Войти
Домены Cynefin framework; темная область в центре - беспорядок. Структура Cynefin () - это концептуальная структура помогал принимать решения. Созданный в 1999 году Дэйвом Сноуденом, когда он работал в IBM Global Services, он был описан как «смыслообразующее устройство». Cynefin - это валлийское слово, обозначающее среду обитания.
Cynefin предлагает пять контекстов принятия решений, или «доменов» - очевидных (известных до 2014 года как простые, позже переименованные Сноуденом в ясные), сложные, сложные, хаотические и беспорядочные - которые помогают менеджерам определять, как они воспринимают ситуации, и понимать свое собственное поведение и поведение других людей. Структура основана на исследованиях теории систем, теории сложности, теории сетей и теорий обучения.
Идея структуры Cynefin заключается в том, что она предлагает лица, принимающие решения, «чувство места», с которого можно наблюдать за их восприятием. Cynefin - это валлийское слово, означающее среда обитания, преследование, знакомство, знакомство. Сноуден использует этот термин для обозначения идеи о том, что у всех нас есть связи, такие как племенные, религиозные и географические, о которых мы можем не знать. Его сравнивают со словом маори turangawaewae, означающим место, где стоит стоять.
Сноуден, в то время работавший в IBM Global Services, начал работу над моделью Cynefin в 1999, чтобы помочь управлять интеллектуальным капиталом внутри компании. Он продолжал развивать его в качестве европейского директора Института управления знаниями IBM, а затем в качестве основателя и директора Центра организационной сложности IBM Cynefin, основанного в 2002 году. Сноуден и Синтия Курц, исследователь IBM, подробно описали структуру в следующем году. в статье «Новая динамика стратегии: осмысление в сложном и сложном мире», опубликованной в IBM Systems Journal.
Cynefin Center - сеть членов и партнеров из промышленности, правительства и академических кругов. - начала работать независимо от IBM в 2004 году. В 2007 году Сноуден и Мэри Э. Бун описали структуру Cynefin в Harvard Business Review. Их статья «Основы принятия решений лидером» была удостоена награды «Публикация, ориентированная на выдающихся практиков в области OB» от отдела организационного поведения Академии менеджмента.
Набросок каркаса Cynefin, автор Эдвин Ступ Cynefin предлагает пять контекстов или «областей» принятия решений: простой, сложный, сложный, хаотический и беспорядочный. Доменные имена менялись с годами. Курц и Сноуден (2003) назвали их известными, познаваемыми, сложными и хаотическими. Сноуден и Бун (2007) изменили известное и познаваемое на простое и сложное. С 2014 года Сноуден использовал очевидное вместо простого, а теперь использует термин ясный
. Домены предлагают «чувство места», с которого можно анализировать поведение и принимать решения. Области справа, простые / очевидные и сложные, «упорядочены»: причина и следствие известны или могут быть обнаружены. Области слева, сложные и хаотические, «неупорядочены»: причину и следствие можно вывести только задним числом или не вывести вовсе.
С 2014 года Сноуден называл простое домен очевиден, и теперь используется термин ясный. Простая / очевидная / ясная область представляет "известные известные". Это означает, что существуют правила (или передовой опыт ), ситуация стабильна и связь между причиной и следствием ясна: если вы делаете X, ожидайте Y. Совет в такой ситуации следующий: «осмыслять - категоризировать - реагировать»: установить факты («осмыслить»), классифицировать, затем отреагировать, следуя правилу или применяя передовой опыт. Сноуден и Бун (2007) предлагают пример обработки платежей по ссуде. Сотрудник выявляет проблему (например, заемщик заплатил меньше, чем требуется), классифицирует ее (просматривает документы ссуды) и отвечает (соблюдает условия ссуды). Согласно Томасу А. Стюарту,
Это область юридических структур, стандартных операционных процедур, методов, которые доказали свою эффективность. Никогда не проводите до внутренней прямой. Никогда не давайте ссуду клиенту, ежемесячные платежи которого превышают 35 процентов валового дохода. Никогда не заканчивайте встречу, не спросив о продаже. Здесь принятие решений лежит прямо в сфере разума: найдите правильное правило и примените его.
Сноуден и Бун пишут, что менеджеры должны остерегаться навязывания ситуаций в этой области путем чрезмерного упрощения, «увлеченного мышления» (будучи слепой к новым способам мышления) или самоуспокоенностью. Когда успех порождает самоуспокоенность («лучшая практика - это, по определению, практика прошлого»), может произойти катастрофический сдвиг по часовой стрелке в область хаоса. Они рекомендуют лидерам предоставить канал связи, при необходимости анонимный, чтобы несогласные (например, из числа сотрудников) могли предупредить о самоуспокоении.
Сложный домен состоит из «известные неизвестные». Взаимосвязь между причиной и следствием требует анализа или опыта; есть ряд правильных ответов. Структура рекомендует «осмыслить - проанализировать - отреагировать»: оценить факты, проанализировать и применить соответствующую передовую практику. По словам Стюарта: «Здесь можно рационально работать над принятием решения, но для этого требуются утонченные суждения и опыт... Это сфера деятельности инженеров, хирургов, аналитиков, юристов и других экспертов. Искусственный интеллект хорошо справляется с этим. здесь: Deep Blue играет в шахматы, как если бы это была сложная задача, рассматривая каждую возможную последовательность ходов. "
Сложный домен представляет собой" неизвестные неизвестные ". Причину и следствие можно вывести только ретроспективно, и здесь нет правильных ответов. «Поучительные шаблоны... могут появиться, - пишут Сноуден и Бун, - если лидер проводит эксперименты, которые могут потерпеть неудачу». Cynefin называет этот процесс «зондирование – чувство – ответ». Одним из примеров являются случаи жесткого страхования. «Тяжелые дела... нуждаются в страховщиках, - пишет Стюарт, - и лучшие из них делают одно и то же: выгружают файл и распространяют его содержимое». Стюарт определяет поля сражений, рынки, экосистемы и корпоративные культуры как сложные системы, «невосприимчивые к редукционистскому подходу« разложи и посмотри, как это работает, потому что сами твои действия изменяют ситуацию непредсказуемым образом ».
