Войти
Развитие трудовых ресурсов, американский подход к экономическому развитию, пытается повысить экономическую стабильность и процветание региона, сосредоточив внимание на людях, а не на бизнесе. По сути, он разрабатывает стратегию человеческих ресурсов. Развитие рабочей силы эволюционировало от проблемно-ориентированного подхода, направленного на решение таких проблем, как низкоквалифицированные рабочие или потребность в большем количестве сотрудников в конкретной отрасли, к целостному подходу, учитывающему многочисленные препятствия участников и общие потребности региона.
Развитие рабочей силы исторически происходило в двух формах: местные стратегии, которые пытаются удовлетворить потребности людей, живущих в определенном районе, и отраслевые стратегии, которые сосредоточены на сопоставлении навыков рабочих с потребностями в промышленность уже присутствует в регионе.
В обоих подходах возникли темы для передового опыта. Успешные программы развития персонала (WDP) обычно имеют сильную сеть связей в сообществе и способны реагировать на изменения в своей среде. Кроме того, они используют целостный подход к проблемам, с которыми сталкиваются участники.
Ответственность за развитие рабочей силы в Соединенных Штатах лежит на плечах правительства как минимум столетие, с момента появления государственные школы. Эта формальная система образования заменила более ранние системы в американской истории, когда учащиеся, родители которых хотели, чтобы они изучили профессию, отличную от их родителей, начали ученичество. Неформальное обучение проходило дома, в зависимости от способностей и уровня доходов семьи. Государственные школы были созданы для подготовки учащихся к заработку прожиточного минимума путем обучения их таким навыкам, как чтение и арифметика. Однако работодатели по-прежнему обычно проводят профессиональное обучение без отрыва от производства.
Традиционное повышение квалификации рабочей силы было сосредоточено на проблемах. Специалисты по экономическому развитию оценивали районы, города или штаты на основе выявленных недостатков кадрового потенциала. Однако недавние усилия рассматривают развитие рабочей силы в более позитивном свете. Экономические девелоперы используют развитие рабочей силы как способ увеличения справедливости среди жителей региона. Жители городских районов могут не иметь доступа к равным возможностям образования, а программы развития рабочей силы могут повысить их уровень квалификации, чтобы они могли конкурировать с жителями пригородов за высокооплачиваемую работу.
Развитие персонала с 2016 года часто требует более целостного подхода, решая такие проблемы, как пространственное несоответствие или плохая транспортировка на работу. Программы по обучению работников часто являются частью сети других возможностей в сфере человеческих услуг или сообщества.
Исследователи выделили два подхода к развитию рабочей силы: отраслевой и местный. Отраслевой защитник выступает за спрос, делая упор на стратегии, ориентированные на работодателя или рынок, в то время как практикующий специалист, работающий на месте, твердо верит в силу предложения: те соискатели с низким доходом, которые нуждаются в работе и пути выхода из нее. бедность. Однако в современных стратегиях часто используется смешанный подход.
Подходы на основе секторов рассматривают сектора или отрасли в регионе, которые находятся в необходимость специальных навыков на рабочем месте. Эти стратегии ориентированы на спрос на развитие рабочих мест и рассматривают отрасли, в которых наиболее вероятно, что будут наняты новые сотрудники. Отраслевые программы могут иметь более высокие требования к поступающим, чем местные стратегии, потому что их конечная цель - помочь сектору, на который они нацелены, а не повысить общую жизнеспособность наиболее обездоленных жителей.
Отраслевые стратегии разработаны с учетом потребностей как отраслевых работодателей, так и работников, которые хотят улучшить свои навыки и продвинуть свой карьерный рост. По определению, отраслевые подходы должны быть нацелены на конкретную отрасль.
Первоначальная оценка может выявить отрасли, которые будут хорошими целями для региона, а оценки в ходе программы могут помочь уточнить направленность программы.
Соответствующие стратегии обычно создаются через сети и партнерства. Эти партнерства призваны объединить людей с низким доходом или находящихся в неблагоприятном положении людей с занятостью на рабочих местах, которые обещают финансовую стабильность и значительный рост в отрасли в ближайшем будущем.
Участие сообщества также является важным компонентом в построении отраслевой стратегии. В частности, необходимо участие посредника с глубоким знанием отрасли. Посредник может способствовать установлению партнерских отношений с работодателями и помогать создавать решения как для работодателей, так и для потенциальных сотрудников. Работодатели будут поощряться к участию в таких мероприятиях, как разработка учебных программ, создание инструментов оценки и оценки, а также участие в программах теневой занятости.
Поскольку секторный подход нацелен на весь сектор, а не на отдельную компанию, отраслевая стратегия часто предполагает, что правительство работает бок о бок с лидерами отрасли, чтобы помочь всему сектору стать более конкурентоспособным.
