Войти
Мотивация к работе "- это набор энергетических сил, которые возникают как внутри, так и за пределами человеческого существа, чтобы начать работу -связанное поведение, и для определения его формы, направления, интенсивности и продолжительности ". Понимание того, что мотивирует сотрудников организации, занимает центральное место в изучении психологии I – O. Мотивация - это внутренняя склонность человека проявлять интерес и подходить к положительным стимулам и избегать отрицательных стимулов. Для достижения этого стимулом является ожидаемое вознаграждение или отталкивающее событие, доступное в окружающей среде. Хотя мотивацию часто можно использовать как инструмент для прогнозирования поведения, она сильно различается у разных людей и часто должна сочетаться со способностями и факторами окружающей среды, чтобы реально влиять на поведение и производительность. Результаты исследования 2012 года, в котором изучались возрастные различия в мотивации к работе, предполагают «сдвиг в мотивах людей», а не общее снижение мотивации с возрастом. То есть казалось, что пожилые сотрудники меньше мотивированы внешне связанными чертами работы, а больше внутренне вознаграждающими качествами работы. На трудовую мотивацию сильно влияют определенные культурные особенности. Между странами со сравнимыми уровнями экономического развития, коллективистские страны, как правило, имеют более высокий уровень трудовой мотивации, чем страны, склонные к индивидуализму. Аналогичным образом, более высокий уровень трудовой мотивации можно обнаружить в странах, которые демонстрируют долгосрочную ориентацию по сравнению с краткосрочной. Кроме того, хотя национальный доход сам по себе не является надежным показателем мотивации к работе, показатели, описывающие экономическую мощь и стабильность страны, такие как ожидаемая продолжительность жизни, являются. Мотивация к работе снижается по мере увеличения долгосрочной экономической мощи страны. В настоящее время исследование трудовой мотивации изучает мотивацию, которая может быть неосознанной. Эта установка цели метода называется целью предварительная установка. Эффекты подсознательных целей в дополнение к целям, которые сознательно ставятся в связи с производительностью работы, были изучены Стайковичем, Латамом, Серджентом и Петерсоном, которые провели исследование генерального директора из некоммерческой организации. организация бизнеса, использующая целевую ориентацию для мотивации выполнения работы. Приготовление к цели относится к достижению цели с помощью внешних сигналов. Эти сигналы могут повлиять на обработку информации и поведение при достижении этой цели. В этом исследовании цель была обозначена генеральным директором с использованием слов «стратегия достижения» в электронных письмах сотрудникам. Один этот, казалось бы, небольшой жест не только стоил генеральному директору очень небольших денег, но и повысил объективно измеренную эффективность работы на 35% и эффективность на 15% в течение пятидневной рабочей недели. Существуют разногласия по поводу истинной эффективности этой работы, так как на сегодняшний день было проведено только четыре эксперимента по настройке цели. Однако результаты этих исследований подтвердили гипотезу о том, что намеченные цели действительно повышают производительность в условиях коммерческой организации.
Для организаций важно понимать и структурировать рабочая среда, которая поощряет продуктивное поведение и препятствует непродуктивному поведению, учитывая роль трудовой мотивации в влиянии на поведение и производительность на рабочем месте. Мотивационные системы находятся в центре поведенческой организации. Эммонс утверждает: «Поведение - это процесс уменьшения несоответствия, при котором люди действуют, чтобы минимизировать несоответствие между их нынешним состоянием и желаемым стандартом или целью» (1999, стр. 28). Если мы посмотрим на это с точки зрения того, как лидеры могут мотивировать своих последователей повышать свою эффективность, участие в любой организации подразумевает осуществление выбора; человек выбирает среди альтернатив, реагируя на мотивацию выполнять или игнорировать то, что предлагается. Это говорит о том, что учет последователем личных интересов и стремление расширить знания и навыки имеет значительное мотивационное воздействие, требуя от лидера рассмотрения стратегий мотивации для повышения производительности. Существует общее консенсус, что мотивация включает три психологических процесса: возбуждение, направление и интенсивность. Возбуждение инициирует действие. Оно подпитывается потребностью или желанием человека в чем-то, чего в его жизни не хватает в данный момент, полностью или частично. Направление - это путь, по которому сотрудники добиваются поставленных перед собой целей. Наконец, интенсивность - это энергия и количество энергии, которое сотрудники вкладывают в эту целенаправленную работу. Уровень интенсивности зависит от важности и сложности цели. Эти психологические процессы приводят к четырем результатам. Во-первых, мотивация служит для направления внимания, сосредоточения внимания на определенных проблемах, людях, задачах и т. Д. Она также служит для стимулирования сотрудника прилагать усилия. Затем мотивация приводит к настойчивости, предотвращающей отклонение от целенаправленного поведения. Наконец, мотивация приводит к стратегиям задач, которые, по определению Mitchell Daniels, являются «образцами поведения, созданными для достижения определенной цели.
