкурентного преимущества, так и объема. Концепция была описана Майклом Портером в 1980 году.
Три общие стратегии Майкла Портера В 1980 году Портер писал, что стратегия нацелена либо на лидерство в затратах, либо на дифференциацию, либо на фокус. Они известны как три общие стратегии Портера и могут применяться к бизнесу любого размера и формы. Портер утверждал, что компания должна выбрать только одно из трех, иначе компания рискует потратить впустую драгоценные ресурсы. Общие стратегии Портера подробно описывают взаимодействие между стратегиями минимизации затрат, стратегиями дифференциации продуктов и стратегиями компаний, ориентированными на рынок.
Майкл Портер описал отрасль как имеющую несколько сегментов, на которые может ориентироваться фирма. Широта его таргетинга относится к конкурентному размеру бизнеса. Портер определил два типа конкурентных преимуществ: более низкая стоимость или дифференциация по сравнению с конкурентами. Достижение конкурентного преимущества является результатом способности фирмы справляться с пятью силами лучше, чем ее конкуренты. Портер писал: «Достижение конкурентного преимущества требует от фирмы выбора... типа конкурентного преимущества, которого она стремится достичь, и масштабов, в которых она его получит». Он также написал: «Два основных типа конкурентных преимуществ [дифференциация и более низкая стоимость] в сочетании с объемом деятельности, для которой фирма стремится их достичь, приводят к трем общим стратегиям для достижения результатов выше среднего в отрасли: лидерство в затратах, дифференциация. и фокус. Стратегия фокусировки имеет два варианта: фокус на стоимости и фокус на дифференциации ». В основном:
Концепция выбора представляла собой другой взгляд на стратегию, поскольку парадигма 1970-х годов заключалась в погоне за долей рынка (размером и масштабом) под влиянием кривой опыта. Компании, которые преследовали самую высокую долю на рынке для достижения ценовых преимуществ, соответствовали общей стратегии Porter по лидерству в затратах, но концепция выбора в отношении дифференциации и фокуса представляла новую перспективу.
Эмпирическое исследование влияния маркетинговой стратегии на прибыль показало, что фирмы с высокой долей рынка часто были довольно прибыльными, как и многие фирмы с низкой долей рынка. Наименее прибыльными оказались фирмы с умеренной долей рынка. Иногда это называли проблемой «дыра в середине». Портер объясняет это тем, что фирмы с высокой долей рынка были успешными, потому что они следовали стратегии лидерства по затратам, а фирмы с низкой долей рынка были успешными, потому что они использовали сегментацию рынка, чтобы сосредоточиться на небольшой, но прибыльной рыночной нише. Фирмы посередине были менее прибыльными, потому что у них не было.
Портер предположил, что сочетание нескольких стратегий успешно только в одном случае. Сочетание стратегии сегментации рынка со стратегией дифференциации продукции рассматривалось как эффективный способ согласования продуктовой стратегии фирмы (со стороны предложения) с характеристиками ваших целевых сегментов рынка (со стороны спроса). Но такие комбинации, как лидерство по затратам с дифференциацией продукта, считались трудными (но не невозможными) для реализации из-за потенциального конфликта между минимизацией затрат и дополнительными затратами на дифференциацию добавленной стоимости.
С того времени эмпирические исследования показали, что компании, преследующие как стратегии дифференциации, так и низкие издержки, могут быть более успешными, чем компании, преследующие только одну стратегию.
Некоторые комментаторы проводят различие между лидерством по затратам, то есть стратегиями с низкими затратами, и стратегиями с оптимальными затратами. Они утверждают, что стратегия низких затрат редко может обеспечить устойчивое конкурентное преимущество. В большинстве случаев фирмы заканчивают ценовыми войнами. Вместо этого они заявляют, что предпочтительна стратегия с оптимальной стоимостью. Это предполагает обеспечение наилучшего качества по относительно низкой цене.
Эта стратегия предполагает завоевание фирмой доли рынка за счет привлечения клиентов, ориентированных на затраты или чувствительных к цене. Это достигается за счет самых низких цен в целевом сегменте рынка или, по крайней мере, самого низкого отношения цены к ценности (цены по сравнению с тем, что получают покупатели). Чтобы преуспеть в предложении самой низкой цены при одновременном достижении прибыльности и высокой рентабельности инвестиций, фирма должна иметь возможность работать с меньшими затратами, чем ее конкуренты. Этого можно добиться тремя основными способами.