Существует несколько потенциальных препятствий для использования отраслевых стратегий развития рабочей силы. Во-первых, во многих регионах существует разрыв между тем, что знают работники, и тем, что нужно работодателю. Хотя спрос на определенную профессию может быть высоким, может быть нереально обучить население с низким уровнем квалификации необходимым навыкам.
Во-вторых, быстрые изменения усложняют отраслевые стратегии. Быстрая смена технологий может сделать программу обучения устаревшей за несколько лет. Также в последнее время наблюдается тенденция к аутсорсингу или субподряду компаний, а также к выдаче временной работы. Чтобы быть конкурентоспособными на рынке, им необходимо снизить затраты и повысить гибкость.
Наконец, многие потенциальные работники в США демонстрируют низкий уровень грамотности или образования. В некоторых регионах программы развития рабочей силы должны будут обучать базовым навыкам, таким как чтение, а также давать инструкции по более специализированным задачам.
Подходы на основе места, которые учитывают сторону предложения на рабочем месте (работников), в первую очередь ориентированы на характеристики людей в регион или сообщество, где будет проходить программа обучения. Стратегии с привязкой к месту часто помогают участникам получить первоначальный доступ к рынку труда, одновременно решая другие важные проблемы региона, такие как жилищное строительство или владение английским языком. В целом подходы с привязкой к месту нацелены на обучение безработных и повышение их навыков для выхода на рынок труда.
Стратегии с привязкой к месту подвергались критике за то, что они нацелены на быстрый поиск работы для участников, а не на оценку качества этой работы
Место Основанные на подходах подходы обеспечили идеальную основу для государственных и местных органов власти для решения проблемы безработицы и проблем бедности в местных сообществах или регионах. Сильные усилия по месту жительства будут сосредоточены на самых насущных потребностях местных жителей, таких как физическое злоупотребление или злоупотребление психоактивными веществами или финансовые трудности, а также обеспечение профессиональной подготовки. Программа может захотеть предоставить наставников, которые могут связать участников с ресурсами, вместо того, чтобы взять на себя большое финансовое бремя предоставления этих услуг.
Не только программы должны думать о трудоустройстве людей на востребованные рабочие места, соответствующие их навыкам, но и программы также должны учитывать стабильность рабочих мест, на которые они размещают людей, и возможности для роста, которые предоставляют рабочие места.
Навыки, сети, карьера и сотрудничество играют ключевую роль в концепции и реализации программ развития персонала.
Приобретение и развитие навыков - один из важнейших аспектов подготовки кадров. Обычно различают два типа навыков: общие навыки и профессиональные навыки. Описанные по имени, общие навыки (язык, письмо, базовые навыки работы с компьютером) могут быть использованы в различных сферах карьеры, а профессиональные навыки (например, конкретное компьютерное приложение) больше ориентированы на потребности профессии. Чем больше специализированных навыков приобретается, тем больше мыслительных программ необходимо учитывать при принятии решения о том, стоит ли выгода от обучения затраченных средств, учитывая, что профессиональные навыки применимы только к ограниченному набору рабочих мест. Благодаря этому процессу формирования навыков программы работают над увеличением человеческого капитала своих учеников. Осуществляя эти вложения, предприятия активно повышают производительность и эффективность своих сотрудников, максимизируя собственную прибыль. Общее руководство для оценки эффективности системы повышения квалификации заключается в измерении роста навыков, увеличения «производительности и доходов на рынке труда» за счет этих дополнительных навыков и нормы прибыли с точки зрения затрат.
Программы развития персонала и федеральные программы обучения также должны быть осторожны в том, какие навыки они намерены приобретать для своих работников. «Развитие навыков в областях, не пользующихся спросом, может привести к разочарованию, неудовлетворенности работой, снижению заработной платы и необязательно к увеличению количества хороших рабочих мест».
В последние годы экономисты заметили рост случаев несоответствия навыков, когда образование, полученное в государственной системе образования, не соответствует виду образования, необходимому для получения высокой заработной платы и стабильной карьеры.. Хотя развитие трудовых ресурсов направлено на устранение последствий этой проблемы, единственный способ по-настоящему решить ее - это устранить корень проблемы, которая касается систем начального и среднего образования.
Развитие рабочей силы устраняет системное неравенство на рынке труда, работая с обеих сторон, эффективно соединяя рабочих с рабочими местами, а работодателей с рабочими. Теории о сетях подчеркивают важность того, кого вы знаете, а не того, что вы знаете, что является фактором, определяющим некоторые неравенства на рынке труда в отношении пола, расовых меньшинств и бедных. Люди с большей вероятностью узнают о возможностях трудоустройства от лиц своего пола, а женщины с большей вероятностью будут искать работу ближе к дому, чем мужчины, что способствует сохранению профессионального неравенства по признаку пола. Проживание в городских общинах и принадлежность к группе меньшинств изолирует этих людей от сетей хорошо работающих. Однако подключение малообеспеченных работников к хорошей работе возможно, и Центр профессионального обучения (CET) в Сан-Хосе нашел успешный способ его использования. У CET были связи с работодателями, чтобы определить потребности в навыках, и еще более тесные связи с отдельными людьми в сообществе, которое они обслуживали.