Ряд различных теорий пытается описать мотивацию сотрудников в рамках дисциплины I – O psy. хология. Большинство этих теорий можно разделить на четыре широкие категории: основанные на потребностях, когнитивные процессы, поведенческие и основанные на работе.
Теории мотивации, основанные на потребностях, сосредотачиваются на стремлении сотрудника удовлетворять разнообразные потребности своей работой. Эти потребности варьируются от базовых физиологических потребностей для выживания до более высоких психоэмоциональных потребностей, таких как принадлежность и самоактуализация.
Интерпретация иерархии потребностей Маслоу, представленная в виде пирамиды с более основными потребностями внизу. Иерархия потребностей Абрахама Маслоу (1943) был применен, чтобы предложить объяснение того, как рабочая среда мотивирует сотрудников. В соответствии с теорией Маслоу, которая не была специально разработана для объяснения поведения на рабочем месте, сотрудники стремятся удовлетворить свои потребности в иерархическом порядке.
На самом базовом уровне сотрудник мотивированы работать, чтобы удовлетворить основные физиологические потребности для выживания, например, иметь достаточно денег для покупки еды. Следующий уровень потребности в иерархии - безопасность, что можно интерпретировать как адекватное жилище или проживание в безопасном районе. Следующие три уровня в теории Маслоу относятся к интеллектуальным и психоэмоциональным потребностям: любовь и принадлежность, уважение (которое относится к компетенции и мастерству) и, наконец, потребность высшего порядка, самоактуализация.
Хотя теория Маслоу такова. широко известно, что на рабочем месте он оказался плохим предсказателем поведения сотрудников. Маслоу предположил, что люди не будут стремиться удовлетворить потребности более высокого уровня, пока не будут удовлетворены потребности более низкого уровня. Идея о том, что сотрудники на рабочем месте стремятся удовлетворить свои потребности только в иерархическом порядке, предписанном Маслоу, не нашла достаточной эмпирической поддержки.
Основываясь на теории Маслоу, Клейтон Алдерфер (1959) свернул уровни теории Маслоу с пяти до трех: существование, взаимосвязь и рост. Эта теория, называемая теорией ERG, не предполагает, что сотрудники пытаются удовлетворить эти потребности строго иерархическим образом. Эмпирическая поддержка этой теории неоднозначна.
Теория потребности в достижениях Аткинсона и Макклелланда является наиболее актуальной и применимой теорией, основанной на потребностях, в арсенале психологов I – O. В отличие от других теорий, основанных на потребностях, которые пытаются интерпретировать каждую потребность, Need for Achievement позволяет психологу I – O сосредоточить исследование на более узком фокусе. Исследования показывают, что те, у кого высокая потребность в достижениях, предпочитают умеренный уровень риска, ищут обратную связь и, вероятно, полностью погрузятся в свою работу. Мотивацию к достижению можно разделить на три типа:
Поскольку большинство людей имеют комбинацию этих трех типов (в различных пропорциях), понимание этих характеристик мотивации к достижению может быть полезным подспорьем руководству в трудоустройство, найм и т. д.
Теория называется потребностью в достижении, потому что эти люди считаются наиболее эффективными сотрудниками и лидерами на рабочем месте. Эти люди стремятся достичь своих целей и продвинуться в организации. Они, как правило, преданы своей работе и изо всех сил стремятся добиться успеха. Такие люди также демонстрируют сильное желание расширить свои знания и получить обратную связь о своей работе, часто в форме служебной аттестации.
Потребность в достижении во многом схожа с потребностью в мастерстве и самоактуализации в Иерархия потребностей Маслоу и рост в теории ERG. Ориентация на достижения вызвала больший исследовательский интерес по сравнению с потребностью в членстве или власти.
Теория справедливости происходит от теории социального обмена. В нем мотивация на рабочем месте объясняется как познавательный процесс оценки, в ходе которого сотрудник стремится достичь баланса между вложениями или усилиями на рабочем месте и результатами или полученными или ожидаемыми вознаграждениями.
В частности, исследование Equity Theory проверило отношение сотрудников к справедливой компенсации. Вклад сотрудников принимает форму объема и качества работы, производительности, знаний, навыков, характеристик и поведения. Результаты, создаваемые компанией, включают вознаграждения, такие как вознаграждение, похвала и возможности продвижения по службе. Сотрудник сравнивает свои входы с результатами; а затем, экстраполируя на социальный контекст, сотрудник сравнивает свое соотношение затрат и результатов с воспринимаемыми отношениями других. Теория утверждает, что если сотрудник ощущает несправедливость, он корректирует свое поведение, чтобы сбалансировать ситуацию.
