Принятие решений на основе участия ( PDM) - это степень, в которой работодатели позволяют или поощряют сотрудников участвовать в процессе принятия решений в организации. Согласно Коттону и др., Формат ДПМ может быть формальным или неформальным. Кроме того, степень участия может варьироваться от нуля до 100% на различных этапах совместного управления (PM).
PDM - это один из многих способов, которыми организация может принимать решения. Лидер должен подумать о наилучшем способе, который позволит организации достичь наилучших результатов. По словам Абрахама Маслоу, работники должны чувствовать свою принадлежность к организации (см . Иерархию потребностей Маслоу ).
« Партисипативное управление (PM) известно под многими именами, включая совместное лидерство, расширение прав и возможностей сотрудников, вовлечение сотрудников, совместное принятие решений, рассредоточенное лидерство, открытый менеджмент или индустриальную демократию ».
«Базовая концепция включает в себя любое соглашение о разделении полномочий, в котором влияние на рабочем месте делится между людьми, которые в остальном иерархически неравны. Такие соглашения о разделении полномочий могут повлечь за собой различные схемы участия сотрудников, приводящие к совместному определению условий труда, решению проблем и принятию решений: изготовление".
Основная цель PDM состоит в том, чтобы организация извлекла выгоду из «предполагаемых мотивационных эффектов увеличения вовлеченности сотрудников».
PM важен там, где участвует большое количество заинтересованных сторон из разных слоев общества, которые собираются вместе, чтобы принять решение, которое может принести пользу каждому. Некоторыми примерами являются решения, касающиеся окружающей среды, здравоохранения, жестокого обращения с животными и другие подобные ситуации. В этом случае может быть задействован каждый - от экспертов, НПО, государственных органов до волонтеров и представителей общественности.
Однако организации могут извлечь выгоду из предполагаемого мотивационного влияния сотрудников. Когда сотрудники участвуют в процессе принятия решений, они могут улучшить понимание и восприятие среди коллег и начальства, а также повысить ценность персонала в организации.
Совместное принятие решений высшим руководством может обеспечить полноту принятия решений и может повысить приверженность членов команды окончательным решениям. В процессе принятия решений с участием каждого члена команды есть возможность поделиться своими взглядами, озвучить свои идеи и использовать свои навыки для повышения эффективности и результативности команды.
Совместное принятие решений может иметь широкий спектр организационных преимуществ. Исследователи обнаружили, что PDM может положительно повлиять на следующее:
Разделив принятие решений с другими сотрудниками, участники могут в конечном итоге достичь целей организации, которые влияют на них. В этом процессе PDM может использоваться как инструмент, который может улучшить отношения в организации, повысить мотивацию сотрудников к работе и увеличить скорость распространения информации в организации.
В ДПМ результаты разные. В аспекте сотрудников PDM означает удовлетворенность работой и производительность, которые обычно признаются приверженностью и продуктивностью. В аспекте работодателей PDM эволюционирует в качество и эффективность решений, на которые влияют множественные и дифференциальные смешанные уровни с точки зрения доступа к информации, уровень участия, процессы и измерения в PDM.
Основное внимание в исследованиях уделяется удовлетворенности работой и результативности сотрудников в PDM. Для идентификации двух предметов и соответствующих свойств применялись разные системы измерения. Если они измеряются с помощью разных процессов в PDM, взаимосвязь описана ниже:
Один из основных рисков в любом процессе принятия решений или разделения власти заключается в том, что стремление руководства к более инклюзивному участию не является подлинным. По словам Арнштейна,
"Существует критическая разница между прохождением пустого ритуала участия и реальной властью, необходимой для того, чтобы повлиять на результат процесса. Это различие блестяще отражено в плакате [доступен для просмотра в ее статье]... [который] подчеркивает тот фундаментальный момент, что участие без перераспределения власти - это пустой и разочаровывающий процесс для бессильных. Он позволяет властям утверждать, что все стороны были учтены, но дает возможность только некоторым из этих сторон получить выгоду ».
