Войти
A Сбалансированная система показателей - стратегия инструмент управления эффективностью - полустандартный структурированный отчет , которые могут использоваться менеджерами для отслеживания выполнения работ персоналом, находящегося под их контролем, и для отслеживания последствий, возникающих в результате этих действий.
Фраза «сбалансированная система показателей» в первую очередь относится к отчет об управлении эффективностью, используемый командой менеджеров, и обычно эта группа сосредоточена на управлении реализацией стратегии или операционной деятельности - в недавнем опросе 62% респондентов сообщили об использовании сбалансированной системы показателей для реализации стратегии управления, 48 % для оперативного управления. Сбалансированная система показателей также используется отдельными лицами для отслеживания личной эффективности, но это редкость - только 17% респондентов в опросе используют сбалансированную систему показателей таким образом, однако из того же опроса ясно, что большая часть (около 30%) использует корпоративные элементы сбалансированной системы показателей для информирования при постановке личных целей и расчетах стимулов.
Критическими характеристиками, определяющими сбалансированную систему показателей, являются:
Сбалансированная система показателей изначально была предложена как система управления эффективностью общего назначения. Впоследствии его продвигали именно как подход к стратегическому управлению эффективностью. Сбалансированная система показателей в последнее время стала ключевым компонентом структурированных подходов к корпоративному стратегическому управлению.
Две идеи, лежащие в основе современных систем сбалансированных показателей, касаются упрощения выбора данных для наблюдения и обеспечения того, чтобы выбор данных согласуется со способностью наблюдателя вмешиваться.
Организации использовали системы, состоящие из сочетания финансовых и нефинансовых показателей, для отслеживания прогресса в течение некоторого времени. Одна такая система была создана Артом Шнайдерманом в 1987 году в Analog Devices, полупроводниковой компании среднего размера; сбалансированная система показателей Analog Devices. Дизайн Шнайдермана был похож на то, что сейчас известно как сбалансированная система показателей «первого поколения».
В 1990 году Арт Шнайдерман участвовал в несвязанном исследовании, проводившемся Робертом С. Капланом совместно с Американская консалтинговая компания Nolan-Norton в ходе этого исследования описала свою работу по измерению эффективности. Впоследствии Каплан и Дэвид П. Нортон включили анонимные детали этой системы сбалансированных показателей в статью 1992 года. Статья Каплана и Нортона была не единственной статьей по этой теме, опубликованной в начале 1992 года, но статья Каплана и Нортона 1992 года имела большой успех, и вскоре за ней последовала вторая в 1993 году. В 1996 году оба автора опубликовали книгу «Сбалансированный». Оценочная карта. Эти статьи и первая книга широко распространяют знания о концепции сбалансированной системы показателей, что привело к тому, что Каплан и Нортон стали рассматриваться как создатели этой концепции.
Хотя термин «корпоративная система показателей» был придуман Артом Шнайдерманом, корни управления эффективностью как деятельности уходят глубоко в управленческую литературу и практику. Историки менеджмента, такие как Альфред Чендлер, предполагают, что истоки управления эффективностью можно увидеть в возникновении сложной организации - особенно в 19 веке в США. Более поздние влияния могут включать новаторскую работу General Electric по отчетности об измерениях производительности в 1950-х годах и работу французских инженеров-технологов (которые создали tableau de bord - буквально «приборную панель» показателей производительности) в начало 20 века. Инструмент также сильно опирается на идеи «ресурсного взгляда на фирму», предложенного Эдит Пенроуз. Ни одно из этих влияний явно не связано в исходных описаниях системы сбалансированных показателей Шнайдерманом, Майзелем или Капланом и Нортоном.
Первая книга Каплана и Нортона остается их самой популярной. В книге отражены самые ранние воплощения сбалансированных систем показателей, эффективно переформулируя концепцию, описанную во второй статье Harvard Business Review. Их вторая книга, «Организация, ориентированная на стратегию», перекликается с работами других (в частности, книга, опубликованная годом ранее Олве и др. В Скандинавии) о ценности визуального документирования связей между мерами, предлагая «Модель стратегических связей» или Стратегическая карта.
