Войти
Управление Награды связанно с формулированием и реализацией в стратегии и политике, направленную на вознаграждение людей, честно, справедливо и последовательно в соответствии с их ценностью для организации.
Управление вознаграждением состоит из анализа и контроля вознаграждения сотрудников, компенсаций и всех других льгот для сотрудников. Управление вознаграждением направлено на создание и эффективное управление структурой вознаграждения для организации. Структура вознаграждения обычно состоит из политики и практики оплаты труда, администрирования заработной платы и начисления заработной платы, общего вознаграждения, минимальной заработной платы, вознаграждения руководителей и командного вознаграждения.
Управление вознаграждением - популярная тема менеджмента. Управление вознаграждением было разработано на основе поведенческих исследований психологов. Психологи начали изучать поведение в начале 1900-х годов; одним из первых психологов, изучавших поведение, был Зигмунд Фрейд, и его работа была названа Психоаналитической теорией. Многие другие поведенческие психологи улучшили и дополнили его работу. С улучшением поведенческих исследований и теорий психологи начали изучать, как люди реагируют на вознаграждение и что побуждает их делать то, что они делают, и в результате психологи начали создавать теории мотивации, которые очень тесно связаны с вознаграждением. управление.
Определение мотивации как «степень, в которой человек хочет и выбирает участвовать в определенном поведении», к которой Врум (цитируется по Mitchell, 1982) добавляет, что производительность = способность x мотивация. Таким образом, для того, чтобы иметь эффективную систему вознаграждения, сотрудники должны точно знать, в чем заключается их задача, иметь навыки для ее выполнения, иметь необходимую мотивацию и работать в среде, позволяющей преобразовать запланированные действия в реальное поведение. С точки зрения компании, вместо этого должна присутствовать эффективная служебная аттестация, чтобы мотивация была основным фактором, способствующим получению вознаграждения.
Управление вознаграждением касается процессов, политик и стратегий, которые необходимы, чтобы гарантировать признание вклада сотрудников в бизнес всеми средствами. Целью управления вознаграждением является справедливое, равноправное и последовательное вознаграждение сотрудников в зависимости от ценности этих людей для организации. Системы вознаграждения существуют для того, чтобы мотивировать сотрудников работать над достижением стратегических целей, которые устанавливаются организациями. Управление вознаграждением касается не только заработной платы и вознаграждений сотрудникам. В равной степени это касается и нефинансовых вознаграждений, таких как признание, обучение, развитие и повышение ответственности за работу.
Керр (1995) обращает внимание на то, что управление вознаграждением является легко понятной концепцией в теории, но как часто получается трудным его практическое применение. Автор, по сути, указывает, как часто компания создает систему вознаграждений, надеясь вознаградить определенное поведение, но в конечном итоге награждая другое. В качестве примера приведен пример компании, которая ежегодно повышает заслуги всех своих сотрудников, дифференцируя только «выдающиеся» (+ 5%), «выше среднего» (+ 4%) и «небрежные» (+ 3%). рабочие. Поскольку разница между процентным увеличением была настолько незначительной, что компания получила от сотрудников безразличие к дополнительному процентному пункту за превосходную работу или потерю одного балла за безответственное поведение. В следующей таблице перечислены другие распространенные ошибки управления.
Вознаграждения в организациях служат многим целям. Они служат для улучшения условий найма, удержания хороших сотрудников и снижения текучести кадров.
Основная цель - повысить желание людей работать в компании, повысить их производительность.
Большинство людей усваивают «награды» с повышением зарплаты или надбавками, но это только один вид вознаграждения, внешнее вознаграждение. Исследования доказывают, что продавцы предпочитают повышение заработной платы, потому что они разочарованы своей неспособностью получить другие вознаграждения, но это поведение можно изменить, применив полную стратегию вознаграждения.
Есть два вида наград:
Внутренние вознаграждения позволяют сотруднику чувствовать себя лучше в организации, в то время как внешние вознаграждения сосредоточены на производительности и деятельности сотрудника для достижения определенного результата. Основная трудность - найти баланс между производительностью сотрудников (внешней) и счастьем (внутренним).
Вознаграждение также должно соответствовать личности сотрудника. Например, спортивный болельщик будет очень рад получить билеты на следующий большой матч. Однако мать, которая проводит все свое время со своими детьми, не может их использовать, и поэтому они будут потрачены зря.
