Войти
Треугольник управления проектом Треугольник управления проектом (также называемый тройным ограничением, железным треугольником и треугольник проекта) представляет собой модель ограничений управления проектом. Хотя его происхождение неясно, оно использовалось по крайней мере с 1950-х годов. Он утверждает, что:
Например, проект можно завершить быстрее, увеличив бюджет или сократив объем. Точно так же увеличение объема может потребовать эквивалентного увеличения бюджета и графика. Сокращение бюджета без корректировки графика или объема приведет к снижению качества.
«Хорошо, быстро, дешево. Выберите два». и подобные операторы часто используются для краткой инкапсуляции ограничений треугольника.
Однако на практике торговля между ограничениями не всегда возможна. Например, вложение денег (и людей) в полностью укомплектованный проект может замедлить его. Более того, в плохо управляемых проектах часто невозможно улучшить бюджет, график или объем без ущерба для качества.
Треугольник управления проектами используется для анализа проектов. Его часто неправильно используют для определения успеха как выполнения требуемого объема работ с разумным качеством в рамках установленного бюджета и графика. Треугольник управления проектом считается недостаточным в качестве модели успеха проекта, поскольку он не учитывает важнейшие аспекты успеха, включая влияние на заинтересованные стороны, обучение и удовлетворенность пользователей.
Ограничение по времени относится к количеству времени, доступному для завершения проекта. Ограничение по стоимости относится к бюджетной сумме, доступной для проекта. Ограничение объема относится к тому, что должно быть сделано для достижения конечного результата проекта. Эти три ограничения часто являются конкурирующими: увеличение объема обычно означает увеличение времени и затрат, жесткое ограничение по времени может означать увеличение затрат и сокращение объема, а ограниченный бюджет может означать увеличение времени и сокращение объема.
Дисциплина управления проектами заключается в предоставлении инструментов и методов, которые позволяют проектной группе (а не только менеджеру проекта ) организовать свою работу в соответствии с этими ограничениями..
Другой подход к управлению проектами заключается в рассмотрении трех ограничений, таких как финансы, время и человеческие ресурсы. Если вам нужно закончить работу в более короткие сроки, вы можете привлечь больше людей к решению проблемы, что, в свою очередь, увеличит стоимость проекта, если, выполняя эту задачу быстрее, мы не сократим расходы в другом месте в проект на равную сумму.
В качестве графического средства управления проектом треугольник может отображать время, ресурсы и техническую цель в виде сторон треугольника, а не углов. Джон Сторк, бывший преподаватель курса Американской ассоциации менеджмента "Основы управления проектами", использовал пару треугольников, называемых внешним и внутренним треугольниками, чтобы обозначить концепцию того, что цель проекта - завершить. в разрешенное время или раньше, в рамках бюджета или в рамках бюджета, и соответствовать или превышать требуемый объем. Расстояние между внутренним и внешним треугольниками иллюстрирует изгородь или случайность для каждого из трех элементов. Смещение можно было показать по расстоянию. Его примером проекта с сильным уклоном во времени был трубопровод Аляска, который, по сути, должен был быть выполнен вовремя, независимо от стоимости. После многих лет разработки нефть вытекла из конца трубы в течение четырех минут по графику. На этой иллюстрации временная сторона внутреннего треугольника фактически находилась на вершине внешней линии треугольника. Это относилось и к линии технических целей. Линия затрат внутреннего треугольника, однако, была внешней, поскольку проект значительно превышал бюджет.
Джеймс П. Льюис предполагает, что объем проекта представляет собой площадь треугольника и может быть выбран в качестве переменной для достижения успеха проекта. Он называет это отношение PCTS (производительность, стоимость, время, объем) и предлагает проекту выбрать любые три.
Настоящая ценность проектного треугольника - показать сложность, присущую любому проекту. Плоская область треугольника представляет почти бесконечные вариации приоритетов, которые могут существовать между тремя конкурирующими ценностями. Признавая безграничное разнообразие, возможное в рамках треугольника, использование этого графического помощника может облегчить принятие лучших решений по проекту и планирование, а также обеспечить согласованность между членами команды и владельцами проекта.
Модель STR - это математическая модель, которая рассматривает «модель треугольника» как графическую абстракцию отношения:
Объем относится к сложности (которая также может означать качество). Ресурсы включают людей (рабочих), финансовые и физические. Обратите внимание, что эти значения не считаются неограниченными. Например, если один пекарь может испечь буханку хлеба в духовке за час, это не значит, что десять пекарей могут испечь десять буханок за один час в одной и той же духовке (из-за ее емкости).
Для аналитических целей время, необходимое для создания конечного результата, составляет оценочно с использованием нескольких техники. Один из методов - определить задачи, необходимые для производства результатов, задокументированных в иерархической структуре или WBS. Оцениваются трудозатраты для каждой задачи, и эти оценки сводятся в окончательную оценку результатов.
Задачи также распределяются по приоритетам, зависимости между задачами определяются, и эта информация документируется в расписании проекта. Зависимости между задачами могут повлиять на продолжительность всего проекта (с ограничениями по зависимостям), как и на доступность ресурсов (с ограничениями по ресурсам). Время отличается от всех других ресурсов и категорий затрат.