Как подчеркивается в названии второй книги Каплана и Нортона, даже к 2000 году внимание лидеров мнений переместилось от дизайна самих сбалансированных карт показателей к использованию сбалансированных карт показателей в качестве координационного центра внутри системы показателей. более комплексная система стратегического управления. Последующие статьи Kaplan Norton о сбалансированной системе показателей были сосредоточены на использовании сбалансированной системы показателей, а не на ее дизайне (например, «Премия за исполнение» в 2008 г., «Интеллектуальный дизайн стратегий инклюзивного роста» в 2019 г.); многие другие также продолжают совершенствовать само устройство (например, Abernethy et al.).
Характерной особенностью сбалансированной системы показателей и ее производных является представление комбинации финансовых и нефинансовых показателей, каждая из которых сравнивается с «целевым» значением в одном кратком отчете. Отчет не предназначен для замены традиционных финансовых или операционных отчетов, а представляет собой сжатое резюме, в котором собрана информация, наиболее актуальная для тех, кто его читает. Именно метод, с помощью которого определяется эта «наиболее релевантная» информация (то есть процессы проектирования, используемые для выбора контента), наиболее отличает различные версии инструмента, находящегося в обращении. Сбалансированная система показателей также косвенно дает полезное представление о стратегии организации, требуя преобразования общих стратегических заявлений (например, миссии, видения) в более конкретные / осязаемые формы.
Первые версии интерпретации Каплана и Нортона концепции сбалансированная система показателей утверждала, что актуальность должна проистекать из корпоративной стратегии, и предложенных методов проектирования, которые сосредоточены на выборе мер и целей, связанных с основными видами деятельности, необходимыми для реализации стратегии. Поскольку первоначальной аудиторией для этого были читатели Harvard Business Review, предложение было переведено в форму, понятную для типичного читателя этого журнала - менеджеров коммерческих предприятий США. Соответственно, в первоначальных проектах было предложено измерить три категории нефинансовых показателей в дополнение к финансовым результатам: «клиент», «внутренние бизнес-процессы» и «обучение и рост». Эти категории не имели такого отношения к государственному сектору или некоммерческим организациям или подразделениям в сложных организациях (которые могли иметь высокую степень внутренней специализации), и большая часть ранней литературы по сбалансированной системе показателей была сосредоточена на предложениях альтернативных `` точек зрения '', которые могли бы имеют большее отношение к этим группам (например, Butler et al. (1997), Ahn (2001), Elefalke (2001), Brignall (2002), Irwin (2002), Radnor et al. (2003)).
Современные сбалансированные системы показателей эволюционировали с момента появления первоначальных идей, предложенных в конце 1980-х - начале 1990-х годов, и современные инструменты управления эффективностью, включая сбалансированную систему показателей, значительно улучшились и стали более гибкими (для соответствия более широкому кругу организационных типов) и более эффективными (поскольку методы проектирования развивались, чтобы упростить их разработку и использование).
Поскольку система сбалансированных показателей была популяризирована в начале 1990-х годов, появилось большое количество альтернатив Появилась оригинальная система сбалансированных показателей «четыре ящика», продвигаемая Капланом и Нортоном в их различных статьях и книгах. Большинство из них имеют очень ограниченное применение и обычно предлагаются учеными в качестве средств для расширения диалога за пределы финансовой прибыли - например, Бриньял (2002) или консультанты в качестве попытки дифференциации для продвижения продаж книг и / или консультационных услуг (например, Нили и др. (2002), Борн (2002), Нивен (2002)).