Теория справедливости доказала свою актуальность в ситуациях, когда служащий получает недостаточную заработную плату. Если сотрудник считает, что ему недооценивают вознаграждение, он может скорректировать свое поведение для достижения равновесия несколькими способами:
Если сотрудник сможет достичь отношения входов к выходам, которое он считает справедливым, тогда сотрудник будет удовлетворен. Оценка сотрудником соотношения затрат и выпуска и последующее стремление к достижению равновесия - это непрерывный процесс.
Хотя было установлено, что теория справедливости дает представление о сценариях недостаточной компенсации, теория, как правило, не смогла продемонстрировать свою полезность для понимания сценариев чрезмерной компенсации. Таким образом, можно сказать, что теория справедливости более полезна для описания факторов, которые способствуют отсутствию мотивации, а не повышают мотивацию на рабочем месте. Позже концепции организационной справедливости расширили основы теории справедливости и указали на важность восприятия справедливости на рабочем месте.
Существуют четыре концепции справедливости, применяемые к организационным параметрам:
Когда рабочие процессы воспринимаются как справедливые, выгода для организации может быть высокой. В таких условиях сотрудники с большей вероятностью будут соблюдать политики, даже если их личный результат не является оптимальным. Когда политика на рабочем месте воспринимается как несправедливая, могут возрасти риски возмездия и связанных с ним действий, таких как саботаж и насилие на рабочем месте.
Левенталь (1980) описал шесть критериев для создания справедливых процедур в организации. Он предложил, чтобы процедуры и политики:
Согласно теории ожидания Врума, сотрудник будет работать умнее и / или усерднее, если он считает, что его дополнительные усилия приведут к ценные награды. Теория ожиданий объясняет это увеличенное количество усилий с помощью уравнения
F = E (Σ I × V)
, тогда как: F (усилие или мотивационная сила) = усилие, которое сотрудник потратит на достичь желаемой производительности;. E (Ожидаемая продолжительность) = Вера в то, что усилия приведут к желаемому уровню производительности;. I (Конструктивность) = Вера в то, что желаемый уровень производительности приведет к желаемому результату;. V (Валентность) = Ценность результата для сотрудника
Было показано, что теория ожиданий имеет полезные приложения при разработке системы вознаграждения. Если политика будет осуществляться последовательно, четко и справедливо, то инструментальность будет высокой. Если вознаграждение достаточно велико, чтобы быть значимым для сотрудника, то валентность также будет считаться высокой. Предвестником мотивации является то, что сотрудник находит вознаграждение (-а) привлекательным. В некоторых случаях награда или результат могут быть непреднамеренно непривлекательными, например, увеличение рабочей нагрузки или необходимость в поездках, которые могут сопровождаться повышением по службе. В таком случае валентность может быть ниже для людей, которые считают, что баланс между работой и личной жизнью важен, например.
Согласно теории ожиданий, удовлетворенность сотрудников является результатом работы, а не ее причиной. Однако, если установлена закономерность, в то время как сотрудник понимает, что его работа приведет к определенным желаемым вознаграждениям, мотивация сотрудника может быть усилена на основе ожидания. Если сотрудники предвидят высокую вероятность того, что они смогут успешно выполнить желаемое поведение и что их поведение приведет к ценному результату, то они направят свои усилия на эту цель.
Было показано, что теория ожидания имеет большую ценность в исследованиях внутрипредметных планов, а не межпредметных. То есть, это более полезно для прогнозирования того, как сотрудник может выбирать среди конкурирующих вариантов в отношении своего времени и энергии, а не для прогнозирования выбора, который могут сделать два разных сотрудника.
Психолог I – O может помочь работодателю в разработке целей для своих сотрудников, связанных с задачами, которые
в надежде пробудить у сотрудников фокус туннельного видения. Следуя критериям S.M.A.R.T, также предлагается.
| Буква | Основной термин | Второстепенные термины |
|---|---|---|
| S | Конкретный | Значимый, растягивающий, простой |
| M | Измеримый | Значимый, мотивационный, управляемый |
| A | Достижимый | Соответствующий, достижимый, согласованный, назначаемый, достижимый, амбициозный, согласованный, амбициозный, приемлемый, ориентированный на действия |
| R | актуальный | ориентированный на результат, реалистичный, ресурсный, резонансный |
| T | Своевременный | Ориентированный по времени, с привязкой ко времени, с привязкой по времени, на основе времени, с ограничением по времени, с привязкой по времени, с учетом времени, по расписанию, с ограничением по времени, отслеживаемый, осязаемый работодатель и самоэффективность (вера в свои способности достичь цели) внутри работника должны присутствовать для того, чтобы постановка целей была эффективной. Однако из-за фокусировки на туннельном видении, созданной теорией постановки целей, несколько исследований показали, что эта мотивационная теория может быть применима не во всех ситуациях. Фактически, в задачах, требующих творческой импровизации на месте, постановка целей может даже оказаться контрпродуктивной. Более того, поскольку четкая специфика цели важна для правильно разработанной задачи по постановке целей, множественные цели могут создать путаницу для сотрудника, и конечный результат - приглушенное общее стремление. Несмотря на свои недостатки, теория постановки целей, возможно, является наиболее доминирующей теорией в области психологии I – O; более тысячи статей и обзоров, опубликованных чуть более чем за тридцать лет.
