Войти
Совместное лидерство - это стиль лидерства, который широко распределяет ответственность за лидерство, так что люди в пределах команда и организация возглавляют друг друга. Его часто сравнивают с распределенным лидерством и коллективным лидерством, и его больше всего противопоставляют более традиционному «вертикальному» или «иерархическому» лидерству, которое преимущественно связано с человек, а не группа.
Общее лидерство может быть определено несколькими способами, но Все определения описывают похожий феномен: руководство командой не только со стороны назначенного лидера. Ниже приведены примеры исследователей в этой области:
Совместное лидерство также обычно рассматривается как" последовательное появление "множества лидеров в течение жизни команды, возникающее в результате взаимодействия между членами команды, в котором хотя бы один член команды пытается влиять на других членов или команду в ge нераль. Хотя это определение явно имеет несколько вариантов, все они проводят фундаментальное различие между общим лидерством и более традиционными понятиями иерархического лидерства. Как резюмируют Пирс, Манц и Симс (2009), все определения совместного лидерства последовательно включают «процесс влияния», который «построен не только на нисходящем влиянии на подчиненных или последователей со стороны назначенного или избранного лидера». Почти все концепции совместного лидерства влекут за собой практику «широкого разделения власти и влияния среди группы людей, а не централизации их в руках одного человека, который действует в явной роли доминирующего начальника». Таким образом, совместное лидерство является результатом взаимного влияния и совместной ответственности членов команды, посредством чего они ведут друг друга к достижению цели. Оно отличается от командного лидерства, командных процессов и командной работы тем, что совместное лидерство описывает совокупность ориентированных на сотрудничество познаний, отношений и действий, посредством которых члены команды преобразуют входные данные членов в командные результаты.
Хотя понятие совместного лидерства является относительно новым явлением в литературе, его можно проследить несколько веков назад. В статье 2002 года Дэвид Салли отметил, что общее руководство присутствовало даже в первые дни республиканского Рима. Действительно, в те древние времена в Риме «существовала успешная система совместного руководства, просуществовавшая более четырех веков. Эта структура совместного руководства была настолько эффективной, что распространилась на нижние уровни римской магистратуры. на самый верхний пост консула. " (Салли, 2002). Однако, несмотря на столь ранние заклинания этой практики, большая часть научных работ по лидерству по-прежнему сосредоточена преимущественно на изучении лидерства в его иерархической форме. Лидерство создается вокруг одного человека - лидера - и того, как этот человек вдохновляет, соблазняет, командует, уговаривает и контролирует последователей. Вместо этого исследования совместного лидерства исходят из представления о том, что лидерство вполне можно изучать как коллективное явление, как деятельность, в которой участвуют несколько человек, помимо официально назначенного менеджера.
Существуют некоторые более ранние концептуальные представления о совместном лидерстве. В 1924 г. Мэри Паркер Фоллет писала, что «нужно не только смотреть на назначенного лидера, но и позволять логике диктовать, к кому следует обращаться за руководством» (цит. По Crainer, 2002, стр. 72).). В том же духе Гибб в 1954 году писал: «Лидерство, вероятно, лучше всего понимать как качество группы, как набор функций, которые должна выполнять группа». Несмотря на эти ранние намеки на групповое лидерство, формализованная конструкция совместного лидерства не стала более развитой и экспериментально исследованной до недавнего времени. Текущие исследования показывают, что совместные формы лидерства могут предполагать значительные преимущества на индивидуальном, командном, организационном и общественном уровнях.
Сдвиг в этой научной парадигме можно частично объяснить ростом количества исследований по работа в команде. Работа в команде становится все более важной в литературе о рабочих местах, поскольку многие организации признают преимущества, которые может принести командная работа. Таким образом, организации считают важным исследовать эффективность команды и элементы, которые ее повышают. Лидеры были названы критическими факторами в работе и эффективности команды; некоторые даже зашли так далеко, что заявили, что они являются наиболее важным ингредиентом эффективности команды. Кроме того, проблемы, связанные с руководителями групп, часто называют основной причиной сбоев в работе групп.