Многие из предложенных структурных вариаций в целом схожи, и в исследовательской статье, опубликованной в 2004 году, была сделана попытка выявить закономерность в этих альтернативах, отмечая три различных типа вариаций. Эти вариации оказались частью эволюции концепции сбалансированной системы показателей, поэтому в документе эти различные типы называются «поколениями». В общих чертах, первоначальный типовой дизайн «меры в четырех прямоугольниках» (первоначально предложенный Kaplan Norton) представляет собой дизайн сбалансированной системы показателей 1-го поколения; проекты сбалансированных показателей, которые включают «стратегическую карту» или «модель стратегических связей» (например, Performance Prism, позже Kaplan Norton разрабатывает модель Performance Driver, разработанную Olve, Roy Wetter (английский перевод 1999 г., первая публикация на шведском языке 1997 г.)) 2-е поколение дизайна сбалансированной системы показателей; и проекты, которые дополняют стратегическую карту / модель стратегических связей отдельным документом, описывающим долгосрочные результаты, ожидаемые от стратегии (идея «изложения пункта назначения»), составляют дизайн сбалансированной карты показателей 3-го поколения.
Существует множество вариантов адаптации структуры системы сбалансированных показателей для лучшего соответствия конкретной точке зрения или повестке дня. Примеры таких адаптаций включают тройную прибыль, поддержку принятия решений, управление государственным сектором и управление здравоохранением. Элементы управления эффективностью системы управления на основе результатов ООН имеют сильную структуру и структурное сходство с теми, которые используются в подходе к разработке сбалансированной системы показателей 3-го поколения.
Сбалансированная система показателей также связана с управление качеством инструменты и мероприятия. Хотя существуют четкие области пересечения и ассоциации, два набора инструментов дополняют друг друга, а не дублируют.
Сбалансированная система показателей также используется для поддержки выплаты поощрений отдельным лицам, даже если она не была предназначена для
Дизайн сбалансированной системы показателей заключается в выявлении небольшого количества финансовых и нефинансовых показателей и привязке к ним целей, поэтому что при их рассмотрении можно определить, «соответствует ли текущая производительность ожиданиям». Предупреждая менеджеров об областях, в которых производительность отличается от ожиданий, можно побудить их сосредоточить свое внимание на этих областях и, надеюсь, в результате привести к повышению производительности в той части организации, которую они возглавляют.
Исходное мышление, лежащее в основе сбалансированная система показателей должна была быть сосредоточена на информации, относящейся к реализации стратегии, и с течением времени границы между традиционным стратегическим планированием и контролем и действиями, необходимыми для разработки сбалансированной карты показателей, стирались. Это хорошо проиллюстрировано четырьмя этапами, необходимыми для разработки сбалансированной системы показателей, включенными в работу Kaplan Norton по этому вопросу в конце 1990-х годов:
Эти шаги выходят далеко за рамки простой задачи определения небольшого количества финансовых и нефинансовых показателей, но иллюстрируют требования для любого процесса проектирования используется, чтобы соответствовать более широкому пониманию того, как полученная сбалансированная система показателей будет интегрирована в более широкий процесс управления бизнесом.
Хотя она помогает сосредоточить внимание менеджеров на стратегических вопросах и управлении реализацией стратегии, важно помнить, что сбалансированная система показателей не играет никакой роли в формировании стратегии. Фактически, сбалансированные карты показателей могут сосуществовать с системами стратегического планирования и другими инструментами.
В первом поколении дизайнов сбалансированных карт показателей использовались «четыре точки зрения». подход, чтобы определить, какие меры использовать для отслеживания реализации стратегии. `Первоначально предложенными четырьмя" перспективами "были:
Идея заключалась в том, что менеджеры использовали эти перспективные заголовки, чтобы побудить к выбору небольшого количества показателей, которые учитывали этот аспект стратегические показатели организации. Заголовки перспективы показывают, что Каплан и Нортон в своем первоначальном дизайне думали о потребностях некоммерческих организаций. Эти категории не имели такого отношения к государственному сектору или некоммерческим организациям или подразделениям в сложных организациях (которые могли иметь высокую степень внутренней специализации), и большая часть ранней литературы по сбалансированной системе показателей была сосредоточена на предложениях альтернативных `` точек зрения '', которые могли бы имеют большее отношение к этим группам (например, Butler et al. (1997), Ahn (2001), Elefalke (2001), Brignall (2002), Irwin (2002), Flamholtz (2003), Radnor et al. (2003)).