Локк предложил несколько причин, почему цели мотивируют: они направляют внимание, приводят к упорству в выполнении задачи и разработке стратегии выполнения задач для достижения цели. Чтобы цель была мотивирующей, сотрудник или рабочая группа должны сначала принять ее. Хотя сложные цели могут быть более мотивирующими, цель по-прежнему должна казаться достижимой, что, в свою очередь, приведет к большему принятию цели. Человек или группа должны обладать необходимыми навыками и ресурсами для достижения цели, в противном случае это может отрицательно повлиять на принятие цели. Конкретные цели, которые устанавливают ожидаемую производительность, более мотивируют, чем неопределенные. Точно так же более близкие цели имеют большее влияние намотивацию, чем очень отдаленные или отдаленные цели. Есть три фактора факторов, которые влияют на приверженность цели:
Из: Психология и работа сегодня, Шульц и Шульц. Обратная связь, когда сотрудник или группа стремится к цели, как решающая. Обратная связь удерживает сотрудников на правильном пути и подчеркивает важность цели, а также помогает сотрудникам корректировать свои стратегии. Теория постановки целей имеет сильную эмпирическую поддержку, появившуюся тридцать лет назад. Однако есть некоторые граничные условия, которые указывают в некоторых ситуациях, что постановка целей может отрицательно сказаться на производительности при выполнении типов задач. Цели требуют сужения фокуса, поэтому для более сложных или твор задач цели могут фактически ограничить производительность, поскольку требуют когнитивных ресурсов. Точно так же, когда кто-то изучает новую задачу, цели, связанные с производственной, могут отвлекать от процесса обучения. В процессе обучения , возможно, лучше сосредоточиться на выполнении задачи, чем на достижении определенного результата. Наконец, слишком большое количество целей может отвлекать и приводить к обратным результатам, особенно если они противоречат друг другу. Социальная когнитивная теорияСоциальная когнитивная теория Бандуры - еще одна теория когнитивных процессов, которая предлагает концепцию самоэффективности для объяснения уровня мотивации сотрудников по отношению к задачам или целям на рабочем месте. Самоэффективность - это вера человека в свою способность достигнуть результатов в заданной сценарии. Эмпирически исследования показали сильную корреляцию между самоэффективностью и производительностью. Эта концепция расширена до групповой эффективности, то есть убеждение в том, что она может достичь успеха с заданной работой или проектом. Самоэффективность как посредник в важных аспектах того, как сотрудник функционирует задача. такие как уровень усилия и настойчивости. Сотрудник с высокой самоэффективностью уверен, что прилагаемые им усилия с высокой вероятностью приведут к успеху. В ожидании успеха сотрудник готов приложить больше усилий, дольше упорствовать, сосредоточиться на задаче, искать и выбирать более эффективные стратегии выполнения задач. На предшественники самоэффективности могут потребовать ожидания, обучение или прошлый опыт, и это требует дальнейших исследований. Было показано, что высокие ожидания могут привести к повышению производительности, известному как эффект Пигмалиона. Низкие ожидания могут снижаться самоэффективность и запускаются как эффект гол. По сравнению с обучением подход, на мастерство показал себя как эффективный способ повышения самоэффективности. При таком подходе цель обучения состоит в том, чтобы сосредоточиться на овладении навыками или задачами, а не на немедленном результате, связанном с производительностью. Люди, которые верят, что мастерство может быть достигнуто посредством обучения и практики, с большей вероятностью разовьют самоэффективность, чем те, кто считает мастерство продуктом врожденного таланта, чем в утверждении степени. Основные концепции социальной когнитивной теории взаимосвязаны. с эффектом индивидуального поведения:
Поведенческий подход к мотивацииПоведенческий подход к мотивации на рабочем месте известен как организационная модификация поведения. В этом подходе используются принципы бихевиоризма, разработанные Б.Ф. Скиннера для поощрения поведения сотрудников, которое работодатель считает полезным, и противодействия тем, которые не являются таковыми. Любой стимул, который увеличивает вероятность увеличения поведения, является подкреплением. Эффективное использование положительного подкрепления будет частой похвалой, пока сотрудник осваивает новую задачу. Поведение сотрудника также может быть сформировано в процессе обучения, если приближения к идеальному поведению будут хвалиться или вознаграждение. Частота подкрепления - важное соображение. Хотя частые похвалы в процессе обучения могут быть полезными, их трудно поддерживать бесконечно. График подкрепления с переменным местным происшествием, при частоте подкреплений меняется эффективным образом, если используется в отдельных случаях. там, где это этично. Уместно было бы похвалить график с переменным транспортным средством, тогда как платить сотруднику по непредсказуемому графику с переменным использованием - нет. Программы вознаграждения