Войти
Анализ конкурентов в маркетинге и стратегическом менеджменте - это оценка сильные и слабые стороны существующих и потенциальных конкурентов. Этот анализ обеспечивает как наступательный, так и оборонительный стратегический контекст для выявления возможностей и угроз. Профилирование объединяет все соответствующие источники анализа конкурентов в единую структуру для поддержки эффективной и действенной формулировки, реализации, мониторинга и корректировки стратегии.
Анализ конкурентов является важным компонентом корпоративной стратегии. Утверждается, что большинство фирм недостаточно систематически проводят этот тип анализа. Вместо этого многие предприятия оперируют так называемыми «неформальными впечатлениями, догадками и интуицией, полученными из лакомых кусочков информации о конкурентах, которые постоянно получает каждый менеджер». В результате традиционное сканирование окружающей среды подвергает многие фирмы риску появления опасных конкурентных слепых пятен из-за отсутствия надежного анализа конкурентов. Важно проводить анализ конкурентов на различных этапах бизнеса, чтобы предоставить клиентам наилучший продукт или услугу.
Одним из распространенных и полезных методов является построение массива конкурентов. Эти шаги могут включать:
. Можно добавить два дополнительных столбца. В одной колонке можно оценить компанию по каждому из ключевых факторов успеха (постарайтесь быть объективными и честными). В другом столбце можно указать контрольные показатели. Это идеальные стандарты для сравнения каждого из факторов. Они отражают работу компании с использованием всех лучших отраслевых практик.
Стратегическое обоснование профилирования конкурентов простое. Превосходное знание соперников предлагает законный источник конкурентного преимущества. Сырье для конкурентного преимущества состоит в том, чтобы предлагать превосходную потребительскую ценность на выбранном фирмой рынке. Окончательной характеристикой потребительской ценности является прилагательное «высший». Ценность для потребителя определяется относительно предложений конкурентов, поэтому знание конкурентов является неотъемлемым компонентом корпоративной стратегии. Профилирование способствует достижению этой стратегической цели по трем важным направлениям. Во-первых, профилирование может выявить стратегические слабости конкурентов, которыми фирма может воспользоваться. Во-вторых, проактивная позиция профилирования конкурентов позволит фирме предвидеть стратегическую реакцию своих соперников на запланированные стратегии фирмы, стратегии других конкурирующих фирм и изменения в окружающей среде. В-третьих, это проактивное знание придаст компаниям стратегическую гибкость. Наступательную стратегию можно реализовать быстрее, чтобы использовать возможности и использовать сильные стороны. Точно так же защитная стратегия может использоваться более ловко, чтобы противостоять угрозе со стороны конкурирующих фирм использовать собственные слабости фирмы.
Фирмы, практикующие систематическое и продвинутое профилирование конкурентов, могут иметь значительное преимущество. Возможность всестороннего профилирования - это основная компетенция, необходимая для успешного соревнования.
Распространенным методом является создание подробных профилей по каждому из основных конкурентов. Эти профили дают подробное описание происхождения, финансов, продуктов, рынков, производственных мощностей, персонала и стратегий конкурента. Это включает в себя:
Сканирование рекламы конкурентов может многое рассказать о том, что он думает о маркетинге и их целевой рынок. Изменения в рекламном сообщении конкурента могут раскрыть новые предложения продуктов, новые производственные процессы, новую стратегию брендинга, новую стратегию позиционирования, новая стратегия сегментации, расширение ассортимента и сокращение, проблемы с предыдущими позициями, выводы из недавних маркетинговых или продуктовых исследований , новое стратегическое направление, новый источник устойчивого конкурентного преимущества или миграции ценностей в отрасли. Это также может указывать на новую стратегию ценообразования, такую как проникновение, ценовая дискриминация, снижение цен, комплектация продуктов, совместное ценообразование, скидки или убыточные лидеры. Он также может указывать на новую стратегию продвижения, такую как «выталкивание», «сбалансированное», краткосрочное генерирование продаж, создание долгосрочного образа, информационное, сравнительное, эмоциональное, напоминание, новые творческие цели, новые уникальные продажи. предложение, новые творческие концепции, призывы, тон и темы, или новое рекламное агентство. Это также может указывать на новую стратегию распространения, новых партнеров по распространению, более широкое распространение, более интенсивное распространение, изменение географической направленности или эксклюзивное распространение. Подобные методы можно использовать, наблюдая за целями и методами поисковой оптимизации конкурента. Например, проводя исследование ключевых слов, можно определить целевой рынок, ключевые слова или продукты конкурента. Другие показатели позволяют определить успех конкурента. Немногое из этих сведений является окончательным: прежде чем делать выводы, необходима дополнительная информация.
Медиа-стратегия конкурента раскрывает распределение бюджета, сегментацию и стратегию таргетинга, а также избирательность и фокус. С тактической точки зрения его также можно использовать, чтобы помочь менеджеру реализовать свой собственный медиаплан. Зная, какие СМИ покупает конкурент, их выбор, частота, охват, непрерывность, графики и полеты, менеджер может составить свой собственный медиаплан так, чтобы они не совпадали.
К другим источникам корпоративной информации относятся торговые выставки, патентные заявки, общие клиенты, годовые отчеты и торговые ассоциации.
Некоторые фирмы нанимают специалистов по разведке конкурентов для получения этой информации. Общество профессионалов в области конкурентной разведки ведет список лиц, которые предоставляют эти услуги.
Помимо анализа текущих конкурентов, необходимо оценить будущую конкурентоспособность угрозы. Наиболее частыми источниками новых конкурентов являются:
Появление новых конкурентов вероятно, когда:
