Обучающаяся организация

редактировать

В управлении бизнесом обучающаяся организация - это компания, которая облегчает обучение его членов и непрерывно трансформируется. Эта концепция была создана в результате работы и исследований Питера Сенге и его коллег.

Обучающиеся организации развиваются в результате давления, с которым сталкиваются современные организации; это позволяет им оставаться конкурентоспособными в бизнес-среде.

Содержание

1 Характеристики
2 Развитие
3 Преимущества
4 Барьеры
- 4.1 Проблемы при переходе к обучающаяся организация
- 4.2 Проблемы, связанные с организационным обучением
5 См. также
6 Ссылки
7 Дополнительная литература

Характеристики

Существует множество определений обучающейся организации как их типологии. Питер Сенге заявил в интервью, что обучающаяся организация - это группа людей, работающих вместе, чтобы повысить свои способности для достижения результатов, которые им действительно важны. Сенге популяризировал концепцию обучающейся организации в своей книге Пятая дисциплина. В книге он предложил следующие пять характеристик:

Системное мышление . Идея обучающейся организации возникла в результате работы под названием системное мышление. Это концептуальная основа, которая позволяет людям изучать бизнес как ограниченный объект. Обучающиеся организации используют этот метод мышления при оценке своей компании и имеют информационные системы, которые измеряют производительность организации в целом и ее различных компонентов. Системное мышление утверждает, что для того, чтобы организация была обучающейся, в организации должны быть очевидны сразу все характеристики. Если некоторые из этих характеристик отсутствуют, организация не сможет достичь своей цели. Однако О'Киф считает, что характеристики обучающейся организации - это факторы, которые приобретаются постепенно, а не развиваются одновременно.
Личное мастерство . Приверженность человека процессу обучения называется личным мастерством. Существует конкурентное преимущество для организации, сотрудники которой могут учиться быстрее, чем сотрудники других организаций. Считается, что обучение - это больше, чем просто получение информации; это расширяет возможности быть более продуктивными, узнавая, как наиболее ценно применять наши навыки в нашей работе. Личное мастерство проявляется также и в духовном плане, как, например, прояснение фокуса, личного видения и способности объективно видеть и интерпретировать реальность. Индивидуальное обучение достигается через обучение, развитие и постоянное самосовершенствование персонала; однако обучение не может быть навязано человеку, который не восприимчив к обучению. Исследования показывают, что большая часть обучения на рабочем месте носит случайный характер, а не является продуктом формального обучения, поэтому важно развивать культуру, в которой личное мастерство практикуется в повседневной жизни. Обучающаяся организация была описана как сумма индивидуального обучения, но должны быть механизмы, чтобы индивидуальное обучение было перенесено в организационное обучение. Личное мастерство делает возможным множество положительных результатов, таких как индивидуальная производительность, самоэффективность, самомотивация, чувство ответственности, приверженность, терпение и сосредоточенность на важных вопросах, а также баланс между работой и личной жизнью и благополучие.
Ментальные модели . Предположения и обобщения отдельных лиц и организаций называются ментальными моделями. Личные ментальные модели описывают то, что люди могут или не могут обнаружить. Из-за выборочного наблюдения ментальные модели могут ограничивать наблюдения людей. Чтобы стать обучающейся организацией, эти модели необходимо определить и оспорить. Люди склонны придерживаться теорий, которым они намерены следовать, и используемых теорий, что они и делают на самом деле. Точно так же организации, как правило, обладают «воспоминаниями», которые сохраняют определенные модели поведения, нормы и ценности. При создании учебной среды важно заменить конфронтационное отношение на открытую культуру, которая способствует исследованиям и доверию. Чтобы достичь этого, обучающейся организации необходимы механизмы для определения местоположения и оценки организационных теорий действия. Нежелательные значения необходимо отбросить в процессе, называемом «отучением». Ван и Ахмед называют это «тройным циклом обучения». Для организаций проблемы возникают, когда ментальные модели развиваются ниже уровня осведомленности. Таким образом, важно изучать вопросы бизнеса и активно подвергать сомнению текущие методы ведения бизнеса и новые навыки, прежде чем они будут интегрированы в новые практики.
Общее видение . Развитие общего видения важно для мотивации персонала к обучению, поскольку оно создает общую идентичность, которая обеспечивает фокус и энергию для обучения. Наиболее успешные видения строятся на индивидуальных видениях сотрудников на всех уровнях организации, поэтому созданию общего видения могут препятствовать традиционные структуры, в которых видение компании навязывается сверху. Следовательно, обучающиеся организации обычно имеют плоские децентрализованные организационные структуры. Общее видение часто состоит в том, чтобы победить конкурента; однако Сенге утверждает, что это временные цели, и предполагает, что также должны быть долгосрочные цели, которые являются неотъемлемой частью компании. С другой стороны, отсутствие четко определенных целей может негативно повлиять на организацию, поскольку она не может добиться доверия своих членов. Применение практик общего видения создает подходящую среду для развития доверия через общение и сотрудничество внутри организации. В результате сформированное общее видение побуждает участников делиться собственным опытом и мнениями, тем самым усиливая эффект организационного обучения.
Коллективное обучение . Накопление индивидуального обучения составляет командное обучение. Преимущество командного или совместного обучения заключается в более быстром росте персонала и повышении способности организации решать проблемы за счет лучшего доступа к знаниям и опыту. У обучающихся организаций есть структуры, которые облегчают командное обучение с такими функциями, как пересечение границ и открытость. На собраниях команды члены могут лучше учиться друг у друга, концентрируясь на том, чтобы слушать, избегать перебоев, проявлять интерес и отвечать. В результате развития людям не нужно скрывать или игнорировать свои разногласия. Этим они обогащают свое коллективное понимание. Командное обучение - это лучшее: способность проницательно мыслить о сложных проблемах, способность принимать инновационные, скоординированные действия и способность создавать сеть, которая позволит другим командам также действовать. Основное внимание команды уделяется передаче как скрытой, так и откровенной информации в группе и созданию среды, в которой может процветать творчество. Команда учится думать вместе. Командное обучение - это процесс адаптации и развития способностей команды для достижения результатов, которых действительно хотят ее члены. Командное обучение требует, чтобы люди участвовали в диалоге и обсуждениях; поэтому члены команды должны развивать открытое общение, разделять смысл и общее понимание. Обучающиеся организации обычно имеют отличные структуры управления знаниями, позволяющие создавать, приобретать, распространять и внедрять эти знания в организации. Командное обучение требует дисциплины и распорядка. Дисциплина в команде помогает членам и руководителям использовать такие инструменты, как цикл действий-обучения и диалог. Командное обучение - это только один элемент цикла обучения. Чтобы цикл был завершен, он должен включать все пять принципов, упомянутых выше.

