Операционное превосходство

Операционное превосходство - это более последовательное и надежное выполнение бизнес-стратегии, чем у конкурентов. Операционное превосходство подтверждается результатами. Учитывая две компании с одинаковой стратегией, компания с отличной операционной деятельностью будет иметь более низкий операционный риск, более низкие операционные расходы и увеличенную выручку по сравнению с ее конкурентами, создавая ценность для клиентов и акционеров. Проще говоря, это можно интерпретировать как «Превосходство исполнения».

Некоторые интерпретации этой философии управления основаны на более ранних методологиях непрерывного совершенствования, таких как Lean Thinking, Six Sigma, ОКАПИ и Научный менеджмент. Однако в центре внимания Operational Excellence выходит за рамки традиционной модели улучшения, основанной на событиях, в сторону долгосрочного изменения организационной культуры. Компании, стремящиеся к совершенству в своей работе, делают две вещи, которые существенно отличаются от других компаний: они систематически управляют своим бизнесом и операционными процессами и инвестируют в развитие правильной культуры.

Операционное превосходство проявляется в интегрированной производительности с учетом доходов, затрат и рисков. Он ориентирован на удовлетворение ожиданий клиентов за счет постоянного улучшения операционных процессов и культуры организации.

• 1 Ключевые компоненты
• 2 Приз Shingo
• 3 Метод OKAPI
• 4 Методология безупречного исполнения (FLEX)
• 5 См. Также
• 6 Ссылки
• 7 Внешние ссылки

Есть два основных компонента для повышения эффективности работы: интегрированная система управления (IMS) и культура оперативной дисциплины.

Первый компонент, IMS, состоит из структуры процессов и стандартов, которые определяют, в каком направлении движется компания, выявляют риски для достижения этого, снижают их, управляют изменениями и постоянно улучшают. Наличие единой интегрированной системы управления сокращает дублирование, избыточность и конфликты. Первыми, кто внедрил эту практику, были такие компании, как Exxon и Chevron, которые использовали систему управления целостностью операций (OIMS) и системы управления качеством операций (OEMS) соответственно.

Второй компонент, культура оперативной дисциплины, обычно описывается как каждый раз делать правильные вещи, правильным образом. Эта культура основана на пяти руководящих принципах, разработанных ядерным флотом США, организацией высокой надежности. Эти принципы - честность, вопросительное отношение, уровень знаний, поддержка команды наблюдения и формальность. Эти ценности используются для определения поведения, ожидаемого от каждого сотрудника, и того, как они поддерживают миссию и результаты организации.

Приз Shingo Prize, организация, признающая успех в этой дисциплине, определила десять ключевых принципов, которые демонстрируют лауреаты премии:

1. Уважать каждого человека
2. Руководите со смирением
3. Стремитесь к совершенству
4. Обеспечьте качество у источника
5. Поток и ценность тяги
6. Примите научное мышление
7. Сосредоточьтесь на процессе
8. Мыслите системно
9. Обеспечьте постоянство цели
10. Создайте ценность для клиента

Метод OKAPI был создан Эксперты по организационной разведке Ирис Цидон и Майя Гал. Их система включает использование методологии SMART KPI (ключевые показатели эффективности ).

• S - Конкретный: чем точнее KPI, тем больше его значение и тем точнее фокус, который он дает нам. Важно, чтобы KPI направляли нас к тому, чего мы хотим достичь.
• M - Измеримый: KPI должен измерять действия, а не поведение.
• A - Достижимый: сложно, но достижимо
• R - Актуальность: KPI должны соответствовать цели, которую мы хотим достичь, и вносить значительный вклад в успех организации.
• T– Своевременность: каждое задание должно быть запланировано с определенный график завершения

Метод OKAPI определяет основные проблемы, с которыми сталкиваются компании, стремящиеся к совершенству:

Disconnect

Люди недостаточно связаны с потребностями более крупного бизнеса; скорее, они мотивированы профессиональными соображениями, не видя цены, которую мы платим в коммерческих аспектах.

Отсутствие прогресса

Задачи, действительно важные для роста бизнеса, не решаются. Люди здесь очень много работают и очень преданы своей работе, однако задания, которые нам нужно выполнять для развития бизнеса, не имеют приоритета

Невозможно изменить, чтобы оставаться конкурентоспособными

В На конкурентном рынке вам нужна возможность адаптировать инфраструктуру управления к изменениям. Однако этот процесс должен происходить быстро и эффективно. Многим организациям не удается вовремя менять курс, чтобы идти в ногу со своими конкурентами.

Данные слишком сложны, чтобы их легко понять

Чтобы получить представление о состоянии компании, вам не следует нужно копаться в сложных отчетах Excel. Сложные отчеты и их подготовка отнимают много драгоценного времени. Создание системы, позволяющей получать своевременные и легкодоступные изображения на текущей основе, добавит большую ценность.

Отсутствие согласованного плана управления

Многие люди считают, что систематический менеджмент не важен, или они его не используют, потому что его создание и следование плану не является их сильной стороной, и они платят за это слишком высокую цену. Они слишком вовлечены в облегчение транзакций, руководство развитием бизнеса и поиск решений насущных проблем в компании. Менеджерам необходимо научиться делегировать ответственность своему текущему руководству, чтобы другие могли работать над достижением общих целей, которые мы определили.

Также известна как PBED (Plan-Brief) -Execute-Debrief) методология FLEX - это итеративная IMS, разработанная летчиками-истребителями для достижения операционного превосходства в бою, методология была адаптирована к деловой практике в 1998 году. Элементы методологии используются в agile-манифесте, обычно используемом разработчиками программного обеспечения. Как итеративный процесс он ценит адаптацию стратегии к воздействиям реального мира посредством практики разбора полетов. Подведение итогов - это инструмент, используемый организациями для стимулирования культурных изменений, в частности «безымянных и не имеющих рангов», где кто и каково ваше положение в организации не имеет значения при оценке результатов и разработке решений:

• План - разработка долгосрочной стратегии, ориентированной на общая цель. Затем выполните шесть шагов при создании места назначения высокого разрешения (HDD):

1. Установите четкую, измеримую и достижимую командную цель, согласованную с вашим жестким диском (согласованность организации) 2. Определите угрозы и риски для достижения цели (определите проблему) 3. Определите ресурсы, необходимые для смягчения угроз (определите стоимость) 4. Применяйте извлеченные уроки (* это ключевой шаг для этого метода, извлечение урока из подведения итогов и его применение к плану) 5. Разработайте индивидуальные цели и задачи, соответствующие цели команды (подотчетность) 6. План действий в чрезвычайных ситуациях. (три простых шага для восстановления после серьезного сбоя)

• Краткое изложение - Сообщите план команде выполнения
• Выполните - Выполните план и сосредоточьтесь на целях (культурные изменения)
• Обсуждение - Измеряйте результат ежедневного выполнения по сравнению с планом, проводите анализ первопричин и адаптируйте цели (шаг 4 из шести этапов процесса планирования)

С философской точки зрения люди, практикующие операционное превосходство в организации, должны отдавать предпочтение простоте над сложностью. На практике это должно поощрять самосознание, проявляемое в отношении ошибок и ошибок в принятии решений, на основе усвоения и применения урока, что ведет к постоянному улучшению повседневной практики и конечному результату.

• Бережливое производство
• Бережливые услуги
• Приз Shingo за оперативное превосходство
• Шесть сигм
• Путь Toyota
• Производственная система Toyota

• Премия Шинго за высокое качество работы

1. ^http://www.globes.co.il/en/article-israeli-female-entrepreneurs-visit-silicon-valley-1001168309
2. ^https: // women2.com/stories/2014/04/07/meet-the-female-cto-and-ceo-who-are-shaking-up-the-corporate-world-with-their-crowdsourcing-startup