Войти
В организационное поведение и производственная и организационная психология, организационная приверженность - это психологическая привязанность человека к организации. Организационные ученые также разработали множество тонких определений организационной приверженности и многочисленные шкалы для их измерения. Примером этой работы является модель обязательств Мейера и Аллена, которая была разработана для интеграции многочисленных определений обязательств, которые были распространены в литературе. Модель Мейера и Аллена также подверглась критике, потому что модель не соответствует эмпирическим результатам. Это также может быть не полностью применимо в таких областях, как поведение клиентов. Также были споры о том, чего пыталась достичь модель Мейерса и Аллена.
В основе многих из этих исследований лежал поиск способов улучшить отношение работников к своей работе, чтобы они стали более приверженными своей организации.
Организационная приверженность предсказывает рабочие переменные, такие как текучесть кадров, гражданское поведение организации и производительность труда. Было показано, что некоторые факторы, такие как ролевой стресс, расширение прав и возможностей, незащищенность работы и возможность трудоустройства, а также распределение лидерства, связаны с чувством ответственности работника перед организацией.
Трехкомпонентная модель приверженности Мейера и Аллена (1991) была создана, чтобы доказать, что приверженность состоит из трех различных компонентов, которые соответствуют с разными психологическими состояниями. Мейер и Аллен создали эту модель по двум причинам: первая «помощь в интерпретации существующих исследований» и вторая «служить основой для будущих исследований». Их исследование было основано в основном на предыдущих исследованиях организационной приверженности.
Исследование Мейера и Аллена показало, что существует три «мировоззрения», которые могут характеризовать приверженность сотрудника организации. Меркурио (2015) расширил эту модель, проанализировав эмпирические и теоретические исследования организационной приверженности. Mercurio постулирует, что эмоциональная или аффективная приверженность является основной сущностью организационной приверженности.
Аффективная приверженность определяется как положительная эмоциональная привязанность сотрудника к организации. Мейер и Аллен назвали AC «желательным» компонентом организационной приверженности. Аффективно преданный сотрудник твердо отождествляет себя с целями организации и желает оставаться частью организации. Этот сотрудник берет на себя обязательства перед организацией, потому что он / она «хочет».
На эту приверженность могут влиять многие различные демографические характеристики: возраст, срок пребывания в должности, пол и образование, но это влияние не является ни сильным, ни постоянным. Проблема с этими характеристиками заключается в том, что, хотя их можно увидеть, их нельзя четко определить. Мейер и Аллен привели этот пример, что «положительная взаимосвязь между сроком полномочий и приверженностью может быть обусловлена различиями в статусе и качестве должности, связанных с владением». При разработке этой концепции Мейер и Аллен в основном опирались на концепцию приверженности Моудей, Портер и Стирс (2006)., который, в свою очередь, опирался на более раннюю работу Кантера (1968). Меркурио (2015) заявил, что... «аффективная приверженность была признана устойчивой, очевидно необходимой и центральной характеристикой организационной приверженности».
Постоянная приверженность - это «необходимость «компонент прибылей и убытков от работы в организации.
«Дополнительные ставки» или инвестиции - это прибыли и убытки, которые могут произойти, если человек останется или уйдет из организации. Человек может принять участие в организации, потому что он / она осознает высокую цену потери членства в организации (см. «Теорию дополнительных ставок» Беккера 1960 года).
Такие вещи, как экономические издержки (например, пенсионные накопления) и социальные издержки (дружеские узы с коллегами) будут издержками потери членства в организации. Но человек не видит положительных затрат как достаточных, чтобы оставаться в организации, он также должен учитывать наличие альтернатив (например, другую организацию), нарушать личные отношения и другие «побочные ставки», которые могут возникнуть в результате ухода. их организация. Проблема заключается в том, что эти «побочные ставки» не возникают сразу, а «накапливаются с возрастом и сроком пребывания в должности».