и другие стимулы, стимулы для сотрудников. Поведенческие принципы также дружеские рекомендации по устранению рекомендательного поведения на рабочем месте. При чрезмерном применении наказание негативно повлиять на восприятие сотрудником справедливости на рабочем месте. В целом, чем меньше времени проходит между поведением и его последствиями, тем более значительными могут быть последствия. Теории, основанные на работеТеории, основанные на работе, утверждают, что ключ к мотивации находится в самой работе сотрудника. Как правило, эти теории говорят, что работа может быть мотивирующей самой своей конструкцией. Это особенно полезная точка зрения для организаций, потому что практики, изложенные в теориях, могут быть реализованы более практично в организации. В соответствии с бюджетом, согласно теориям, основанным на работе, ключом к поиску мотивации через свою работу способность получать удовлетворение от содержания работы. Теория мотивации-гигиеныТеория мотивации и гигиены Герцберга считает, что содержание работы человека является основным мотивацией. Другими словами, он выступает против широко распространенного мнения, что наиболее часто используемой мотивации для сотрудника. Вместо этого Герцберг указал на высокий уровень того уровня, что он назвал факторами гигиены (оплата, гарантия занятости, статус, условия труда, дополнительные льготы, политика в отношении занятости и отношения с коллегами) может только уменьшить неудовлетворенность сотрудников (а не вызвать удовлетворение). Факторы мотивации (уровень сложности, сама работа, ответственность, признание, продвижение по службе, внутренний интерес, автономия и возможности для творчества), однако, могут обеспечить удовлетворение сотрудников при условии, что достигнуто минимальный уровень гигиенических факторов. Чтобы в полной мере использовать теорией Герцберга, организация должна спроектировать рабочие места таким образом, чтобы мотиваторы были встроены и, таким образом, приносили вознаграждение. Хотя теория мотивации и гигиены была первой, в которой основное внимание уделяется содержанию работы, она не получила серьезной поддержки с помощью эмпирических исследований. Фредерик Герцберг также придумал концепцию обогащения рабочих мест, которая расширяет рабочие места, чтобы дать сотрудникам большую роль в планировании, выполнение и оценка своей работы, что дает возможность удовлетворить их потребности в мотиваторах. Некоторые предлагаемые способы - это некоторый контроль со стороны руководства, обеспечить регулярную и непрерывную обратную связь. Таким образом, надлежащее обогащение работы подразумевает нечто большее, чем просто предоставление рабочих дополнительных операций для выполнения. Это означает повышение уровня знаний и навыков, необходимых для выполнения работы. Теория рабочих характеристикВскоре после появления теории двух факторов Герцберга Хэкман и Олдхэм внесли свой собственный, более совершенный подход к работе. основанная теория; Теория характеристик работы (JCT). JCT определяет связь между используемыми функциями, критическими психологическими состояниями, которые возникают в результате этих измерений, результатами и результатами работы, а также потребностями в росте. Основные параметры работы - это характеристики работы человека. Основные параметры работы связаны с критическими психологическими состояниями. Модель характеристик работы (JCM), разработанная Хакманом и Олдхэмом, пытается использовать методы работы для улучшения внутренней мотивации сотрудников. Они показывают, что любую работу можно описать с помощью пяти ключевых характеристик работы: JCT, организация, которая использует работникам достаточный уровень разнообразия навыков (используя различные навыки и таланты при выполнении работы), идентичность (вклад в четко идентифицируемый более крупный проект) и значимые задачи (влияющие на жизнь или работу других людей), скорее всего, будут иметь работников, которые чувствуют, что их работа имеет смысл и ценность. Достаточно высокий уровень автономии (независимость, свобода и усмотрение при выполнении работы) вдохновит работника на чувство ответственности за работу; и достаточно высокий уровень обратной связи по задаче (получение своевременной, четкой, подробной, действенной информации об эффективности выполнения работы) вдохновит работника почувствовать, что организация искренне заинтересована в помощи в развитии их профессиональных навыков. развитие и рост. Комбинированный эффект этих психологических состояний приводит к желаемым личным и трудовым результатам: внутренние мотивации, удовлетворенности работой, качественное выполнение работы, малому количеству прогулов и низкой текучести кадров. Наконец, связующее звено этого фактора является фактором «силы роста», который определяет эффективность основных параметров работы в психологических состояниях, а также эффективность критических психологических состояний в отношении аффективных результатов. Дальнейший анализ характеристик работы можно найти в разделе «Дизайн работы» ниже. Хакман и Олдман создали Исследование по диагностике вакансий (JDS), которое измеряет три части их теории.
JDS наиболее часто используемым инструментом для измерения работа и дизайн работы. JDS - это самоотчет, который содержит небольшие подробные фразы для различных характеристик работы. Сотрудника попросят заполнить JDS и оценить, насколько точно соответствует его работа. Теория саморегуляцииТеория саморегуляции, саморегуляция - это «теория мотивации, основанная на постановке целей и получения точной обратной связи, которая отслеживается для улучшения вероятности достижения цели». Предполагается, что люди сознательно ставят перед собой цели, которые направляют их поведение на достижение этих целей. Эти люди также занимаются самоконтролем или самооценкой. Самооценке можно помочь, если обратная связь дается, когда человек работает над своими целями, потому что она может согласовать то, как думает о том, как он делает для достижения цели, и что он на самом деле делает для достижения своих целей. Короче говоря, обратная связь дает сообщение об «ошибке», что человек, который сбился с пути, может переоценить свою цель. Эта теория была связана с постановкой цели и теорией постановки цели, которая имеет воплощение выше. Рабочее взаимодействиеНовый подход к трудовой мотивации - это идея рабочего взаимодействия или «концепция мотивации, при которой люди физически погружаются в эмоционально и интеллектуально полноценную работу». Эта теория опирается на многие аспекты психологии вывода-вывода. Эта теория предполагает, что мотивация использует энергию, где позволяет человеку сосредоточиться на задаче. По словам Шауфели и Баккера, вовлеченность в работу имеет три аспекта.
Взаимодействие с работой продвигает идею о том, что люди могут вносить больший вклад в свою производительность, чем обычно позволяют организации. Примером может служить разрешение работникам пойти на некоторый риск и не наказывать их, если риски приводят к неудачным результатам. «Короче говоря, рабочее взаимодействие можно рассматривать как взаимодействие людей и работы. Взаимодействие может происходить, когда оба содействуют друг другу, и взаимодействие не происходит, когда один (или оба) мешают друг другу». Некоторые критики рабочей вовлеченности говорят, что в этом нет ничего нового, просто «старое вино в новой бутылке». Применение мотивации Организационные системы вознагражденияОрганизационные системы вознаграждения оказывают значительное влияние на уровень мотивации сотрудников. Вознаграждение может быть материальным или нематериальным. Различные формы оплаты, такие как зарплата, комиссии, бонусы, программы владения служащими и различные типы прибыли или программы распределения прибыли, - все это важные материальные вознаграждения. Хотя дополнительные льготы положительно влияют на привлечение и удержание сотрудников, их прямое влияние на мотивацию и производительность четко не определено. Заработная плата играет решающую роль в системе материального вознаграждения. Они являются важным фактором в привлечении новых талантов в организацию, а также в их удержании. Хорошая оплата труда сотрудников - это один из способов повысить ценность сотрудников для организации. Если организация известна тем, что платит своим сотрудникам большие деньги, в результате они могут заработать положительную репутацию на рынке труда. С помощью структур поощрительной компенсации сотрудников можно направить на то, чтобы сосредоточить их внимание и усилия на определенных целях организации. Цели, которые подкрепляются поощрительными выплатами, должны быть тщательно продуманы, чтобы убедиться, что они соответствуют целям организации. Если существует несколько программ вознаграждения, важно учитывать, могут ли быть какие-либо противоречивые цели. Например, индивидуальные и командные награды иногда могут противоречить друг другу. Важные формы нематериальных вознаграждений включают похвалу, признание и награды. Нематериальные вознаграждения - это вознаграждения, от которых сотрудник не получает материальной выгоды. Такие награды имеют наибольшее влияние, когда они вскоре следуют желаемому поведению и тесно связаны с результатами. Если организация хочет эффективно использовать похвалу или другие нематериальные вознаграждения, следует хвалить ее за высокий уровень производительности и за то, что ее сотрудники контролируют. Некоторые исследования показали, что похвала может быть столь же эффективной, как и материальное вознаграждение. Другие формы нематериальной деятельности включают символы статуса, такие как угловой офис, и повышенную автономию и свободу. Повышенная автономия демонстрирует доверие к сотруднику, может снизить профессиональный стресс и повысить удовлетворенность работой. Исследование 2010 года обнаружило положительную взаимосвязь между удовлетворенностью работой и удовлетворенностью жизнью, счастьем на работе, положительным аффектом и отсутствием негативного аффекта, которые также могут быть взаимосвязаны с трудовой мотивацией. Поскольку сотруднику может быть сложно достичь аналогичного уровня доверия к новой организации, повышенная автономия также может помочь улучшить удержание. Мотивация через дизайн работыСистемы вознаграждения безусловно, более распространенная практика для попытки повлиять на мотивацию внутри организации, но некоторые работодатели стремятся спроектировать саму работу так, чтобы она была более благоприятной. Есть несколько способов, которыми организация может использовать принципы планирования работы для повышения мотивации. Здесь будут обсуждаться три преобладающих подхода: гуманистический подход, подход, основанный на характеристиках работы, и междисциплинарный подход.