Когда PDM происходит в команде, это может вызвать множество недостатков. Это может быть что угодно, от социального давления до подчинения групповому господству, когда один человек берет на себя управление группой и призывает всех следовать их точке зрения. Поскольку идеи исходят от многих людей, время может быть проблемой. Встреча может закончиться, а хорошие идеи останутся неуслышанными. Возможные негативные последствия ДПМ - высокая стоимость, неэффективность, нерешительность и некомпетентность.
С участием возникают дилеммы. Ван - дер - Хелм, независимый футурист, базирующаяся в Гааге, Нидерланды, изложены десять основных недостатков в виде дилеммы. По его словам, таких дилемм десять, и единственный способ справиться с ними - использовать предвидение.
Десять дилемм:
Решения принимаются по-разному в организациях с разной средой. Стиль PDM включает в себя передачу любого типа решения от вышестоящего к своим подчиненным. ДПМ может принимать различные формы и включать широкий спектр от неформальных систем предложений до прямого активного участия на политическом и административном уровне. Большинство исследователей согласны с тем, что PDM не является унитарным понятием. Somech выделяет пять аспектов PDM: область принятия решений, степень участия, структура, цель участия и обоснование процесса.
Steinheider, Bayerl и Wuestewald цитировали Хуанга как разделителя ДПМ на неформальные и формальные типы. Ледфорд различает три типа ДПМ: вовлечение предложений, вовлечение в работу и активное вовлечение. Высокая вовлеченность ДПМ предполагает обмен властью и информацией, а также передовые методы развития человеческих ресурсов.
Демократическое лидерство, также известное как партисипативное лидерство, представляет собой тип стиля лидерства, при котором члены группы принимают более активное участие в процессе принятия решений. Исследователи обнаружили, что этот стиль лидерства обычно является одним из самых эффективных и ведет к более высокой производительности, большему вкладу членов группы и повышению морального духа группы.
Демократический стиль лидерства включает в себя содействие общению, поощрение людей делиться своими идеями, а затем синтез всей доступной информации для выработки наилучшего возможного решения. Демократический лидер также должен иметь возможность сообщить об этом решении группе, чтобы внести единство в выбранный план.
Демократический лидер делегирует полномочия, поощряет участие и полагается на личную власть (экспертную и референтную) для управления подчиненными. Подчиненные с демократическим руководством:
Когда рабочее место готово для демократических лидеров, этот стиль создает рабочую среду, в которой сотрудники могут чувствовать себя хорошо. Работники чувствуют, что их мнение имеет значение, и из-за этого чувства они более привержены достижению целей и задач организации.
В автократическом стиле участия в принятии решений, аналогичном коллективному стилю, лидер берет на себя контроль и ответственность за окончательное решение. Разница в том, что при автократическом стиле члены организации не включаются, и за конечный результат несет ответственность лидер. Это лучший способ использования в экстренных случаях, когда необходимо немедленное решение.
При консенсусном стиле принятия решений лидер отказывается от полного контроля и ответственности за решение и оставляет его членам организации. Все должны согласиться и прийти к одному и тому же решению. Это может занять некоторое время, но решения являются одними из лучших, поскольку в них используются идеи и навыки многих других людей. Командная работа важна в этом стиле и сближает участников, в то время как доверие и общение возрастают.
Лица, принимающие решения, не могут быть экспертами во всех областях. В таких ситуациях лицо, принимающее решения, делегирует полную или частичную ответственность за принятие решений по конкретной проблемной области эксперту в команде для достижения наилучших результатов управления. Лидер с широким участием сохраняет ответственность за окончательную компиляцию проектов ответов от всех. Такое делегирование работы специфично и неповторимо. Составление экспертных отчетов для окончательного ответа зависит от лица, принимающего решение. Преимущества этого типа процесса принятия решений заставляют членов группы чувствовать себя вовлеченными в процесс, более мотивированными и творческими. Опыт дает целенаправленные и ориентированные на результат решения для BATNA ( Лучшая альтернатива согласованному соглашению ) по мере необходимости. Лучшие управленческие результаты достигаются при использовании этой стратегии. Авторитетное, принимающее решение, будет иметь более высокий показатель успеха, чем Демократическое решение. Эта стратегия была бы катастрофой, если бы ее неправильно или ненадлежащим образом применяли, это был бы серьезный недостаток.