Из-за сложности и неоднозначности задач, с которыми часто сталкиваются команды, становится все более очевидным, что наличие единственного руководителя маловероятно. обладать всеми навыками и качествами для эффективного выполнения необходимых лидерских функций. Совместное лидерство было определено как оптимальная модель лидерства, когда встречаются такие характеристики знаний, как взаимозависимость, креативность и сложность. Таким образом, совместное лидерство становится все более популярным в командах, поскольку несколько членов команды становятся лидерами, особенно когда они обладают навыками / знаниями / опытом, которые необходимы команде.
Большинство исследователей измеряют наличие и степень совместного лидерства в команде двумя основными способами: рейтинги поведения коллективного лидерства в команде и анализ социальных сетей. Менее распространенный метод измерения общего лидерства - использование шкал оценок, привязанных к поведению.
Многие исследования измеряют совместное лидерство как восприятие членами команды поведения лидера, проявляемое соответствующими руководителями и членами команды. Часто это делается путем распространения анкет по поведению лидеров (опросы, направленные на измерение наличия и частоты различного поведения лидеров) среди всех членов команды. Членам команды предлагается заполнить их один раз для назначенного лидера, а затем еще раз для всех остальных членов команды. Хотя это позволяет оценить количество лидеров, оно не позволяет точно определить, сколько других членов команды проявляют лидерское поведение или сколько членов ищут лидерство у одних и тех же людей.
Анализ социальных сетей (SNA) устраняет некоторые недостатки рейтингов коллективного поведения лидеров, оценивая паттерны связей, возникающих в команде, и предоставляет метод моделирования как вертикальных, так и вертикальных связей. и совместное лидерство в команде. SNA исследует отношения, которые формируются между людьми, и использует эти отношения в качестве единиц анализа. В сфере лидерства отношения, или «связь», как они называются в литературе по СНС, возникают, когда один член команды воспринимает другого как оказывающего лидерское влияние на команду. Отношение фактических связей, существующих в команде, ко всем потенциальным связям, которые могли возникнуть в команде, называется плотностью сети и может использоваться как мера совместного лидерства.
Некоторые исследователи углубляются в SNA и анализируют централизация сети, которая помогает оценить распределение лидерства, а также количество. Централизация сети измеряется с использованием значений центральности, которые рассчитываются для каждого человека. Значение центральности для человека представляет собой количество связей, которые он имеет с другими. Сумма различий между максимальным индивидуальным значением центральности и каждым другим индивидуальным значением центральности, деленная на максимально возможную сумму различий, дает меру централизации сети от 0 до 1, которая описывает степень, в которой связи сконцентрированы вокруг одного человека., или если несколько человек занимают центральное место в сети лидеров.
Сеть совместного лидерства может быть далее разделена на распределенно-скоординированную или распределенно-фрагментированную с помощью SNA. Это различие зависит от того, признают ли формальные и новые лидеры в сети друг друга как лидеров и способны ли они эффективно координировать свои действия и руководить ими.
В некоторых исследованиях есть стремились измерить совместное лидерство путем наблюдения за фактическим поведением лидера. Оценочные шкалы с привязкой к поведению (BARS) обычно используются для оценки результатов деятельности и могут быть разработаны для оценки различного лидерского поведения. Бергман и др. (2012), например, разработали такую шкалу и попросили обученных рейтеров смотреть видеозаписи командных взаимодействий и оценивать поведение каждого члена команды с точки зрения измерений на БАРС. Затем они определили общее лидерство как количество членов, которые проявили лидерское поведение, а также количество лидерского поведения, демонстрируемого командой (рассчитанное путем агрегирования рейтингов лидерства для каждого члена команды на уровне команды).