Гуманистический подход к дизайну работы был реакцией на «неудовлетворенность работников научным менеджментом» и В работе используются два подхода. - это ротация и обогащение профессий. Ротация позволяет сотрудникам переключаться на разные должности, что позволяет им приобретать новые навыки и расширять их разнообразие. По словам Джекса и Бритта, это было бы наиболее эффективно для простых работ, которые могут стать обыденными и утомительными. работы направлен о использовании мотиватора технических работ, называемые как контроль, интеллектуальный вызов и творчество. Наиболее распространенная вертикальная загрузка плана работы. Хотя есть некоторые свидетельства того, что обогащение рабочих мест помогает Важно отметить, что не для всех людей она эффективна. Некоторых сотрудников больше не мотивирует расширенная работа.
Подход на основе характеристик должности к дизайну работы основан на том, как основные параметры влияют на мотивацию. Эти параметры включают автономию, разнообразие, значимость, обратную связь и идентичность. Целью проекта JCT является использование конкретных вмешательств для улучшения этих основных параметров.
Процесс проектирования работы таким образом, чтобы Повышение индивидуальной мотивации к выполнению работы называется обогащением заданий . В то время как подход JCT к проектированию заданий оказывает значительное влияние на удовлетворенность работой, влияние на производительность более неоднозначное. Успех внедрения практик JCT во многом зависит от того, насколько тщательно организация планирует вмешательства и изменения, чтобы обеспечить ожидаемое влияние на всю организацию. Многие компании могут столкнуться с трудностями при внедрении изменений JCT во всей организации из-за его высокой стоимости и сложности.
Междисциплинарный подход, один из самых последних подходов к проектированию работ, основан на использовании тщательной оценки текущих дизайн работы, за которым следует анализ затрат и выгод, и, наконец, изменения в зависимости от области, в которой работа отсутствует. Оценка проводится с использованием многометодной анкеты по дизайну работы, которая используется для определения того, есть ли в работе недостатки в области мотивационной, механистической, биологической или перцептивной моторной поддержки. Мотивационные улучшения согласованы с измерениями теории характеристик должности. Улучшения механики направлены на повышение эффективности проектирования работ. Биологические усовершенствования направлены на улучшение эргономики, состояния здоровья и комфорта сотрудников. Наконец, улучшения восприятия моторики сосредоточены на характере и представлении информации, с которой должен работать сотрудник. Если улучшения выявляются с помощью анкеты, компания затем оценивает стоимость внесения улучшений и определяет, оправдывают ли потенциальные выгоды в мотивации и производительности эти затраты. Благодаря анализу и составляющим затрат / выгод междисциплинарного подхода, он часто обходится организациям дешевле, а его внедрение может быть более эффективным. Вносятся только те изменения, которые считаются подходящими для инвестиций, что способствует повышению мотивации, производительности и удовлетворенности работой при одновременном контроле затрат. Другие факторы, влияющие на мотивацию КреативностьНа переднем крае исследований, касающихся мотивации на рабочем месте, является интеграция мотивации и творчества. По сути, согласно Амвросию и Кулику, те же переменные, которые определяют внутреннюю мотивацию, связаны с творчеством. Это полезный вывод, поскольку организации могут измерять и влиять как на творчество, так и на мотивацию одновременно. Кроме того, было показано, что предоставление сотрудникам возможности выбирать творческие и сложные работы / задачи улучшает мотивацию. Малмелин и Вирта указывают, что создание новых процессов или процедур сопровождается заданиями / задачами. Чтобы повысить креативность, постановка «творческих целей» может положительно повлиять на процесс, наряду с предоставлением большей автономии (то есть, давая сотрудникам свободу чувствовать / проявлять творческий подход). Другие исследования показали, что командная поддержка может способствовать большему творчеству в группе, а также повышает мотивацию. Сохранение продуктивности и удовлетворенности творческих сотрудников может быть ключом к удержанию даже самых трудных сотрудников. Группы и командыПоскольку рабочее место меняется и включает больше групповых систем, исследование мотивации в них группы приобретает все большее значение. На сегодняшний день большое количество исследований сосредоточено на теории рабочих характеристик и теории постановки целей. Хотя необходимы дополнительные исследования, основанные на более широком спектре теорий мотивации, исследования, проведенные на данный момент, привели к нескольким выводам: (а) полуавтономные группы сообщают о более высоких уровнях объема работы (связанных с внутренней удовлетворенностью работой ), внешнее удовлетворение и организационная приверженность ; и (б) зрелые в развитии команды имеют более высокую мотивацию к работе и инновации. Кроме того, добровольно сформированные рабочие группы сообщают о высокой мотивации к работе. Хотя исследования показывают, что правильная постановка целей влияет на групповую мотивацию и производительность, необходимы дополнительные исследования в этой области (групповые цели, индивидуальные цели, сплоченность и т. Д.). Есть неразделимые посреднические переменные, состоящие из сплоченности группы, приверженности и производительности. Поскольку рабочая среда требует формирования все большего количества команд, исследования мотивации команд становятся все более актуальными. Пока что всеобъемлющие исследования просто предполагают, что источники мотивации на индивидуальном и командном уровне согласованы друг с другом. Следовательно, следует расширить исследования, чтобы применить больше теорий мотивации; посмотрите на групповую динамику; и, по сути, сделать вывод о том, как группы могут быть наиболее подвержены повышению мотивации и, следовательно, производительности. КультураОрганизационные культуры можно разделить на три группы: сильные, стратегически подходящие и адаптивные. Каждая из них была отнесена к высокоэффективной организации и имеет особое значение для мотивации на рабочем месте.