Награждая одного, менеджер должен выбрать, хочет ли он вознаградить человека, команду или всю организацию. Размер вознаграждения будет выбираться в соответствии с проделанной работой.
Интерпретация иерархии потребностей Маслоу, представленная в виде пирамиды с более основными потребностями внизу Мотивационные теории делятся на две группы: теории процесса и теории содержания. Теории контента стремятся назвать и проанализировать факторы, которые побуждают людей работать лучше и эффективнее, в то время как теории процессов концентрируются на том, как различные типы личных качеств влияют на человеческое поведение. Теории контента тесно связаны с внешними вознаграждениями, конкретными вещами, такими как бонусы, и помогут улучшить физиологическое состояние сотрудников, тогда как теории процессов связаны с внутренними вознаграждениями, такими как признание и уважение, которые помогут повысить уверенность сотрудников на рабочем месте и улучшить удовлетворение от работы.
Известной теорией содержания будет Иерархия потребностей Маслоу, а известной теорией процессов - теория справедливости.
Теории мотивации обеспечивают теоретическую основу для управления вознаграждением, хотя некоторые из наиболее известных возникли в области психологии. Возможно, первая и самая известная из них принадлежит Аврааму Маслоу. Иерархия потребностей Маслоу описывает пирамиду, состоящую из ряда слоев, в основе которых лежат самые фундаментальные физиологические потребности, такие как пища, вода, кров и секс, восходящие к вершине, где потребности самоактуализации включали мораль и творчество. Маслоу видел, что эти уровни потребностей удовлетворяются по очереди, снизу вверх. Занятость и ресурсы, которые она приносит, классифицируются как «потребности безопасности» (уровень 2), в то время как рабочее место также может способствовать возникновению чувства «принадлежности» (уровень 3), а признание на работе может удовлетворить потребность в «самооценке» (уровень 4).
Фредерика Герцберга «сек теория мотиватор-гигиена, впервые опубликованный в 1959 году, утверждает, что удовлетворенность работой работника или неудовлетворенность под влиянием двух различных наборов факторов, а также, что удовлетворенность и неудовлетворенность не были на противоположных концах одного и того же континуума, но вместо этого должно было быть измеряется отдельно. Эти два набора факторов - факторы мотивации и факторы гигиены. По словам Герцберга, настоящая мотивация исходит от самой работы, от выполнения задач, а роль вознаграждения заключается в предотвращении возникновения неудовлетворенности.
Теория ожидания - это теория, которая утверждает, что мы выбираем свое поведение на основе желательности ожидаемых результатов действия. Наиболее заметно он использовался в контексте работы Виктором Врумом, который стремился установить взаимосвязь между производительностью, мотивацией и способностями и выразил ее как мультипликативную связь - где производительность равна мотивации x способности. Такой подход привлекает много внимания, особенно для работодателей, которые могут целенаправленно направлять свои усилия по мотивации и ожидать от них определенной математической отдачи. Поскольку это теория когнитивного процесса, она основана на том, как сотрудники воспринимают вознаграждения. Эти три теории плюс их варианты использовались в бесчисленных исследованиях и продолжают использоваться в практике управления вознаграждением до сих пор.
Оценка работы тесно связана с управлением вознаграждением. Важно понимать и определять порядок важности работы. Оценка должностей - это процесс, при котором рабочие места систематически оцениваются по отношению друг к другу в рамках организации, чтобы определить ценность и ценность работы, чтобы гарантировать принцип равной оплаты за равный труд. В Соединенном Королевстве сейчас незаконно дискриминация в уровне оплаты труда и льготах, условиях найма и возможностях продвижения по службе. Оценка работы - это один из методов, который могут быть приняты компаниями, чтобы убедиться, что дискриминация устранена и что выполненная работа будет вознаграждена справедливой шкалой оплаты. Эта система имеет решающее значение для менеджеров при принятии решения о том, какое вознаграждение в каком размере и кому следует раздать. Оценка должностей обеспечивает основу для выставления оценок, структуры оплаты, классификации должностей в структуре и управления должностями и соотношением заработной платы.
Было сказано, что справедливость и объективность являются основными принципами, основанными на оценке характера и размера работы, которую каждый выполняет.