Другой ключевой частью услуг по развитию персонала для отдельных лиц является карьерный рост. Это руководство о путях и препятствиях на пути продвижения особенно актуально сегодня, когда практика внутренних рынков труда не является обычным явлением, особенно среди женщин и меньшинств. В прошлом продвижение по службе часто происходило на внутренних рынках труда (ILM), поэтому продвижение по службе и продвижение по службе происходили в пределах одной и той же фирмы, в которую нанимались сотрудники. «Они способствовали предсказуемости, стабильности и долгосрочному развитию навыков». ILM больше не доминируют в сфере карьерного роста в результате дуализации рынков труда. Этот термин относится к заметному разделению рабочих мест в «первичном секторе» и «вторичном секторе», где первые признаются за высокую квалификацию, заработную плату и стабильность, а вторые - наоборот. «Текущая корпоративная реструктуризация сместила риск экономической нестабильности с фирм на рабочих и домохозяйства, сделала возможности для восходящей мобильности внутри фирм более непрозрачными и неуловимыми, а также ослабила институты (то есть профсоюзы) для обеспечения голоса работников и демократического принятия решений на работе». Эти недавние вызовы делают роль программ развития трудовых ресурсов еще более ценной.
Сотрудничество между общественными организациями (некоммерческими или управляемыми государством организациями, такими как Job Corps ) и частными корпорациями является важным аспектом развития персонала. В исследовании профессора Гарварда Джеймса Э. Остина выделено три стадии сотрудничества: филантропическое, транзакционное и интегративное. Партнерство Timberland и City Year служит примером цели развития персонала, и Остин использует развитие их отношений в качестве примера для всех трех этапов.
На этапе благотворительности отношения между партнерами - донор и получатель. Для Timberland это означало пожертвовать 50 пар обуви Году города для формы их молодежного корпуса. Этот односторонний обмен экономическими ресурсами потребовал от Timberland небольших вложений, поскольку благотворительность считалась «периферийной частью» их деятельности, а к Году города не требовалось инвестиций, поскольку не было взаимности.
Следующий этап, транзакционный, определяется более активным участием обоих партнеров и увеличенным потоком общих ресурсов. Timberland поставила всю форму City Year и увеличила свой вклад до 1 миллиона долларов. Они помогали некоммерческой организации в «финансах, маркетинге и управлении человеческими ресурсами». В свою очередь, «Год города организовал проекты общественных работ для сотрудников Timberland» и «привел сотрудников Timberland к построению команды и обучению разнообразию». Обмен ресурсами больше не является односторонним на стадии транзакции. Timberland строит свой бренд, добавляя новый элемент социальной активности внутри компании и за ее пределами. Год города выполняет свою миссию по продвижению «гражданской активности не только членов его молодежного корпуса, но также корпораций и других элементов общества». Оба партнера участвуют в создании ценностей друг друга.
Самый высокий уровень сотрудничества - это интеграция. Эта стадия требует большего участия, чем стадия транзакции, и характеризуется «отпечатком» в организационной культуре друг друга. Приверженность City Year общественным работам укоренилась в Timberland, теперь, когда их сотрудники получают 40 часов оплачиваемого рабочего времени каждый год для оказания услуг. Компания помогла City Year в расширении своей деятельности на национальном уровне. Переход от транзакционного к интегративному может быть трудно измерить, но главный операционный директор Timberland Джефф Шварц разъясняет разницу. На стадии транзакции работа члена совета директоров над финансовыми планами и бизнес-политиками City Year может считаться оплачиваемым общественным трудом. На этапе интеграции эти действия будут рассматриваться как «не иначе, как помощь одному из производственных предприятий компании». Хотя две организации по-прежнему идентифицируются как отдельные сущности, существует «объединенная идентичность», когда они работают вместе. Шварц утверждает, что в этих отношениях компания «гораздо больше связана» и «не просто личным, [но] коллективным» с Годом города.
Сотрудничество является ключом к успеху программ развития персонала, но такие факторы, как конкуренция, высокие первоначальные затраты и фрагментированное управление, затрудняют совместную работу программ.