Эти предложения были, в частности, вызваны осознанием того, что разные, но эквивалентные заголовки дадут альтернативные наборы показателей, и это представляет собой главную проблему дизайна, с которой сталкивается этот тип сбалансированной системы показателей: обоснование выбора сделанных мер. «Из всех мер, которые вы могли выбрать, почему вы выбрали именно эти?» Эти проблемы вызывают недовольство ранними проектами сбалансированной системы показателей, поскольку, если пользователи не уверены в правильности выбора показателей в рамках сбалансированной системы показателей, они будут меньше доверять информации, которую она предоставляет.
Хотя встречается реже., эти сбалансированные системы показателей первого поколения разрабатываются и используются и сегодня.
Короче говоря, сбалансированные системы показателей первого поколения сложно разработать таким образом, чтобы вселить уверенность в том, что они хорошо разработаны. Из-за этого многие забрасываются вскоре после завершения.
В середине 1990-х появился улучшенный метод проектирования. В новом методе меры выбираются на основе набора «стратегических целей», нанесенных на «модель стратегических связей» или «стратегическую карту ». При таком модифицированном подходе стратегические цели распределяются по четырем точкам измерения, чтобы «соединить точки» и сформировать визуальное представление стратегии и мер.
В этой модифицированной версии дизайна сбалансированной карты показателей менеджеры выберите несколько стратегических целей в рамках каждой из перспектив, а затем определите причинно-следственную цепочку среди этих целей, проведя связи между ними для создания «модели стратегических связей». Сбалансированная система показателей стратегических показателей эффективности затем получается непосредственно путем выбора одного или двух показателей для каждой стратегической цели. Такой подход обеспечивает большее контекстное обоснование выбранных мер, и, как правило, менеджерам легче работать с ним. Этот стиль сбалансированной системы показателей широко используется с 1996 года или около того: он значительно отличается по подходу от первоначально предложенных методов, и поэтому может рассматриваться как представляющий "второе поколение" подхода к проектированию, принятого для сбалансированной системы показателей с момента ее появления..
В конце 1990-х подход к проектированию претерпел новые изменения. Одна из проблем описанного выше подхода к проектированию «второго поколения» заключалась в том, что построение причинно-следственных связей между двадцатью или около того среднесрочными стратегическими целями все еще оставалось относительно абстрактным занятием. На практике он игнорировал тот факт, что возможности вмешательства, влияния на стратегические цели должны быть привязаны к текущей и реальной управленческой деятельности. Во-вторых, необходимость «прокручивать вперед» и проверить влияние этих целей потребовала создания дополнительного инструмента проектирования: Заявление о видении или предназначении. Это устройство было заявлением о том, как выглядит «стратегический успех» или «стратегический конечный результат». Быстро стало понятно, что если Заявление о назначении было создано в начале процесса разработки, то было легче выбрать стратегические цели деятельности и конечные результаты для реагирования на него. Затем можно выбрать меры и цели для отслеживания достижения этих целей. Методы проектирования, которые включают Заявление о назначении или его эквивалент (например, метод управления на основе результатов, предложенный ООН в 2002 году), представляют собой существенно отличный от предыдущих подходов подход к проектированию, и были предложены как представляющие " третье поколение "метода разработки сбалансированных оценочных карт.
Методы разработки сбалансированных оценочных карт продолжают развиваться и адаптироваться, чтобы отразить недостатки в используемых в настоящее время методах и особые потребности заинтересованных сообществ (например, НПО и правительственные ведомства имеют обнаружил, что методы третьего поколения, встроенные в управление, ориентированное на результаты, более полезны, чем методы проектирования первого или второго поколения).