У каждого метода измерения есть свои преимущества и недостатки. Хотя все они пытаются измерить одно и то же явление и все они используются в опубликованных исследованиях, конкретная мера, которую использует исследователь, может повлиять на его или ее результаты.
Множество ученых, изучавших совместное лидерство, обнаружили, что для того, чтобы динамика возникла должным образом, должны быть выполнены два предварительных условия. Во-первых, члены команды должны быть готовы поделиться своими отзывами с командой таким образом, чтобы они влияли на направление группы и мотивировали ее. Во-вторых, команда в целом должна быть настроена принимать и полагаться на такую обратную связь от других членов команды. Предварительные условия, указанные Кацем и Каном (1978), как правило, выполняются путем разделения лидерства в командах путем развития межличностных союзов (измеряемых LMX-TEAM) между участниками, как сообщается в нескольких метаанализах. Carson et al. (2007) расширили эти два требования, описав их в более крупной, состоящей из двух частей структуре, включающей степень существования сильной внутренней командной среды и степень позитивного внешнего командного коучинга.
Carson et al. (2007) во-первых, предполагают, что совместному лидерству способствует общая командная среда, состоящая из трех измерений: общая цель, социальная поддержка и голос. Эти три концепции также взяты из обширной литературы:
Три измерения взаимосвязаны и подкрепляют друг друга, тем самым «представляя конструкцию высокого порядка». Carson et al. резюмируйте взаимосвязь этих трех концепций в кратком описании: когда члены команды могут высказаться и принять участие (голос), вероятность того, что многие из них будут осуществлять лидерство, значительно возрастает. Возможность высказаться также способствует совместному лидерству, укрепляя как общее чувство направления, так и потенциал для позитивной межличностной поддержки в команде. Когда команды сосредоточены на коллективных целях (общая цель), у членов команды появляется большее чувство смысла и повышается мотивация как высказываться, так и вкладывать себя в обеспечение лидерства команде и реагирование на лидерство других. Мотивация к участию и внесению вклада в достижение общих целей и общей цели также может быть усилена благоприятной и благоприятной атмосферой. Когда члены команды чувствуют признание и поддержку в своей команде (социальная поддержка), они с большей готовностью разделяют ответственность, сотрудничают и привержены коллективным целям. Таким образом, эти три измерения работают вместе, чтобы создать внутреннюю командную среду, которая характеризуется общим пониманием цели и задач, чувством признания и важности, а также высоким уровнем вовлеченности, проблем и сотрудничества.
Ученые также описали важную роль, которую внешние руководители групп и их поддержка могут играть в развитии общего лидерства. Обсуждая эту динамику или антецедент, ученые подчеркнули важность внешнего коучинга поведения. Один ученый определяет это коучинговое поведение как: «прямое взаимодействие с командой, призванное помочь членам команды скоординированно и в соответствии с задачами использовать свои коллективные ресурсы при выполнении задачи команды». Исследователи выделили два типа командного коучинга - различие между теми, которые укрепляют совместное лидерство (поддерживающее коучинг ), и теми, которые сосредоточены на выявлении командных проблем с помощью задачи вмешательства (функциональный подход). Посредством поддерживающего коучинга внешние менеджеры команд могут различными способами способствовать развитию общего лидерства. Благодаря активному поощрению и положительному подкреплению членов команды, демонстрирующих лидерство, коучинг может способствовать развитию независимости и чувства самокомпетентности среди членов команды. Коучинг также может способствовать формированию коллективной приверженности команде и ее целям, общему обещанию, которое может снизить вероятность того, что члены команды продемонстрируют личную инициативу.