Человек берет на себя обязательство и остается с организация из-за чувства долга, последнего компонента организационных обязательств. Эти чувства могут возникать из-за напряжения, которое человек испытывал до и после присоединения к организации. Например, организация могла вложить ресурсы в обучение сотрудника, который затем почувствовал «моральное» обязательство приложить усилия на работе и остаться с организацией, чтобы «выплатить долг». Это также может отражать внутреннюю норму, разработанную до того, как человек присоединится к организации через семью или другие процессы социализации, о том, что человек должен быть лояльным по отношению к своей организации. Сотрудник остается в организации, потому что он / она «должны». Но, как правило, если человек вкладывает много денег, он получает «повышенное вознаграждение».
Нормативная приверженность выше в организациях, которые ценят лояльность и систематически сообщают об этом сотрудникам с помощью вознаграждений, стимулов и других стратегий. Нормативная приверженность сотрудников также высока, когда сотрудники регулярно видят видимые примеры приверженности работодателя к благополучию сотрудников. Сотрудник с большей организационной приверженностью имеет больше шансов внести свой вклад в успех организации, а также будет испытывать более высокий уровень удовлетворенности работой. В свою очередь, высокий уровень удовлетворенности работой снижает текучесть кадров и увеличивает способность организации привлекать и удерживать таланты. Мейер и Аллен основывали свои исследования в этой области больше на теоретических данных, а не на эмпирических, что может объяснить недостаток глубины в этом разделе их исследования по сравнению с другими. Они взяли за основу исследование Винера (2005) для этого компонента приверженности.
С тех пор, как модель была создана, возникла концептуальная критика того, чего модель пытается достичь. В частности, от трех психологов: Омара Солинджера, Вуди Олффена и Роберта Роу. На сегодняшний день трехкомпонентная концептуальная модель рассматривается как ведущая модель организационной приверженности, поскольку она связывает воедино три аспекта более ранних исследований приверженности (Becker, 2005; Buchanan, 2005; Kanter, 1968; Mathieu Zajac, 1990; Mowday, Porter, Steers, 1982; Salancik, 2004; Weiner, 2004; Weiner Vardi, 2005). Тем не менее, ряд исследований показал, что модель не соответствует эмпирическим данным. Солинджер, Олффен и Роу используют более позднюю модель Элис Игли и Шелли Чайкен, Модель отношения-поведения (2004), чтобы представить, что традиционная китайская медицина сочетает в себе различные феномены отношения. Они пришли к выводу, что TCM - это модель для прогнозирования текучести. В некотором смысле модель описывает, почему люди должны оставаться в организации, потому что они хотят, должны или должны . Модель, по-видимому, сочетает в себе отношение к цели, которой является организация, с отношением к поведению, которое заключается в уходе или сохранении. Они считают, что исследования должны вернуться к исходному пониманию организационной приверженности как отношения к организации и соответствующим образом измерить ее. Хотя TCM - хороший способ предсказать текучесть кадров, эти психологи не считают, что это должна быть общая модель. Поскольку модель Игли и Чайкена является настолько общей, кажется, что TCM можно описать как конкретное подразделение их модели, если смотреть на общее чувство организационной приверженности. Становится ясно, что аффективная приверженность равняется отношению к цели, в то время как преемственность и нормативная приверженность представляют собой разные концепции, относящиеся к ожидаемым поведенческим результатам, в частности, остаться или уйти. Это наблюдение подтверждает их вывод о том, что приверженность организации воспринимается TCM как сочетание различных целевых установок и поведенческих установок, которые, по их мнению, сбивают с толку и логически неверны. Модель отношения к поведению может продемонстрировать объяснения того, что может показаться противоречивым в TCM. То есть аффективная приверженность имеет более сильные ассоциации с соответствующим поведением и более широким спектром моделей поведения по сравнению с нормативной приверженностью и приверженностью продолжению. Отношение к цели (организации), очевидно, применимо к более широкому диапазону поведения, чем отношение к определенному поведению (пребывание). После своего исследования Соллингер, Олффен и Роу полагают, что модель отношения-поведения Игли и Чайкена 1993 года была бы хорошей альтернативной моделью, которую можно было бы рассматривать в качестве общего предиктора организационной приверженности, из-за ее подхода к организационной приверженности как единственной конструкции, которая, в свою очередь, поможет прогнозировать различные модели поведения, помимо текучести.