Наиболее широко сообщаемое влияние культуры на производительность заключается в том, что сильные культуры приводят к высокой производительности. Для этого есть три причины: согласованность целей, мотивация и полученная структура. Выравнивание целей обеспечивается предлагаемым единым голосом, который направляет сотрудников в одном направлении. Мотивация проистекает из силы ценностей и принципов такой культуры. И структура обеспечивается теми же атрибутами, которые устраняют необходимость в формальном контроле, который может задушить сотрудников. Исследователей беспокоят вопросы о причинно-следственных связях и правдивости движущего голоса сильной культуры.
Стратегически соответствующая культура мотивирует из-за прямой поддержки производительности на рынке и в отрасли: «Чем лучше соответствие, тем лучше производительность; чем хуже соответствие, тем хуже производительность», - заявляет Коттер. И Хескетт. Есть апелляция к идее о том, что культура создается вокруг операционных условий, с которыми сталкивается фирма, хотя нерешенной проблемой является вопрос адаптации культуры к изменениям в окружающей среде.
Другая точка зрения в литературе по культуре утверждает, что для того, чтобы организация могла работать на высоком уровне в течение длительного периода времени, она должна быть способной адаптироваться к изменениям в окружающей среде. По словам Ральфа Килманна, в такой культуре «присутствует общее чувство уверенности: участники, без сомнения, верят, что могут эффективно справляться с любыми новыми проблемами и возможностями, которые появятся на их пути». Фактически, культура наполнена высокой степенью самоэффективности и уверенности. Как и в случае с сильной культурой, критики указывают на тот факт, что теория ничего не дает в плане соответствующего направления адаптации, ведущего к высокой производительности.
Другой взгляд на культуру и мотивацию исходит из работ Кэмерона и Куинна и Концепции конкурирующих ценностей. Они делят культуру на четыре сектора: клан, адхократия, рынок, иерархия, с определенными характеристиками, которые напрямую влияют на мотивацию сотрудников.
Было показано, что культура напрямую влияет на работу организации. Если смотреть через призму общепринятого поведения и укоренившихся ценностей, культура также глубоко влияет на мотивацию. Независимо от того, смотрите ли вы на тип культуры - сильную, стратегически подходящую или адаптивную - как это делают Коттер и Хескетт, или на стиль культуры - клан, адхократию, рынок или иерархию - как делают Кэмерон и Куинн, связь между культурой и мотивация становится ясной и дает представление о том, как нанимать, поручать и мотивировать сотрудников. Личностный подход Личностные черты, предрасположенности и поведение могут влиять на трудовую мотивацию. Влияния можно концептуализировать в теории черт Большой пятерки (Barrick Mount, 1991; John Srivastava, 1999). Теория личности может характеризовать эти черты как сознательность, уступчивость, экстраверсию / интроверсию, открытость опыту и эмоциональную стабильность (Stajkovic, Bandura, Locke, Lee, Sergent, 2018). Есть два типа личностей: тип А и тип Б. Тип А считается более доминирующим, агрессивным и ориентированным на работу. Тип B сосредоточен на деталях, ориентирован на выполнение задач и обладает более высоким самоконтролем. Индивидуальные представления могут отличаться в зависимости от фактора стресса на работе или результата (Day, Jreige, 2002). Требования к работе, которые отражаются на личностных качествах, могут зависеть от задач, сложности работы, взаимоотношений и стресса на работе. Атрибуты личности, наиболее важные для вашего рабочего места, сводятся к пониманию организационного рабочего поведения, характеристик работы и будущих стратегий компании. Личности могут влиять на творческий потенциал сотрудников и их поведенческие ожидания. См. Также Ссылки
Последняя правка сделана 2021-06-21 03:37:24
Содержание доступно по лицензии CC BY-SA 3.0 (если не указано иное). 
|