Система развития персонала в последнее время испытывает усиление конкуренции по мере появления новых участников, сокращения ресурсов, повышения показателей эффективности и уменьшения федерального финансирования. Эти факторы, особенно сокращение федерального финансирования, вынуждают организации сотрудничать с другими организациями, у которых часто другие задачи. Вынужденное партнерство, возникающее в результате этого, приводит к появлению новых факторов, усиливая хаос в и без того борющейся системе. Хотя требуемые партнерства кажутся положительными или, по крайней мере, неконкурентоспособными, важно помнить, что агентства по развитию персонала в первую очередь ставят себе приоритеты, как и любая организация. Конкуренция за ограниченные ресурсы становится ожесточенной, когда мы пытаемся выполнить и даже превзойти новые показатели эффективности, чтобы получить больше финансирования и остаться в бизнесе. Вот где корень напряженности и нерешительности к сотрудничеству - когда учреждения борются за выживание посреди партнерства с другими.
Для того, чтобы сотрудничество было относительно успешным ожидается, что вовлеченные компании потратят значительное количество времени и ресурсов на обсуждение вопросов рынка труда и способов решения этих вопросов в рамках партнерства. Кроме того, они должны взвесить затраты и выгоды, а также признать ценности будущего в сотрудничестве, которое обычно рассматривается в долгосрочной перспективе. Предложения должны быть конкретными и разрабатываться совместно, чтобы в работе была четкая структура. «Если начать с тщательного рассмотрения того, что нужно всем сторонам, это закладывает основу для успешного партнерства». Учитывая, что нет краткосрочных стимулов для вознаграждения этих предварительных усилий, требуемых от компаний, участвующих в сотрудничестве, мотивация для этого является слабой.
Для борьбы с такими высокими первоначальными затратами некоторые организации с взаимодополняющими интересами сотрудничают друг с другом, образуя «кластеры». С общей целью, движущей группой, заметно повышается эффективность предоставления услуг, поэтому при такой работе инвестиции окупаются быстрее. К сожалению, успешное объединение агентств с аналогичными задачами в кластеры не способствует более всестороннему сотрудничеству.
Концепции партнерства и сотрудничества присуще объединение различных организаций. Когда к ним присоединяются эти разноплановые компании, исчезают системы подотчетности и управления, которые когда-то индивидуально существовали. Им не хватает «централизованной власти, с помощью которой можно обеспечить лидерство, подотчетность и управление, что может помешать сотрудничеству в области развития персонала».
Корень ошибочной структуры проистекает из того факта, что большая часть сотрудничества устанавливается только посредством меморандумов о взаимопонимании (МоВ). Это выражение согласия недостаточно для решения крупных проблем управления, обеспечения участия в сотрудничестве, определения лидерства и добавления более конкретных мер подотчетности.
Хотя стратегии развития рабочей силы различаются в зависимости от того, ориентированы ли они на потребности, обусловленные местоположением или отраслями в регионе, или и тем и другим, общие нити проходят через истории успеха, оцененные на данный момент экономическими разработчиками.
Перед внедрением отраслевого или территориального подхода необходимо провести анализ текущих и предполагаемых потребностей сообщества. В одном отчете содержится подробный анализ сектора, например, для определения потребности в большем количестве медицинских работников в конкретном сообществе. Другим примером может быть привязка заработной платы к определенной должности к стоимости жилья в определенном районе.
Как отраслевые, так и территориальные стратегии подчеркивают важность связей с работодателями. Даже в стратегиях с привязкой к месту, ориентированных на быстрый поиск работы, необходимо привязывать усилия работодателей к определению того, кто нанимает.
В программах на основе места это может повлечь за собой определение общих навыков, которых не хватает конкретной группе населения, например навыков владения английским языком.
Программы развития рабочей силы можно оценивать на основе силы и количества связей с работодателями в сообществе на этапе создания программы, а также их постоянного участия для постоянной оценки того, какие навыки наиболее необходимы. «Лидерство работодателя является ключом к долгосрочной реформе» систем развития рабочей силы.
В интересах программы обеспечить соблюдение высоких стандартов для своих участников, чтобы завоевать и поддерживать доверие со стороны работодателей, к которым они направляют своих участников. Имея хорошую репутацию, программа может работать с большим количеством компаний и предоставлять участникам еще больше рабочих мест.
Программы должны быть гибкими, чтобы они могли меняться, когда рынок или меняются условия труда. Одним из маркеров адаптируемости является наличие механизмов, позволяющих прислушиваться к мнению сообщества, о чем свидетельствуют тесные связи с заинтересованными сторонами сообщества и некоммерческими организациями, как описано выше.
Еще одна область, в которой важна эта характеристика, - обучение участников. Программы должны учитывать, насколько квалифицированы участники, когда они входят в программу, и темп, в котором они работают. Рассмотрение этих факторов на индивидуальной основе важно для более эффективного развития навыков участников и поддержания их вовлеченности. Программы должны осознавать, что профессиональные навыки - не единственный ключ к успеху в работе. «Люди должны понимать нормы и культуру рабочего места. Таким образом, в программах большое внимание уделяется не только содержанию учебных программ, но также атмосфере и культуре программы обучения».