Можно использовать множество различных методов оценки должностей, но самыми простыми из них являются ранжирование, классификация и сравнение факторов. Однако существуют более сложные варианты методов, например точечный метод, который использует шкалы для измерения рабочих факторов. Этот метод не сравнивает сотрудников друг с другом, а рассматривает работу в целом. Недостатком этих методов оценки работы является то, что они очень статичны, и было бы очень трудно выполнить оценку работы быстро, если бы это было необходимо.
Acas заявил, что есть пять основных причин, по которым работодатели обращают внимание на проведение оценки работы. К ним относятся: При выборе шкалы заработной платы: обеспечение справедливости и равноправия действующей системы для сотрудников, принятие решения о льготах, таких как бонусы, сравнение заработной платы с заработной платой других компаний и проверка всех рабочих мест после изменения оплаты труда в крупной компании. Сотрудники должны чувствовать, что им платят справедливую заработную плату по сравнению с той же работой с конкурентами. Если это правда, это может помочь снизить текучесть кадров, что очень выгодно для работодателей, поскольку снижает стоимость найма нового персонала.
Исследования по оценке работы в основном проводились с использованием методов сбора качественных данных, таких как интервью, крупномасштабные опросы и основные экспериментальные методы. Следовательно, существует большой пробел в исследованиях по оценке работы с целью сбора количественных данных для более статистического анализа. Сравнение государственного и частного секторов и методов оценки рабочих мест - еще одна область, которую следует рассмотреть для дальнейшего исследования.
Однако достаточно ли оценки работы? Стейнбург (1999) заявил, что очень немногие организации принимают во внимание, что оценка работы должна также учитывать эмоциональный труд, который может быть использован сотрудниками.
Аттестация - это метод, с помощью которого оценивается и анализируется производительность труда сотрудника. При этом поведение сотрудников на работе сравнивается с заранее установленными стандартами организации, чтобы обеспечить обратную связь по эффективности работы. Аттестация - это форма мотивации через положительное или отрицательное подкрепление, в зависимости от результата. Как правило, эта информация собирается ежегодно посредством интервью и анкетирования, проводимых, прежде всего, среди руководства более крупных организаций, как метод мотивации для раскрытия полного потенциала персонала. Целью этого является согласование и управление всеми организационными ресурсами «для достижения максимально возможной производительности» путем улучшения вашего нынешнего персонала посредством поощрения, постановки целей и исправления прошлых ошибок. Эдвард Лоулер из Университета Южной Калифорнии представил исследование, показывающее, что 93% компаний используют ежегодную оценку.
Аттестация была создана в первую очередь как обоснование оплаты труда сотрудника. Если его работу сочтут недостаточной, его зарплату сократят. Однако, если бы это было замечено более высокого качества, ему могли бы повысить зарплату. Аттестация была описана как «несовершенная система». Надо спросить, может ли работа за весь год быть проверена в какой-то момент времени? Утверждалось, что необходимое время, деньги и энергия несопоставимы с его эффективностью. Существуют различные методы оценки.
Некоторые из них включают «ранги и рывки», с помощью которых организация сравнивает своих сотрудников друг с другом и прекращает прием на работу сотрудника, занявшего последнее место. Это соответствует рывку. Затем существует метод критического инцидента, с помощью которого организация собирает информацию и наблюдает за человеческим поведением, которое оказывает сильное положительное или отрицательное влияние на деятельность или процедуру.
Каждый сотрудник индивидуален и может привнести в организацию что-то особенное. У каждого сотрудника есть конкретная работа. Аттестация необходима для того, чтобы понять, как каждый сотрудник может добиться максимальной производительности.
Эффективность сотрудника является ключевым фактором для работодателя, поскольку прибыль, которую получает компания или организация, зависит от продуктивности сотрудников.
Потребности в обучении и развитии должны начинаться с оценки компании в том виде, в каком она есть в настоящее время, того, как она работает и в чем лучше всех работает каждый сотрудник. Эта оценка позволит основывать обучение на определенных факторах, которые кажутся наиболее важными. Знание стратегического плана организации и ее потребностей на будущее должно помочь обучению поднять компанию на ступеньку вверх по служебной лестнице. Используя аттестацию, организация может создать профиль сотрудника с плохой производительностью, что позволяет снизить риск юридических последствий для увольнений. Увидеть дополнительную выгоду, так как компания может решить, кто достоин повышения или бонуса ».