После раннего исследования ДПМ, проведенного Левином в 1947 году, ученые начали исследовать различные аспекты ДПМ. В 1988 г. было указано, что были выявлены и проанализированы шесть измерений ДПМ. Эти шесть измерений заключаются в следующем:
Основываясь на предыдущей литературе, Блэк и Грегерсен также определили шесть различных измерений PDM - обоснование, структуру, форму, вопросы принятия решений, степень участия и процесс принятия решений - которые можно увидеть в таблице ниже:
Обоснование | Демократичность: сотрудники имеют право участвовать в DM. Прагматично: высокая эффективность работы, продуктивность, прибыль и т. Д. |
Структура | Формально: формат был определен заранее. Неформальный: нет фиксированного формата, содержания, несколько правил. |
Форма | Прямой: немедленно развиваться в DM, высказывать личное мнение. Косвенный: представители назначаются для участия в DM. |
Вопросы решения | Включает 4 аспекта: дизайн работы и задач, условия работы, стратегии и распределение капитала. |
Степень вовлеченности | Различный уровень вовлеченности приводит к разным результатам. |
Процесс принятия решения | Содержит пять процессов: выявление проблем, создание решения, выбор конкретного решения, планирование и реализация решения и оценка результата. |
Кроме того, результаты сотрудников также можно оценить по шести критериям:
Некоторые важные ограничения:
Согласно рецензии Остфогельса на книгу Сэма Канера и др. «Руководство для фасилитатора по совместному принятию решений», книга основана на концепции под названием «Алмаз совместного принятия решений», которая «... является схематическим изображением. различных этапов во времени, через которые должна пройти команда, чтобы разработать решение, устраивающее всех ».
Согласно Папе и др., Теория бдительного взаимодействия утверждает, что качество группы как команды, принимающей решения, зависит от внимательности группы во время взаимодействия. Критическое мышление важно для всех членов группы, чтобы найти наилучшее возможное решение.
Четыре вопроса, которые следует задать:
Чтобы принять правильное решение, необходим достаточный объем информации, на которой можно основывать результат. Информация может включать в себя все, от диаграмм и опросов до прошлых отчетов о продажах и предыдущих исследований. При принятии решения, основанного в первую очередь на информации, полученной от вашей организации, можно прийти к выводу четырьмя различными способами.
Новый вид совместного принятия решений - это общение через компьютер, иногда называемое «принятие решений с помощью компьютерных технологий». Хотя это относительно новый подход, этот способ может включать безграничные возможности для принятия важного организационного решения. Наблюдается значительный рост более активного и равноправного членского участия. Люди могут разговаривать со многими другими людьми в любое время, независимо от географического положения и часового пояса. Организация может объединиться на виртуальном сайте, разработанном для облегчения обмена идеями, презентациями и даже иметь чат-комнату, где любой может добавить свой вклад. Через чат-комнату члены организаций могут видеть, что все говорят, и никому не мешают предлагать свои идеи. Этот метод также позволяет удобно архивировать прошлые действия по принятию решений.
Некоторыми недостатками компьютерных встреч является то, что иногда обратная связь может быть медленной или может происходить много разговоров одновременно, вызывая путаницу. Флейм (Интернет) - это еще одна компьютерная проблема, которая возникает, когда человек использует ненадлежащее поведение или язык во время взаимодействия с другим человеком в сети. Кроме того, участники также чувствуют себя менее личными и менее связанными с членами своей команды.