Первый подход - это достижение высокой степени использования активов. В сфере услуг это может означать, например, ресторан, который очень быстро меняет столы, или авиакомпания, которая очень быстро меняет рейсы. В обрабатывающей промышленности это будет производство больших объемов продукции. Эти подходы означают, что постоянные затраты распределяются на большее количество единиц продукта или услуги, что приводит к более низкой стоимости единицы, т. Е. Фирма надеется воспользоваться преимуществами эффекта масштаба и эффекта кривой опыта. Для промышленных фирм массовое производство становится одновременно стратегией и самоцелью. Более высокий уровень производства требует и приводит к высокой доле рынка, а также создает барьер для входа на рынок потенциальных конкурентов, которые могут оказаться не в состоянии достичь масштаба, необходимого для соответствия низким затратам и ценам фирм.
Второе измерение - низкие прямые и косвенные эксплуатационные расходы. Это достигается за счет предложения больших объемов стандартизованных продуктов, предложения базовых продуктов без излишеств и ограничения настройки и персонализации обслуживания. Затраты на производство поддерживаются на низком уровне за счет использования меньшего количества компонентов, использования стандартных компонентов и ограничения количества выпускаемых моделей для обеспечения более крупных производственных циклов. Накладные расходы поддерживаются на низком уровне за счет выплаты низкой заработной платы, размещения помещений в районах с низкой арендной платой, создания культуры сознательного отношения к затратам и т. Д. Поддержание этой стратегии требует постоянного поиска способов снижения затрат во всех аспектах бизнеса. Это будет включать аутсорсинг, контроль производственных затрат, увеличение использования производственных мощностей и минимизацию других затрат, включая распространение, НИОКР и рекламу. Соответствующая стратегия распространения заключается в получении как можно более широкого распространения. Стратегия продвижения часто включает в себя попытку извлечь пользу из недорогих характеристик продукта.
Третье измерение - это контроль над цепочкой создания стоимости, охватывающей все функциональные группы (финансы, снабжение / закупки, маркетинг, запасы, информационные технологии и т. Д.) Для обеспечения низких затрат. Для цепочки поставок / закупок это может быть достигнуто за счет оптовых закупок для получения скидок за количество, снижения цен на поставщиков, введения конкурентных торгов по контрактам, работы с поставщиками для сохранения запасов на низком уровне с использованием таких методов, как своевременная закупка или управляемая поставщиком Инвентарь. Wal-Mart известен тем, что заставляет своих поставщиков обеспечивать низкие цены на свои товары. Другие преимущества закупок могут быть связаны с преференциальным доступом к сырью или обратной интеграцией. Имейте в виду, что если вы контролируете все функциональные группы, это подходит для лидерства в затратах; если вы контролируете только одну функциональную группу, это дифференциация. Например, Dell Computer изначально добилась доли рынка, сохраняя низкие запасы и создавая компьютеры только на заказ, применяя стратегии дифференциации в цепочке поставок / закупок. Это будет разъяснено в других разделах.
Стратегии лидерства в издержках жизнеспособны только для крупных фирм, которые имеют возможность пользоваться эффектом масштаба, большими объемами производства и большой долей рынка. Малые предприятия могут быть «ориентированными на затраты», а не «лидерами затрат», если они пользуются какими-либо преимуществами, ведущими к низким затратам. Например, местный ресторан с низкой арендной платой может привлечь клиентов, чувствительных к цене, если он предлагает ограниченное меню, быструю смену столов и нанимает персонал с минимальной заработной платой. Инновация продуктов или процессов может также позволить стартапу или небольшой компании предложить более дешевый продукт или услугу, если затраты и цены для действующих сотрудников стали слишком высокими. Примером может служить успех бюджетных авиакомпаний, которые, несмотря на меньшее количество самолетов, чем крупные авиакомпании, смогли добиться роста доли рынка, предлагая дешевые, простые услуги по ценам, намного более низким, чем у более крупных традиционных операторов. Вначале бюджетные авиалинии выбрали стратегию, ориентированную на затраты, но позже, когда рынок вырос, крупные авиакомпании начали предлагать те же самые недорогие характеристики, и поэтому ориентация на затраты стала лидером по затратам!
Стратегия лидерства в затратах может иметь недостаток, заключающийся в более низкой лояльности клиентов, поскольку чувствительные к цене клиенты переключатся на замену по более низкой цене. Репутация лидера затрат может также привести к репутации компании с низким качеством, что может затруднить для фирмы ребрендинг себя или своей продукции, если она решит перейти к стратегии дифференциации в будущем.
Каким-то образом дифференцируйте продукты / услуги, чтобы успешно конкурировать. Примеры успешного применения стратегии дифференциации Hero, Asian Paints, HUL, Nike спортивная обувь (изображение и знак бренда), BMW Group Automobiles, Персторп BioProducts, Apple Computer (дизайн продукта), Mercedes-Benz автомобили.