Это поколение усовершенствовало второе поколение сбалансированных систем показателей, чтобы придать большую актуальность и функциональность стратегическим целям. Основное различие заключается во включении заявлений о назначении. Другими ключевыми компонентами являются стратегические цели, модель стратегических связей и перспективы, меры и инициативы.
В 1997 году Курцман обнаружил, что 64 процента опрошенных компаний оценивали эффективность с разных точек зрения. аналогично системе сбалансированных показателей. Сбалансированные системы показателей были внедрены правительственными учреждениями, воинскими частями, бизнес-подразделениями и корпорациями в целом, некоммерческими организациями и школами.
Сбалансированная система показателей получила широкое распространение и неизменно признавалась самой популярной структурой управления эффективностью в широко уважаемых ежегодных опросах (например, см. Результаты 2003 и 2013 годов).
С самых первых дней обсуждения использования сбалансированной системы показателей теоретики утверждали, что большая часть преимуществ сбалансированной системы показателей исходит из самого процесса проектирования. В самом деле, утверждается, что многие неудачи на первых этапах разработки системы сбалансированных показателей можно отнести к этой проблеме, поскольку первые системы сбалансированных показателей часто разрабатывались удаленно консультантами - предполагается, что, не участвуя в разработке, соответствующие менеджеры, которые не доверяли использованию устройства, и поэтому не смогли взаимодействовать с устройствами и использовать их.
Академическая критика системы сбалансированных показателей может быть разбита на три отдельные (но частично совпадающие) области беспокойства.
В ответ на эти опасения было проведено множество исследований, направленных на обеспечение (ретроспективной) академической основы концепции сбалансированной системы показателей, а также на предоставление тематических исследований и информации для проверки для различных поколений разработчиков. Достоверных оценок эффективности подходов, воплощенных в сбалансированной системе показателей, относительно мало, но некоторые исследования демонстрируют связь между использованием сбалансированных карт показателей и улучшением принятия решений или улучшением финансовых показателей компаний.
Транслируйте опросы об использовании. испытывают трудности в этом отношении из-за больших различий в определении того, «что такое сбалансированная система показателей» (что затрудняет работу в опросе, если вы сравниваете подобное с подобным). Тематические исследования отдельных организаций страдают от проблемы «отсутствия контроля», присущей любому исследованию организационных изменений - чего бы достигла организация, если бы изменение не было внесено, неизвестно, поэтому трудно приписать изменения, наблюдаемые с течением времени. к одному вмешательству (например, введение сбалансированной системы показателей). Тем не менее, такие исследования, которые были проведены, обычно показывают, что сбалансированная система показателей является полезной.
Было уделено внимание влиянию размера организации на эффективность сбалансированной системы показателей:
Важно понимать, что сбалансированная система показателей по определению не является сложной задачей - обычно не более 20 показателей, разбросанных по сочетанию финансовых и нефинансовых вопросов. и легко составлять отчеты вручную (на бумаге или с помощью простого офисного программного обеспечения).
Процессы сбора, отчетности и распространения информации сбалансированной системы показателей могут быть трудозатратными и подверженными процедурным проблемам (fo r например, заставить всех соответствующих людей вернуть информацию, требуемую к требуемой дате). Самый простой механизм в использовании - делегировать эти действия отдельному человеку, и многие сбалансированные системы показателей сообщаются с помощью специальных методов, основанных на электронной почте, телефонных звонках и офисном программном обеспечении.
В более сложных организациях, где существует несколько сбалансированные системы показателей для отчетности и / или необходимость координации результатов между сбалансированными системами показателей (например, если один уровень отчетов основан на информации, собранной и представленной на более низком уровне), использование отдельных репортеров проблематично. В тех случаях, когда применяются эти условия, организации используют программное обеспечение для составления отчетов со сбалансированной системой показателей для автоматизации создания и распространения этих отчетов.
 | На Викискладе есть средства массовой информации, связанные с Сбалансированной системой показателей. |