Второй, более косвенный способ, чем внешний Коучинг может позитивно поощрять совместное лидерство, основанное на функциональном подходе. В рамках этого подхода роль внешнего лидера группы заключается в том, чтобы делать то, что неадекватно управляется самой командой, «вмешиваться от имени незавершенной задачи». Этот функциональный коучинг может быть избыточным, когда в командах есть очень благоприятная внутренняя среда, и поэтому он менее важен для общего развития общего лидерства. Однако, когда вмешательство необходимо, например, когда у команд отсутствует сильная общая цель, функциональный подход утверждает, что этот вид внешнего влияния может быть особенно важным. В этом смысле функциональный подход можно понимать как обеспечение «мотивационных и консультативных функций, которые обеспечивают совместное лидерство, но не были должным образом разработаны командой внутри компании».
Хотя есть продолжающиеся дискуссии о существовании и важности совместного лидерства, многие исследования показали, что совместное лидерство является важным предиктором различных командных процессов.
Часто изучаемые последствия совместного лидерства - эффективность команды или эффективность команды, которую можно измерить либо по самоотчетам членов команды, либо по оценкам сторонних наблюдателей, таким как оценки руководителей или клиентов. Производительность также иногда измеряется более объективно, используя общепринятую шкалу или критерии оценки выполнения задачи. Многие исследования показали положительную взаимосвязь между общим лидерством и эффективностью и производительностью команды. Точно так же в других исследованиях изучалась степень, в которой совместное лидерство может предсказать эффективность или производительность команды, и было обнаружено, что оно является важным предсказателем - часто лучшим предсказателем, чем вертикальное лидерство. Метаанализ, проведенный Николайдесом и коллегами (2014), показал, что одна из причин, по которой совместное лидерство связано с производительностью, заключается в повышении уверенности в команде. Исследователи также обнаружили, что совместное лидерство способствовало повышению эффективности, помимо эффектов вертикального лидерства.
Причины этого положительного влияния на эффективность команды лежат в чувстве силы через воспринимаемую ответственность и самоконтроль в контексте совместного лидерства. Это приводит к большему вовлечению членов команды, большей команде сплоченности, доверию, более высокому уровню консенсуса и удовлетворенности.
Как обсуждалось в разделе измерения данного документа. В статье, метод, используемый для измерения общего лидерства, может повлиять на полученные результаты. Например, Mehra et al. (2006) сначала сравнили команды с распределенной (общей) структурой лидерства с командами с более традиционной (вертикальной) структурой лидерства. В отличие от других исследований, они не обнаружили, что команды с общим руководством превосходят традиционные команды. Однако, когда они разделили распределенные команды на распределенно-скоординированные и распределенно-фрагментированные (см. Раздел о мерах), они обнаружили, что распределенно-скоординированные командные структуры были связаны с более высокой производительностью, чем как традиционные команды, ориентированные на лидера, так и распределенно-фрагментированные лидерские сети. Таким образом, предположили они, наличие большего количества лидеров - не единственный фактор, влияющий на эффективность команды; скорее, лидеры должны признавать других лидеров как таковых, чтобы они могли внести позитивный вклад в эффективность команды.
Неудивительно, что совместное лидерство, как было показано, увеличивает количество и типы лидерства (например, трансформационное лидерство ; транзакционное лидерство ; и структура рассмотрения и инициирования ). · Совместное лидерство позволяет членам команды выражать свои различные способности, таким образом позволяя членам команды проявлять различное лидерское поведение. Бергман и др. (2012) обнаружили, что команды действительно испытали больше типов лидерского поведения, когда несколько членов команды участвовали в руководстве командой. Кроме того, они обнаружили, что каждый лидер эффективно участвует только в одном типе лидерства, что указывает на то, что совместное лидерство позволяет выражать больше лидерских форм поведения, чем вертикальное лидерство.
Эффект совместного лидерства на школа зависит от ключевых игроков и их взглядов на свои миссии. Противоречивые мысли о том, как совместное лидерство влияет на вовлеченность студентов, приводят к различным интерпретациям исследователей. Совместное руководство также влияет на то, как учителя взаимодействуют друг с другом, независимо от того, поддерживают ли они отношения, в которых они подкрепляют друг друга, или чувствуют себя отстраненными от организации.