Стратегия дифференциации уместна, когда целевой сегмент клиентов не чувствителен к цене, рынок конкурентен или насыщен, у клиентов есть очень специфические потребности, которые, возможно, недостаточно обслуживаются, и у фирмы есть уникальные ресурсы и возможности, которые позволяют ей удовлетворить эти потребности. способами, которые трудно скопировать. Это могут быть патенты или другая интеллектуальная собственность (ИС), уникальный технический опыт (например, дизайнерские навыки Apple или анимационное мастерство Pixar), талантливый персонал (например, звездные игроки спортивной команды или звездные трейдеры брокерской фирмы) или инновационные процессы. Успешная дифференциация отображается, когда компания обеспечивает либо повышенную цену за продукт или услугу, либо увеличение дохода на единицу продукции, либо лояльность потребителей к покупке продукта или услуги компании (лояльность к бренду). Дифференциация способствует прибыльности, когда добавленная цена продукта превышает дополнительные расходы на приобретение продукта или услуги, но неэффективна, когда ее уникальность легко копируется конкурентами. Успешное управление брендом также приводит к воспринимаемой уникальности, даже если физический продукт такой же, как у конкурентов. Таким образом, Chiquita могла брендировать бананы, Starbucks могла брендировать кофе, а Nike - кроссовки. Модные бренды в значительной степени полагаются на эту форму дифференциации имиджа.
Стратегия дифференциации не подходит для небольших компаний. Это больше подходит для больших компаний. Применять дифференциацию с атрибутами по всей преобладающей интенсивности в одной или нескольких функциональных группах (финансы, закупки, маркетинг, запасы и т. Д.). Это критический момент. Например, GE использует финансовую функцию, чтобы изменить ситуацию. Вы можете делать это изолированно от других стратегий или в сочетании со стратегиями фокусировки (требует дополнительных первоначальных вложений). Это дает большое преимущество использования стратегии дифференциации (для крупных компаний) в сочетании со стратегиями фокусировки затрат или стратегиями дифференциации фокуса. Ящик для напитков Coca-Cola и Royal Crown - хороший образец для этого.
Модель акционерной стоимости утверждает, что выбор времени для использования специализированных знаний может создать преимущество дифференциации, пока знания остаются уникальными. Эта модель предполагает, что клиенты покупают продукты или услуги у организации, чтобы получить доступ к ее уникальным знаниям. Преимущество статическое, а не динамическое, потому что покупка является разовым мероприятием.
Модель неограниченных ресурсов использовала конкурентов, применяя стратегию дифференциации. Организации с большими ресурсами легче управлять рисками и поддерживать прибыль, чем организации с меньшими ресурсами. Это дает только краткосрочное преимущество. Если у фирмы отсутствует способность к постоянным инновациям, она не сможет поддерживать свои конкурентные позиции с течением времени.
Это измерение не является отдельной стратегией для крупных компаний из-за небольших рыночных условий. Крупные компании, которые выбрали применение стратегий дифференциации, также могут выбрать применение в сочетании со стратегиями фокусировки (либо затрат, либо дифференциации). С другой стороны, это определенно подходящая стратегия для небольших компаний, особенно для тех, кто хочет избежать конкуренции с крупными.
Выбирая узкую направленность, компания в идеале фокусируется на нескольких целевых рынках (что также называется стратегией сегментации или нишевой стратегией). Это должны быть отдельные группы со специальными потребностями. Выбор предложения низких цен или дифференцированных продуктов / услуг должен зависеть от потребностей выбранного сегмента, а также ресурсов и возможностей фирмы. Есть надежда, что, сосредоточив свои маркетинговые усилия на одном или двух узких сегментах рынка и адаптируя маркетинговый комплекс к этим специализированным рынкам, вы сможете лучше удовлетворить потребности этого целевого рынка. Фирма обычно стремится получить конкурентное преимущество за счет инноваций продукта и / или маркетинга бренда, а не за счет повышения эффективности. Целенаправленная стратегия должна быть нацелена на сегменты рынка, которые менее уязвимы для заменителей или где конкуренция наиболее слабая, чтобы получить доход на инвестиции выше среднего.
Примеры компаний, использующих стратегию фокуса, включают Southwest Airlines, которая обеспечивает прямые рейсы на короткие расстояния в отличие от модели узловых и спиц основных перевозчиков, United и American Airlines.