Совсем недавно ученые предложили пятикомпонентную модель обязательств, хотя она была разработана в контексте продукта и услуги потребление. Эта модель предлагает привычное и принудительное обязательство как два дополнительных измерения, которые очень важны в условиях потребления. Однако кажется, что привычная приверженность или инерция также могут стать актуальными во многих условиях работы. Люди привыкают к работе - рутина, процессы, когнитивные схемы, связанные с работой, могут заставить людей развить скрытую приверженность работе - точно так же, как это может происходить в условиях потребления. В документе Кейнингема и его коллег также сравнили применения TCM в настройках работы и в настройках потребления, чтобы получить дополнительные сведения.
Удовлетворенность работой обычно определяется как степень, в которой сотрудникам нравится их работа. Исследователи изучали удовлетворенность работой за последние несколько десятилетий. Исследования были посвящены выяснению аспектов удовлетворенности работой, предшествующих уровней удовлетворенности работой и взаимосвязи между удовлетворенностью и приверженностью. Удовлетворенность также изучалась с учетом различных демографических данных по полу, возрасту, расе, образованию и опыту работы. Большинство исследований удовлетворенности работой было нацелено на парадигму соответствия человека и окружающей среды. Удовлетворенность работой оказалась важной областью исследований, поскольку одна из основных причин, по которым люди бросают работу, - это неудовлетворенность.
Большая часть литературы о взаимосвязи между приверженностью и удовлетворенностью своей работой указывает на то, что если сотрудники довольны своей приверженностью своей работе. Каллеберг (1990) изучил отношение рабочих к работе в США и Японии и обнаружил корреляцию 0,73 между удовлетворенностью работой и организационной приверженностью работников в Японии и более высокую значительную корреляцию 0,81 среди американцев. Исследование, проведенное Дирани и Кучинке, дало результаты, указывающие на сильную корреляцию между приверженностью к работе и удовлетворенностью работой, и что удовлетворенность является надежным предиктором приверженности. Удовлетворенность сотрудников работой - по крайней мере, в розничной торговле - также может усилить связь между удовлетворенностью клиентов и их лояльностью.
Исследование, проведенное Hulpia et al. основное внимание уделялось влиянию распределения лидерства и поддержки руководства среди учителей, а также тому, как это повлияло на удовлетворенность работой и приверженность. Исследование показало, что существует тесная взаимосвязь между приверженностью организации и сплоченностью команды руководителей, а также объемом поддержки со стороны руководства. Ранее существовавшие мнения учителей об удовлетворенности работой и приверженности состояли в том, что они отрицательно коррелировали с прогулами и текучестью кадров и положительно коррелировали с усилиями и эффективностью работы. В этом исследовании изучалось, как один руководитель (обычно директор) влияет на удовлетворенность работой и приверженность учителей. Исследование показало, что когда лидерство распределялось «лидером» среди учителей, работники сообщали о более высоком удовлетворении работой и организационной приверженности, чем когда большая часть руководства приходилась на одного человека. Даже когда это было только восприятие распределенных руководящих ролей, работники по-прежнему сообщали о высоком уровне удовлетворенности работой / приверженности.
К концу 1990-х лидеры не находили Ценность в понимании того, были ли их люди более или менее привержены организации. Особенно расстраивало то, что лидеры видели, что люди, преданные организации, не были так привержены инициативам стратегических изменений, большинство из которых не соответствовали ожидания. Джон Мейер отреагировал на этот пробел, предложив модель приверженности организационным изменениям.
Новая модель включает те же 3 компонента, но также включает шкалу поведенческой приверженности: сопротивление, пассивное сопротивление, согласие, сотрудничество и отстаивание.. Хотя Мейер не цитирует его, рецензируемым источником поведенческих обязательств является Леон Кутзее из Южной Африки. Кутси перенесла модель сопротивления к обязательствам гарвардского консультанта Арнольда Джадсона в академические исследования и продолжила разработку модели вплоть до 2011 года.
Пять правил помогают повысить приверженность организации :
