Войти
Матрица роста портфеля и доли Матрица роста и доли (иначе матрица портфеля продуктов, Boston Box, BCG-matrix, Boston matrix, Boston Consulting Group анализ, диаграмма портфеля ) - это диаграмма, созданная Брюсом Д. Хендерсоном для Boston Consulting Group в 1970 году, чтобы помочь корпорациям анализировать свой бизнес. единиц, то есть их товарных позиций. Это помогает компании распределять ресурсы и используется в качестве аналитического инструмента в бренд-маркетинге, управлении продуктом, стратегическом управлении и анализе портфеля. Некоторый анализ рыночных показателей фирм, использующих его принципы, поставил под сомнение его полезность.
Чтобы использовать диаграмму, аналитики строят диаграмму разброса для ранжирования бизнес-единиц (или продуктов) на основе их относительного рыночные доли и темпы роста.
По мере того, как конкретная отрасль становится зрелой и ее рост замедляется, все бизнес-единицы становятся либо дойными коровами, либо собаками. Естественный цикл для большинства бизнес-единиц состоит в том, что они начинаются с вопросительных знаков, а затем превращаются в звезды. В конце концов рынок перестает расти; таким образом, бизнес-единица становится дойной коровой. В конце цикла дойная корова превращается в собаку.
Как заявила BCG в 1970 году:
Только диверсифицированная компания со сбалансированным портфелем может использовать свои сильные стороны, чтобы по-настоящему извлечь выгоду из своих возможностей роста. В сбалансированном портфеле есть:
«Чтобы добиться успеха, компания должна иметь портфель продуктов с разными темпами роста и разными рынками. Акции. Состав портфеля является функцией баланса между денежными потоками. Для роста продуктов с высокими темпами роста требуются денежные вложения. Продукты с низким уровнем роста должны генерировать избыточные денежные средства. Оба вида необходимы одновременно », - Брюс Хендерсон.
Для Для каждого продукта или услуги «площадь» круга представляет стоимость продаж. Таким образом, матрица роста и доли предлагает «карту» сильных и слабых сторон продукта (или услуги) организации, по крайней мере, с точки зрения текущей прибыльности, а также вероятных денежных потоков.
Потребность, которая подтолкнула к этой идее, действительно заключалась в управлении денежным потоком. Было высказано мнение, что одним из основных показателей генерирования денежных средств является относительная доля рынка, а показателем использования денежных средств является темп роста рынка.
Это указывает на вероятное генерирование денежных средств, поскольку чем выше доля, тем больше денежных средств будет получено. В результате «эффекта масштаба» (основное предположение матрицы BCG) предполагается, что эта прибыль будет расти тем быстрее, чем выше доля. Точный показатель - это доля бренда относительно его крупнейшего конкурента. Таким образом, если бы у бренда была доля 20 процентов, а у крупнейшего конкурента была бы такая же, соотношение было бы 1: 1. Однако, если бы у крупнейшего конкурента была доля в 60 процентов, соотношение было бы 1: 3, что означает, что бренд организации находится в относительно слабом положении. Если бы у крупнейшего конкурента была доля только 5 процентов, соотношение было бы 4: 1, что означало бы, что принадлежащий бренд находится в относительно сильном положении, что могло бы отразиться на прибыли и денежных потоках. Если этот метод используется на практике, эта шкала является логарифмической, а не линейной.
С другой стороны, именно то, что является высокой относительной долей, является предметом некоторых дискуссий. Лучшим доказательством является то, что наиболее стабильное положение (по крайней мере, на быстроразвивающихся рынках потребительских товаров ) - это доля лидера бренда в два раза больше, чем у второго бренда, и втрое больше, чем у третьего. Лидеры брендов на этой должности обычно очень стабильны и прибыльны; Правило 123.
Выбор показателя относительной доли рынка основывался на его соотношении с кривой опыта. У лидера рынка будет больше выгоды от кривой опыта, что даст преимущество в лидерстве по затратам.
Еще одна причина выбора относительной доли рынка, а не только прибыли, заключается в том, что она несет больше информации, чем просто поток денежных средств. Он показывает, где бренд позиционируется по сравнению с его основными конкурентами, и указывает, в каком направлении он может двигаться в будущем. Он также может показать, какой тип маркетинговой деятельности может быть эффективным.
Быстрый рост на быстрорастущих рынках - вот к чему стремятся организации; но, как мы видели, штрафом является то, что они обычно являются пользователями чистых денежных средств - они требуют инвестиций. Причина этого часто заключается в том, что рост «покупается» за счет высоких инвестиций в разумных ожиданиях, что высокая доля рынка в конечном итоге превратится в надежные инвестиции в будущую прибыль. Теория, лежащая в основе матрицы, предполагает, таким образом, что более высокие темпы роста указывают на сопутствующие потребности в инвестициях. Точка отсечения обычно выбирается на уровне 10 процентов годовых. Определение этой точки отсечения, скорости, выше которой рост считается значительным (и, вероятно, приведет к дополнительному спросу на наличные деньги), является критическим требованием метода; и тот, который, опять же, делает проблематичным использование матрицы роста доли в некоторых областях продукции. Более того, данные, по крайней мере, на быстрорастущих рынках потребительских товаров, свидетельствуют о том, что наиболее типичной моделью является очень низкий рост, менее 1% в год. Это выходит за рамки диапазона, обычно рассматриваемого в работе BCG Matrix, что может сделать применение этой формы анализа неработоспособным на многих рынках. Однако там, где это возможно, темпы роста рынка больше говорят о позиции бренда, чем только о его денежном потоке. Это хороший индикатор силы этого рынка, его будущего потенциала (его «зрелости» с точки зрения жизненного цикла рынка), а также его привлекательности для будущих конкурентов. Его также можно использовать для анализа роста.
Хотя теоретически это полезно и широко используется, некоторые академические исследования поставили под вопрос, действительно ли использование матрицы роста и доли действительно помогает предприятиям добиться успеха, и с тех пор модель была удалена из некоторых основные учебники по маркетингу. Одно исследование (Slater and Zwirlein, 1992 ), в котором изучались 129 фирм, показало, что те, кто следуют моделям планирования портфеля, таким как матрица BCG, имеют более низкую доходность для акционеров.
В отношении матрицы BCG есть и другие критические замечания. Матрица определяет собак как имеющих низкую долю рынка и относительно низкие темпы роста рынка. Это может быть оспорено, поскольку на рынке есть несколько собак, которые очень прибыльны и сохраняют часть значительного рынка, не доминируя на нем. Бритвенные лезвия BIC - современный пример. Производство лезвий BIC Razor Blades обходится фирме в среднем в 0,05 фунта стерлингов, а розничная цена составляет 2,43 фунта стерлингов. Это демонстрирует, как матрица BCG противоречит сама себе, поскольку собака с небольшими расходами на деньги может приносить значительный доход.
В соответствии с первоначальной практикой Boston Consulting Group, матрица использовалась в ситуациях, когда ее можно было применить для графической иллюстрации состава портфеля как функции баланс денежных потоков. Если бы он использовался с такой степенью сложности, его использование все равно было бы действительным. Однако более поздние практикующие стали слишком упрощать его идеи. В частности, более позднее применение названий (проблемные дети, звезды, дойные коровы и собаки), как правило, затмевает все остальное - и часто именно это помнят большинство студентов и практиков.
Это прискорбно, поскольку такое упрощенное использование содержит как минимум две основные проблемы:
Однако, возможно, наиболее серьезная опасность заключается в том, что очевидное значение ее четырехквадрантная форма состоит в том, что во всех четырех квадрантах должен быть баланс продуктов или услуг; и это действительно главный посыл, который он призван передать. Таким образом, необходимо отвлекать деньги от «дойных коров» на финансирование «звезд» будущего, поскольку «дойные коровы» неизбежно перестанут становиться «собаками». Во всем процессе есть почти гипнотическая неизбежность. Он привлекает внимание и финансирование к «звездам». Он предполагает и почти требует, чтобы «дойные коровы» превратились в «собак».
Реальность такова, что действительно важны только «дойные коровы» - все остальные элементы являются вспомогательными акторами. Глупый продавец отвлекает средства от «дойной коровы», когда они нужны для продления срока службы этого «продукта». Хотя необходимо распознавать «собаку», когда она появляется (по крайней мере, до того, как она вас укусит), было бы крайне глупо создавать ее, чтобы сбалансировать картинку. Продавец, у которого большая часть его (или ее) продуктов находится в квадранте «дойной коровы», должен считать себя (или себя) действительно удачливым и отличным маркетологом, хотя он или она может также рассмотреть возможность создания нескольких звезд в качестве страховки. политика против неожиданного развития событий в будущем и, возможно, для добавления некоторого дополнительного роста. Существует также распространенное заблуждение, что «собаки» - это пустая трата ресурсов. На многих рынках «собак» можно считать убыточными лидерами, которые, хотя сами по себе не приносят прибыли, приведут к увеличению продаж в других прибыльных областях.
Как и в случае с большинством маркетинговых методов, существует ряд альтернативных предложений, соперничающих с матрицей доли роста, хотя она, по-видимому, является наиболее широко используемой. Следующим наиболее широко известным методом является метод, разработанный McKinsey и General Electric, который представляет собой матрицу из трех ячеек с использованием таких параметров, как «отраслевая привлекательность» и «сильные стороны бизнеса». Это приближает некоторые из тех же вопросов, что и матрица роста и доли, но с другого направления и более сложным образом (возможно, поэтому она используется меньше или, по крайней мере, менее широко преподается). Как матрица доли роста, так и матрица «Отраслевая привлекательность-сила бизнеса», разработанная McKinsey и General Electric, подвергаются критике за статичность, поскольку они изображают предприятия такими, как они существуют в определенный момент времени. Бизнес-среда подвержена постоянным изменениям, поэтому бизнес со временем развивается. Матрица жизненного цикла и конкурентной силы была введена для преодоления этих недостатков и более точного определения «развивающихся победителей» или потенциальных «проигравших». Более практичный подход - это матрица преимуществ Boston Consulting Group, которую, как сообщается, консалтинговая компания использовала сама, хотя она мало известна широким слоям населения.
Первоначальной целью матрицы роста доли была оценка бизнес-единиц, но такая же оценка может быть сделана для линейки продуктов или любых других денежных средств. генерирующие объекты. Это следует делать только для реальных линий, которые имеют достаточную историю, позволяющую делать некоторые прогнозы; если корпорация произвела всего несколько продуктов и назвала их линейкой продуктов, выборочная дисперсия будет слишком высокой для такого рода анализа, чтобы иметь смысл.