Майкл Трейси и Фред Виерсема (1993) в своей книге «Дисциплина рыночных лидеров» модифицировали три стратегии Портера, чтобы описать три основных «ценностных дисциплины», которые могут создавать ценность для потребителя и обеспечивать конкурентное преимущество. Это операционное превосходство, лидерство в продуктах и близость к клиентам.
Некоторые комментаторы подвергли сомнению использование общих стратегий, утверждая, что им не хватает специфичности, гибкости и ограничивающих возможностей.
Портер подчеркнул идею о том, что фирма должна принимать только одну стратегию, и невыполнение этого приведет к сценарию «застревания посередине». Он обсудил идею о том, что применение более чем одной стратегии приведет к потере всей направленности организации, поэтому невозможно определить четкое направление будущей траектории. Аргумент основан на том принципе, что дифференциация повлечет за собой затраты для фирмы, что явно противоречит основам стратегии низких затрат, а с другой стороны, относительно стандартизованные продукты с характеристиками, приемлемыми для многих клиентов, не будут нести никакой дифференциации, следовательно, лидерство по затратам и дифференциация. стратегия будет взаимоисключающей. Две главные цели - лидерство с низкими затратами и дифференциация - сталкиваются друг с другом, что приводит к неправильному направлению для фирмы. В частности, Миллер ставит под сомнение понятие «пойманный посередине». Он утверждает, что между стратегиями есть жизнеспособная золотая середина. Например, многие компании вышли на рынок в качестве нишевых игроков и постепенно расширялись. Согласно Баден-Фуллеру и Стопфорду (1992), наиболее успешными являются те компании, которые могут разрешить то, что они называют «дилеммой противоположностей». Кроме того, исследование духа предпринимательства Ривза и Рутледж (2013) показало, что это ключевой фактор успеха организации, дифференциация и лидерство в затратах были наименее важными факторами.
Однако, вопреки рационализации Портера, современные исследования показали свидетельства успешных фирм, практикующих такую «гибридную стратегию». В исследованиях Дэвиса (1984, цитируется Prajogo 2007, стр. 74) утверждается, что фирмы, использующие гибридную бизнес-стратегию (низкая стоимость и стратегия дифференциации), превосходят фирмы, применяющие одну общую стратегию. Разделяя ту же точку зрения, Хилл (1988, цит. По Акан и др., 2006, стр. 49) оспорил концепцию Портера относительно взаимной исключительности стратегии низкой стоимости и дифференциации и далее утверждал, что успешное сочетание этих двух стратегий приведет к устойчивому конкурентному преимуществу. Что касается Райта и других (1990, цит. По: Акан и др., 2006, стр. 50), для эффективного реагирования на любые условия окружающей среды требуются многочисленные бизнес-стратегии. В середине и конце 1980-х годов, когда среда была относительно стабильной, не требовалось гибкости бизнес-стратегий, но выживание в быстро меняющихся, крайне непредсказуемых рыночных условиях потребовало гибкости, чтобы противостоять любым непредвиденным обстоятельствам (Anderson 1997, Goldman et al. 1995, Pine 1993, цит. По: Radas 2005, p. 197). Спустя одиннадцать лет Портер пересмотрел свое мышление и принял тот факт, что гибридная бизнес-стратегия может существовать (Портер, цитируемая Prajogo 2007, стр. 70), и пишет следующим образом.
Хотя у Портера была фундаментальная рационализация в своей концепции о недействительности гибридной бизнес-стратегии, крайне нестабильные и турбулентные рыночные условия не позволят выжить жестким бизнес-стратегиям, поскольку долгосрочное внедрение будет зависеть от гибкости и быстрой реакции на рынок и окружающую среду. условия. Рыночные и экологические потрясения будут иметь серьезные последствия для основания фирмы. Если бизнес-стратегия фирмы не может справиться с непредвиденными обстоятельствами, связанными с окружающей средой и рынком, долгосрочное выживание становится нереальным. Разнообразие стратегии в различных направлениях с целью использования возможностей и избежания угроз, создаваемых рыночными условиями, будет прагматичным подходом для фирмы. Критический анализ, проводимый отдельно для стратегии лидерства в затратах и стратегии дифференциации, определяет элементарную ценность обеих стратегий в создании и поддержании конкурентного преимущества. Последовательные и превосходные результаты по сравнению с конкурентами могут быть достигнуты с более прочным основанием в случае принятия «гибридной стратегии». В зависимости от рынка и условий конкуренции гибридная стратегия должна быть скорректирована в зависимости от степени, в которой каждой общей стратегии (лидерство в затратах или дифференциация) следует уделять приоритетное внимание на практике.
Оркулло-младший, штат Северная Каролина, Основы стратегического менеджмента