В хаотической области причина и следствие неясны. События в этой области «слишком сбивают с толку, чтобы ждать ответа, основанного на знаниях», - пишет Патрик Ламбе. «Действие - любое действие - это первый и единственный способ ответить соответствующим образом». В этом контексте менеджеры «действуют-ощущают-реагируют»: действуют, чтобы установить порядок; чувство, в чем заключается стабильность; реагировать, чтобы превратить хаос в комплекс. Сноуден и Бун пишут:
В хаосе непосредственная задача лидера - не обнаруживать закономерности, а останавливать кровотечение. Лидер должен сначала действовать, чтобы установить порядок, затем почувствовать, где стабильность присутствует, а где ее нет, а затем отреагировать, работая над преобразованием ситуации из хаоса в сложность, где выявление возникающих моделей может помочь предотвратить будущие кризисы и распознать новые возможности. Прямая связь сверху вниз или широковещательная передача обязательна; просто некогда просить ответ.
Атаки 11 сентября были примером хаотической категории. Стюарт предлагает другим: «пожарного, чья интуиция заставляет его повернуть налево, или трейдера, который инстинктивно продает, когда новости об акциях кажутся слишком хорошими, чтобы быть правдой». Один кризисный управляющий сказал о крахе Enron : «Люди боялись... Принятие решений было парализовано... Вы должны быть быстрыми и решительными. маленькие шаги, которые, как вы знаете, увенчаются успехом, так что вы можете начать рассказывать историю, которая имеет смысл ".
Сноуден и Бун приводят пример резни цыпленка Брауна 1993 года в Палатине, Иллинойс, когда грабители убили семь сотрудников ресторана Brown's Chicken and Pasta, как ситуация, в которой местная полиция столкнулась со всеми владениями. Заместителю начальника полиции Уолту Гасиору пришлось действовать незамедлительно, чтобы остановить раннюю панику (хаос), при этом поддерживая работу отдела (просто), вызывая экспертов (сложно) и поддерживая доверие общества в следующие недели (сложно).
Темная область беспорядка в центре представляет ситуации, в которых нет ясности в отношении того, какой из других доменов применим. По определению трудно увидеть, когда применяется этот домен. «Здесь множество точек зрения борются за известность, лидеры фракций спорят друг с другом, а правила какофонии», - пишут Сноуден и Бун. «Выход из этого царства состоит в том, чтобы разбить ситуацию на составные части и назначить каждую из четырех других сфер. Затем лидеры могут принимать решения и вмешиваться контекстуально соответствующими способами.»
По мере роста знаний происходит «дрейф по часовой стрелке» от хаотичного к сложному и от сложного к простому. Точно так же «накопление предубеждений», самоуспокоенность или отсутствие обслуживания могут вызвать «катастрофический сбой»: движение по часовой стрелке от простого к хаотическому, представленное «складкой» между этими областями. Может происходить движение против часовой стрелки, когда люди умирают и знания забываются, или когда новые поколения ставят под сомнение правила; и движение против часовой стрелки от хаотичного к простому может произойти, когда отсутствие порядка приводит к внезапному введению правил.
Использование структуры Cynefin для анализа полицейского управления движением Occupy в США Cynefin использовался разработчиками IBM для разработки политики, разработки продуктов, создания рынка, управления цепочкой поставок, брендинга и для клиентов. отношения. Более поздние применения включают анализ влияния религии на выработку политики в рамках администрации Джорджа Буша, управления чрезвычайными ситуациями, сетевой науки и вооруженных сил, управления продовольствием- цепные риски, внутренняя безопасность в Соединенных Штатах, гибкая разработка программного обеспечения и контроль движения оккупации в США.
Оно имеет также использовались в исследованиях в области здравоохранения, в том числе для изучения сложности помощи в Национальной службе здравоохранения Великобритании, характера знаний в области здравоохранения и борьбы с ВИЧ / СПИДом в Южной Африке. В 2017 году корпорация RAND использовала структуру Cynefin при обсуждении теорий и моделей принятия решений.
Критика Cynefin включает в себя то, что структура сложна и запутана, требует более строгой основы и охватывает слишком ограниченный выбор возможных контекстов. Еще одна критика заключается в том, что такие термины, как известный, познаваемый, смысл и категоризация, неоднозначны.
Проф Саймон Френч признает «ценность концепции Cynefin в категоризации контекстов решений и определении способов устранения многих неопределенностей в анализе» и поэтому полагает, что он основан на таких основополагающих работах, как Рассел Л. Акофф «Научный метод: оптимизация решений прикладных исследований», С. Исследовательские системы Уэста Черчмана, Джон Тьюки Анализ исследовательских данных, Методология принятия решений Дугласа Джона Уайта и Инструменты для мышления Майка Пидда: моделирование в науке управления.