Хотя PDM можно использовать практически в любой сфере, требующей принятия решений, приведенные ниже конкретные примеры помогают продемонстрировать, что PDM используется, где он используется и как это происходит.
Хотя участие в процессах принятия решений по окружающей среде может быть предоставлено или достигнуто разными способами и на многих уровнях, одним из важнейших международных примеров, устанавливающих права людей на участие, стала Декларация Рио-де-Жанейро в 1992 году. В Принципе 10 этой декларации говорится, что «Экологические решения лучше всего принимаются при участии всех заинтересованных граждан…», которые имеют «… соответствующий доступ к информации об окружающей среде, находящейся в распоряжении государственных органов…», которым тогда справедливо предоставляется «… возможность участвовать в принятии решений. процессы изготовления ».
В Северной Германии, несмотря на то, что правила были изменены, чтобы способствовать более широкому участию в принятии решений, решения об утверждении планирования для ветряных электростанций по-прежнему в основном централизованы. Тем не менее, при выполнении Водной рамочной директивы по управлению речными бассейнами были сформированы консультативные группы заинтересованных сторон, которые вносят свой вклад в рабочие группы, которым Федеральное министерство сельского хозяйства, окружающей среды и сельских районов делегировало полномочия решать вопросы на основе консенсуса. Области.
Китай давно имеет репутацию централизованного контроля над большинством аспектов повседневной жизни. Однако с момента введения и успеха рыночных реформ в других областях, в том числе связанных с окружающей средой, повысилась открытость для совместного принятия решений. В случае ценообразования, управления и предоставления услуг водоснабжения китайские власти экспериментировали с общественными слушаниями как способом адаптации граждан к изменениям в подходе и возможностях их участия, например, «… сотни официальных общественных слушаний по воде тарифы установлены в 30 провинциях, за исключением Тибета ».
Холли (2010) обсуждает обзор того, в какой степени реализуются цели нового экологического руководства (NEG) в Австралии, включая положения о расширении участия общественности. После изучения программ на национальном уровне и уровне штатов был сделан вывод, что «… во всех случаях, кроме самых редких, возникали существенные трудности в полном удовлетворении устремлений трех программ NEG к участию».
Несмотря на то, что во многих областях наблюдается прогресс в расширении участия в процессе принятия решений по вопросам окружающей среды, о чем свидетельствует приведенный выше пример Холли, еще предстоит проделать большую работу.
В нашем современном мире PDM в сфере финансов в основном базируются на трех категориях: автократические, коллективно-партиципативные и консенсусные. Большинство финансовых организаций практикуют первую категорию - автократии; это потому, что лидеры мало доверяют своим сотрудникам или не доверяют им. Категория «Автократическое принятие решений» позволяет лидеру принимать решение полностью самостоятельно, без каких-либо обвинений со стороны других, и брать на себя полную ответственность за это решение. Этот стиль принятия решений, как правило, является лучшим выбором в случае возникновения чрезвычайной ситуации, по мнению лидера руководства.com, лицо, принимающее решения, может потерять доверие, если решения приводят к отрицательному результату.
Принятие решений на основе коллективного участия в основном практикуется после того, как Автократизм привел к отрицательному результату в организации, лидеры могут использовать этот стиль совместного принятия решений для решения проблемы. Хотя коллективно-совместное принятие решений является одним из лучших стилей принятия бизнес-решений, кажется, что они менее распространены в нашей современной организации. Руководители современной организации не очень заботятся об идеях своих сотрудников, но они очень заботятся о прибыльности организации, они также считают, что принятие решений таким образом отнимает много времени и может задержать получение организацией прибыли. Консенсусный стиль совместного принятия решений - это менее практикуемый стиль принятия решений в нашей финансовой организации, потому что он требует много времени и большой терпимости, согласно лидерствуmanagment.com.
В медицине участие пациента в принятии решений широко известно как « совместное принятие решений » (SDM).
Одна из конкретных проблем - это сохранение свободы доступа к публичной информации.
Сноски