Войти
Управленческая психология - это раздел производственной и организационной психологии, который фокусируется на эффективности отдельных лиц и групп на рабочем месте с использованием поведенческой науки.
Целью управленческой психологии является помощь менеджерам в получении лучшего управленческого и личного понимания психологических паттернов, общих для этих людей и групп.
В первые годы управленческие психологи в основном изучали усталость, скуку и другие условия труда, которые могут препятствовать эффективному выполнению работы.
В последнее время их вклад расширился и включает обучение, восприятие, личность, эмоции, обучение, лидерство, эффективность, потребности и мотивационные силы, удовлетворенность работой, процессы принятия решений, служебную аттестацию, измерение отношения, методы отбора сотрудников, дизайн работы и т. Д. и стресс на работе.
Управленческие психологи также могут:
Основополагающая двухфакторная теория мотивации Герцберга и др. Предполагала, что удовлетворение и неудовлетворенность - это не две противоположные крайности одной и той же последовательности, а две отдельные сущности, вызванные совершенно разными аспектами работы - они были обозначены как «факторы гигиены» и « мотиваторы ».
Факторы гигиены характеризуются как внешние компоненты структуры работы, которые вызывают недовольство сотрудников, если они не выполняются. К факторам гигиены относятся:
Мотиваторы присущи самой работе и включают такие аспекты, как
Внутренние факторы уже давно признаны важными детерминантами мотивации. Существует давняя дискуссия о том, действительно ли факторы гигиены способствуют удовлетворению работой. Большая часть литературы по исследованию удовлетворенности работой и мотивации посвящена организационным или ситуационным предикторам (таким как оплата труда и надзор), игнорируя при этом индивидуальные различия. Также было обнаружено, что люди значительно различаются в том, как они воспринимают свою работу, даже если описание работы и задачи, которые они должны были выполнять, оставались неизменными, что позволяет предположить, что некоторые индивидуальные различия должны влиять на отношение к работе. Другие также утверждали, что индивидуальная предрасположенность может иметь глубокое влияние на то, как воспринимается рабочий мир (то есть на то, что важно для человека), и это может повлиять на тип работы, которую ищут.
Перечень личностей из десяти пунктов был представлен в Gosling et al., (2003). Десять пунктов этой меры оцениваются по семибалльной шкале с двумя утверждениями (одно в обратном порядке), используемыми для измерения каждой личностной переменной. Авторы сообщают обширные данные, показывающие хорошую надежность и валидность этого инструмента.
WVQ был представлен в Furnham et al., (2005). Он состоит из 37 пунктов и требует, чтобы люди отчитались по шестибалльной шкале, в которой для них важны внутренние (например, ответственность и личный рост) и внешние (например, оплата и льготы) компоненты. WVQ - это переработанная версия анкеты Mantech (1983). Предыдущие исследования показали, что обычно извлекаются от двух до четырех факторов, и что они часто соответствуют гигиеническим и мотивирующим факторам Герцберга и др.
Шкала удовлетворенности работой, введенная Warr et al. (1979). Он состоит из 15 пунктов, семь из которых измеряют внутреннюю удовлетворенность, а остальные восемь измеряют внешнюю удовлетворенность работой. Ответы даются по семибалльной шкале и могут быть суммированы для получения общей оценки удовлетворенности, а также внутренней и внешней ценности.
В выпуске журнала Journal of Managerial Psychology за 2009 год представлен эксперимент с 202 сотрудниками, занятыми полный рабочий день (81 мужчина, средний возраст = 38,3 и 121 женщина, средний возраст = 28,4), работающих на самых разных должностях в розничной торговле, производстве и здравоохранении, чтобы исследовать масштабы какие личностные и демографические факторы объясняют различия в мотивации и удовлетворенности работой, как это определено в двухфакторной теории Герцберга и др.
Каждому человеку раздали три анкеты (личностный перечень из десяти пунктов, анкета по ценностям работы (WVQ) и шкала удовлетворенности работой ) и должны были заполнить их через веб-сайт.