Согласно одной из точек зрения, разделение лидерства между большим количеством людей не обязательно приносит положительные результаты учащимся. Некоторые исследователи подвергли сомнению влияние совместного лидерства, предположив, что влияние совместного лидерства статистически не значимо (Leithwood Jantzi, 1999), и указали, что совместное лидерство «не является существенным фактором для участие учащихся в школе или взаимодействие с ней »(Silins et al., 2002). Тимперли (2005, стр. 417) также подчеркивает важность повышения качества совместной деятельности лидерства, подчеркивая, что совместное лидерство сопряжено с рисками, связанными с «большим распределением некомпетентности».
Напротив, утверждалось, что разделяемое лидерство лидерство положительно связано с успеваемостью студентов. Кроме того, совместное руководство позволяет учителям применять определенные методики или учебное содержание. Leithwood и Mascall (2008) пришли к выводу, что совместное лидерство в конечном итоге влияет на успеваемость учащихся по математике косвенно, влияя на мотивацию учителей. Аналогичным образом, исследование Хека и Холлингера (2009) показывает, что развитие коллективного лидерства в школе оказывает косвенное влияние на академический рост учащихся по математике, со временем взаимно усиливая академический потенциал учителей и учащихся. Исследователи и писатели, такие как Camburn и Han (2009), также отметили, что широко распространенное лидерство способствует открытию учителей обширных учебных ресурсов и вероятности того, что они будут применять эти методы обучения. Однако исследование Кемберна и Хана (2009) не представляет эмпирических доказательств того, что совместное лидерство связано с результатами учащихся.
Другое исследование, посвященное влиянию совместного лидерства, отмечает восприятие учителей. Работа Hulpia и Devos (2010) показывает, что такие методы лидерства, как разделение руководящих ролей, социальное взаимодействие, сотрудничество команды лидеров и всеобъемлющее принятие решений, положительно укрепляют приверженность учителей организации. Было подчеркнуто, что академический оптимизм учителей, который относится к доверию, учителю эффективности и гражданскому поведению, также тесно и положительно связан с запланированными подходами к распределению лидерства (Mascall et al., 2008)
Существует три различных типа содержания общего лидерства, а именно совместное традиционное лидерство, общее лидерство нового жанра и кумулятивное общее лидерство, которые Ван, Уолдман и Чжан (2014) включили в метаанализ 42 независимых выборок, чтобы проверить, как эти типы совместного лидерства регулируют отношения между общим лидерством и команда эффективность. Совместное традиционное лидерство относится к ориентированной на выполнение задач, транзакционной форме лидерства, которая подчеркивает сохранение статус-кво. Однако совместное лидерство нового жанра фокусируется на трансформационном лидерстве и, следовательно, на более вдохновляющем, дальновидном, ориентированном на рост и изменения типе лидерства. Наконец, кумулятивное общее лидерство оценивалось на основе оценок лидерского влияния отдельных членов на каждого из его / ее коллег.
Исследования показали, что как общее лидерство нового жанра, так и кумулятивное общее общее лидерство демонстрируют более сильное
Сложность работы (также известная как сложность работы) действует как модератор общих отношений лидерства и эффективности команды, а именно, что отношения сильнее, когда работа более сложная, чем когда она менее сложная. Это можно объяснить большей взаимозависимостью, координацией и обменом информацией, что необходимо при высокой сложности работы.
Ученые указали на 4 основные области совместного лидерства, которые необходимы дополнительные исследования:
Кроме того, необходимо уделять больше внимания результатам совместного лидерства. Всплеск недавних исследований в этой области указывает на то, что ученые все больше осознают важность совместного лидерства, поскольку организации в этой области также все больше извлекают выгоду из многих преимуществ, которые может предложить подход совместного лидерства.