Эта комбинация побуждает организации перейти к более взаимосвязанному образу мышления. Организации должны стать более похожими на сообщества, чтобы сотрудники могли ощущать приверженность.

развитию

Организации не развиваются органически в обучающиеся организации; есть факторы, способствующие их изменению. По мере роста организации теряют способность учиться, поскольку структуры компании и индивидуальное мышление становятся негибкими. Когда возникают проблемы, предлагаемые решения часто оказываются только краткосрочными (однократное обучение вместо двухконтурное обучение ) и повторно появляются в будущем. Чтобы оставаться конкурентоспособными, многие организации реорганизовали, сократив штат сотрудников. Это означает, что тем, кто остался, нужно работать более эффективно. Чтобы создать конкурентное преимущество, компаниям необходимо учиться быстрее, чем их конкуренты, и развивать ориентированную на клиентов культуру. Крис Аргирис определил, что организациям необходимо сохранять знания о новых продуктах и процессах, понимать что происходит во внешней среде, и выработать творческие решения, используя знания и навыки всех сотрудников организации. Для этого требуется сотрудничество между отдельными людьми и группами, свободное и надежное общение, а также культура доверия.

Для того, чтобы любое обучение происходило, в том числе в организациях, необходимо распространение знаний. Распространение не всегда легко осуществить, поскольку оно зависит от готовности получателя принять новые знания, их потребности в новой информации и отношения имеющихся у них знаний к новой информации. Самое полезное знание редко формируется в голове, а затем передается другим. Полезные знания обычно состоят из разных частей информации, которые затем объединяются. Для сбора информации организациям необходимо какое-то хранилище контента для всей информации. Эти репозитории в настоящее время обычно создаются с помощью информационных технологий. С хранилищем информации и инфраструктурой знаний, которая упрощает создание знаний в практической форме, организация будет иметь все свои знания, доступные для всех в организации, что в дальнейшем поможет обучению в организации.