Отрицательная связь наблюдалась между фактором безопасности и условий и статусом работы, а также количеством лет полной занятости. Эти результаты предполагают, что люди с низким статусом работы (например, должности выпускников и неуправленческие должности) больше озабочены условиями труда и ясностью в своей работе, чем люди с более высоким статусом и люди, которые работали в течение более длительного периода.
Эти результаты дополнительно подтверждают утверждение о том, что отношение к работе не является продуктом только ситуационных факторов, и что и литература, и организации должны дополнительно исследовать переменные, которые способствуют этим значениям, с намерением повысить удовлетворенность работой и производительность с помощью эффективных методов отбора и повсеместного распространения. рабочие вмешательства.
Иерархия потребностей Маслоу Абрахам Маслоу разработал модель иерархии потребностей в 1940-50-х годах. Идеи Маслоу, касающиеся Иерархии потребностей, касаются ответственности работодателей за создание рабочей среды, которая поощряет и позволяет сотрудникам реализовать свой собственный уникальный потенциал (самоактуализация).
В то время как Маслоу упомянул различные дополнительные аспекты мотивации, он выразил иерархию потребностей в следующих пяти четких стадиях:
Дуглас МакГрегор предложил свою теорию XY в своей книге 1960 года «Человеческая сторона предприятия ». Теория X и теория Y по-прежнему широко используются в области менеджмента и мотивации. Идеи МакГрегора предполагают, что существует два основных подхода к управлению людьми. Многие менеджеры склоняются к теории x и обычно получают плохие результаты. Просвещенные менеджеры используют теорию y, которая обеспечивает лучшую производительность и результаты и позволяет людям расти и развиваться.
См. Также Теория потребности
Дэвид Макклелланд в своей книге 1961 года « Общество достижения » выделил три мотивации, которые, по его мнению, есть у всех нас:
Люди будут иметь разные характеристики в зависимости от их доминирующего мотиватора. По словам Макклелланда, эти мотиваторы усваиваются (поэтому эту теорию иногда называют теорией усвоенных потребностей).
Макклелланд говорит, что, независимо от нашего пола, культуры или возраста, у всех нас есть три движущих фактора, и один из них будет нашим доминирующим движущим мотивом. Этот доминирующий мотиватор во многом зависит от нашей культуры и жизненного опыта.
Людям, которые мотивированы достижениями, нужны сложные, но не невыполнимые проекты. Они преуспевают в преодолении сложных проблем или ситуаций, поэтому постарайтесь удержать их таким образом. Люди, мотивированные достижениями, очень эффективно работают как в одиночку, так и с другими успешными.
Предоставляя обратную связь, дайте успевающим людям справедливую и сбалансированную оценку. Они хотят знать, что они делают правильно - и неправильно - чтобы они могли улучшить.
Люди, мотивированные членством, лучше всего работают в групповой среде, поэтому старайтесь интегрировать их в команду (а не работать в одиночку), когда это возможно. Также им не нравится неопределенность и риск. Поэтому, назначая проекты или задачи, отложите рискованные для других людей.
Предоставляя обратную связь этим людям, будьте личны. По-прежнему важно давать сбалансированную обратную связь, но если вы начнете свою оценку с подчеркивания их хороших рабочих отношений и вашего доверия к ним, они, вероятно, будут более открыты для того, что вы говорите. Помните, что эти люди часто не хотят выделяться, поэтому лучше хвалить их наедине, а не в присутствии других.
Те, у кого высокая потребность в энергии, работают лучше всего, когда они у власти. Поскольку им нравится соревноваться, они хорошо справляются с целевыми проектами или задачами. Они также могут быть очень эффективными в переговорах или в ситуациях, когда другая сторона должна быть убеждена в идее или цели.
Предоставляя обратную связь, будьте откровенны с этими членами команды. И поддерживайте их мотивацию, помогая им в достижении их карьерных целей.