Использование фактических затрат по предыдущим аналогичным проектам в качестве основы для оценки стоимости текущего проекта.
Согласно Своду знаний по управлению проектами (PMBOK), процессы управления сроками проекта включают:
Из-за сложной природы группы процессов «Время» учетные данные для управления проектом PMI Scheduling Professional (PMI -SP) был создан.
Расчет приблизительной стоимости проекта зависит от нескольких переменных, включая ресурсы, рабочие пакеты, такие как ставки оплаты труда, а также смягчающие или контролирующие влияющие факторы, которые создают отклонения в стоимости. При оценке затрат используются следующие инструменты: управление рисками, непредвиденные расходы, рост затрат и косвенные расходы. Но помимо этого базового подхода к учету постоянных и переменных затрат, экономические затраты, которые необходимо учитывать, включают в себя навыки и производительность труда, которые рассчитываются с использованием различных инструментов оценки стоимости проекта. Это важно, когда компании нанимают временных или контрактных сотрудников или передают работу на аутсорсинг.
Программное обеспечение для управления проектами можно использовать для расчета отклонений стоимости проекта.
Требования, указанные для достижения конечного результата. Общее определение того, чего должен достичь проект, и конкретное описание того, каким должен быть конечный результат. Основным компонентом области применения является качество конечного продукта. Количество времени, затрачиваемого на отдельные задачи, определяет общее качество проекта. Некоторые задачи могут потребовать определенного количества времени для адекватного завершения, но большее время может быть выполнено в исключительных случаях. В ходе большого проекта качество может иметь значительное влияние на время и стоимость (или наоборот).
Вместе эти три ограничения привели к фразе «вовремя, по спецификации, по бюджету». В этом случае термин «область действия» заменяется на «спецификацию».
Звезда управления проектом согласно PMBOK 
Интерпретация модели треугольника 
Интерпретация модели звезды, обратите внимание, что «риск» и «качество» поменяны местами Традиционно модель ограничений проекта признавала три ключевых ограничения; «Стоимость», «Время» и «Объем». Эти ограничения образуют треугольник с геометрическими пропорциями, иллюстрирующий сильную взаимозависимую связь между этими факторами. Если есть требование изменить какой-либо из этих факторов, то по крайней мере один из других факторов также должен быть изменен.
С общепринятым принятием модели треугольника, «Стоимость» и «Время», кажется, представлены последовательно. «Объем», однако, часто используется взаимозаменяемо в контексте иллюстрации треугольника или восприятия соответствующего проекта. Объем / Цель / Продукт / Результат / Качество - все относительно схожие и общие примеры вариаций этого, в то время как приведенное выше предложение «Кадровые ресурсы» предлагает более специализированную интерпретацию.
Это широко распространенное использование вариаций подразумевает уровень двусмысленности, связанный с нюансом третьего ограничивающего члена и, конечно же, уровень ценности гибкости модели треугольника. Эта неоднозначность позволяет размыть фокус между результатами проекта и процессом проекта, при этом приведенные выше примеры терминов имеют потенциально разный импульс в двух контекстах. И «Стоимость», и «Время» / «Доставка» представляют собой затраты проекта верхнего уровня.
Модель «Project Diamond» порождает этот размытый фокус благодаря включению «Объем» и «Качество» отдельно в качестве «третьего» ограничения. Несмотря на то, что добавление «качества» в качестве ключевого сдерживающего фактора имеет свои достоинства, признавая растущую зрелость управления проектами, в этой модели по-прежнему отсутствует ясность между результатами и процессом. Однако алмазная модель не отражает аналогию с сильной взаимосвязью между точками треугольников.
PMBOK 4.0 предлагает усовершенствованную модель, основанную на тройном ограничении, с 6 факторами, которые необходимо отслеживать и управлять. Это проиллюстрировано в виде шестиконечной звезды, которая поддерживает силу аналогии с треугольником (два наложенных треугольника), и в то же время представляет собой разделение и взаимосвязь между факторами входов / выходов проекта в одном треугольнике и факторами процессов проекта в другом. Звездообразные переменные:
При рассмотрении двусмысленности третьего ограничения и предложений «Project Diamond»; Вместо этого можно рассматривать цель или продукт проекта как третье ограничение, состоящее из подфакторов «Объем» и «Качество». Что касается результатов проекта, то и «Объем», и «Качество» могут быть скорректированы, что приводит к общему изменению цели / продукта. Эта интерпретация включает четыре ключевых фактора в исходной треугольной форме входов / выходов. Это может быть даже включено в PMBOK Star, демонстрируя, что «Качество», в частности, может контролироваться отдельно с точки зрения результатов проекта и процесса. В дополнение к этому предложению, использование термина «Цель» может лучше всего представлять результаты инициативы по изменениям, тогда как «Продукт» может лучше всего представлять более ощутимые результаты.
СМИ, относящиеся к Треугольнику управления проектами на Wikimedia Commons