Преимущества

Одно из основных преимуществ обучающейся организации - это конкурентное преимущество. Это конкурентное преимущество может быть основано на различных стратегиях, которые могут быть приобретены путем организационного обучения. Один из способов получения конкурентного преимущества - стратегическая гибкость. Постоянный приток нового опыта и знаний поддерживает динамику организации и ее готовность к изменениям. В постоянно меняющейся институциональной среде это может быть ключевым фактором получения преимущества. Лучшее управление исследовательскими инвестициями и эксплуататорскими действиями организации также может быть преимуществом для обучающейся организации. Далее, конкурентное преимущество компании может быть получено за счет более низких цен и лучшего качества продукции. Благодаря организационному обучению возможны стратегии лидерства в затратах и дифференциации. Возможность перенастроить действия в зависимости от потребностей и условий позволяет избежать компромисса между ними. В целом эффективность обучения клиентов обучающихся организаций может быть лучше, что является прямым и измеримым каналом, обеспечивающим конкурентное преимущество. Еще один важный аспект - инновации. Инновации и обучение тесно связаны. Побуждая людей учиться и развиваться, обычно создается более инновационная среда, инновационные идеи исходят, например, от Сообщества практикующих могут привести к большему общему организационному обучению.

Другие преимущества обучающейся организации:

Поддержание уровня инноваций и сохранение конкурентоспособности
Повышение эффективности
Наличие знания, позволяющие лучше связать ресурсы с потребностями клиентов
Повышение качества продукции на всех уровнях
Улучшение корпоративного имиджа за счет большей ориентации на людей
темпы изменений в организации
Усиление чувства общности в организации
Улучшение принятия долгосрочных решений
Улучшение обмена знаниями

Барьеры

Даже Внутри обучающейся организации или без нее проблемы могут остановить процесс обучения или вызвать его регресс. Большинство из них возникает из-за организации, которая не в полной мере охватывает все необходимые аспекты. Как только эти проблемы будут выявлены, можно начинать работу по их устранению.

Некоторым организациям трудно принять личное мастерство, потому что как концепция это нематериально, а выгоды невозможно измерить количественно; личное мастерство может даже рассматриваться как угроза для организации. Эта угроза может быть реальной, как отмечает Сенге, что «расширение прав и возможностей людей в неприсоединившейся организации может быть контрпродуктивным». Другими словами, если люди не разделяют общее видение, личное мастерство может быть использовано для продвижения своих личных видений. В некоторых организациях отсутствие культуры обучения может быть препятствием для обучения. Должна быть создана среда, в которой люди могут делиться знаниями, не обесценивая и не игнорируя их, чтобы больше людей могли извлечь выгоду из своих знаний, а люди получили возможность. Обучающейся организации необходимо полностью принять отказ от традиционных иерархических структур.

В обучающейся организации может возникнуть сопротивление обучению, если не будет достаточной поддержки на индивидуальном уровне. Это часто встречается с людьми, которые чувствуют угрозу переменами или считают, что им есть что терять. Они, вероятно, имеют закрытый образ мышления и не желают использовать ментальные модели. Если обучение не осуществляется согласованно в масштабах всей организации, его можно рассматривать как элитарное и ограничиваться высшим звеном. В этом случае обучение не будет рассматриваться как общее видение. Если обучение и развитие являются обязательными, это можно рассматривать как форму контроля, а не как личное развитие. Обучение и стремление к личному мастерству должны быть личным выбором, поэтому принудительное принятие не будет работать.

Кроме того, размер организации может стать препятствием для внутреннего обмена знаниями. Когда количество сотрудников превышает 150, обмен внутренними знаниями резко сокращается из-за более высокой сложности формальной организационной структуры, более слабых отношений между сотрудниками, более низкого доверия, снижения эффективности взаимодействия и менее эффективной коммуникации. Таким образом, по мере увеличения размера организационной единицы эффективность внутренних потоков знаний резко снижается и степень обмена знаниями внутри организации уменьшается.

Проблемы с видением Сенге включают неспособность полностью оценить и включить императивы, которые вдохновляют современные организации; относительная сложность мышления, которого он требует от менеджеров (и насколько многие готовы к этому на практике); и вопросы относительно его отношения к организационной политике. Конечно, трудно найти реальные примеры обучающихся организаций (Kerka, 1995). Также отсутствовал критический анализ теоретической основы.

Основываясь на своем исследовании попыток реформирования Швейцарской почтовой службы, Маттиас Фингер и Сильвия Бэргин Бранд (1999) предоставляют полезный перечень наиболее важных недостатков концепции обучающейся организации. Они приходят к выводу, что невозможно преобразовать бюрократическую организацию только за счет обучающих инициатив. Они считают, что, ссылаясь на понятие обучающейся организации, можно было сделать изменения менее опасными и более приемлемыми для участников. «Однако индивидуальное и коллективное обучение, которое, несомненно, имело место, на самом деле не было связано с организационными изменениями и преобразованиями». По их мнению, часть проблемы связана с концепцией самой обучающейся организации. Они утверждают, что концепция обучающейся организации:

фокусируется в основном на культурном измерении и не учитывает в достаточной мере другие измерения организации. Чтобы преобразовать организацию, необходимо обратить внимание на структуры и организация работы, а также культура и процессы. «Сосредоточение внимания исключительно на учебной деятельности с целью стимулирования обучения... способствует этому чисто культурному уклону».
Поддерживает индивидуальные и коллективные процессы обучения на всех уровнях организации, но не связывает их должным образом со стратегическими целями организации. Популярные модели организационного обучения (например, Dixon 1994) предполагают наличие такой связи. Поэтому крайне важно, чтобы «была установлена связь между индивидуальным и коллективным обучением и стратегическими целями организации». Этот недостаток, как утверждают Фингер и Брэнд, является основанием для некоторой формы измерения организационного обучения, чтобы можно было оценить, в какой степени такое обучение способствует или нет достижению стратегических целей.

Проблемы перехода к обучению организация

В книге «Танец перемен» говорится, что существует множество причин, по которым организация может испытывать трудности с преобразованием себя в обучающуюся организацию. Во-первых, у организации не хватает времени. У сотрудников и руководства могут быть другие проблемы, которые имеют приоритет перед попытками изменить культуру их организации. Команда может быть не в состоянии выделить время, если у учреждения нет соответствующей помощи или обучения. Чтобы организация могла измениться, ей необходимо знать шаги, необходимые для решения стоящих перед ней проблем. В качестве решения может потребоваться наставник или коуч, хорошо разбирающийся в концепции обучающейся организации.

Кроме того, изменение может не иметь отношения к потребностям организации. Время нужно тратить на актуальные вопросы организации и ее повседневные проблемы. Для борьбы с этим вызовом необходимо разработать стратегию. Прежде чем приступить к трансформации, организация должна определить, в чем заключаются ее проблемы. Обучение должно оставаться связанным с бизнес-результатами, чтобы сотрудникам было легче связать обучение с повседневными проблемами.

Обычной проблемой для многих организаций является недостаточная концентрация на личном развитии при сосредоточении в основном на профессиональном развитии, которое с большей вероятностью будет иметь прямой вклад в работу организации, тогда как положительные результаты личного развития проявляются в большей степени в долгосрочной перспективе и менее заметно.

Что касается лидера, может быть сложно не рассматривать собственное личное видение как общее видение организации.

Проблемы организационного обучения решают

Некоторые из Проблемы, которые обучающиеся организации были призваны решать внутри учебных заведений, - это фрагментация, конкуренция и реактивность. Фрагментация описывается как разбиение проблемы на части. Например, в каждой организации есть бухгалтерский отдел, отдел финансов, операций, информационных технологий и маркетинга. Конкуренция возникает, когда сотрудники вместо того, чтобы сотрудничать, пытаются добиться большего или «побить» других в задании. Реактивность возникает, когда организация изменяется только в ответ на внешние силы, а не инициирует изменения заранее.

Неуместные привычки при организации встреч могут иметь негативные последствия. Заседания должны быть подготовлены вовремя, должна быть составлена повестка дня и должно быть достаточно времени, чтобы сосредоточиться на предметах. Поскольку лучшие результаты в командном обучении формируются благодаря дисциплине, важно иметь повестку дня, создавать открытую атмосферу и уважать других: избегать перебоев, проявлять интерес и отвечать.

Обучающаяся организация подвергается критике

См. Также

Ссылки

Дополнительная литература

Викицитатник содержит цитаты, относящиеся к: Обучающейся организации

Баркер, Рэндольф Т. и Камарата, Мартин Р. (1998). Роль коммуникации в создании и поддержании обучающейся организации: предпосылки, индикаторы и дисциплины, The Journal of Business Communication, 35 (4), 443-467.
Örtenblad, Anders R. (2020). «Оксфордский справочник обучающейся организации» 'Oxford University Press'.
Папа, М. Дж., Дэниэлс, Т. Д., и Спайкер, Б. К. (2008). Организационная коммуникация: перспективы и тенденции. Thousand Oaks: Sage Publications.
Швандт, Дэвид Р., Марквардт, Майкл Дж. (2000). Организационное обучение. Бока Ратон: Сент-Люси Пресс.
Сенге, Питер М., Кляйнер, Искусство., Робертс, Шарлотта., Росс Ричард Б., Смит, Брайан Дж. (1994). The Fifth Discipline Fieldbook New York: Currency Doubleday.
Hsu, SW (2020) Все еще в поисках обучающейся организации: на пути к радикальному изложению пятой дисциплины. Обучающаяся организация. [1 ]