Войти
Организационный интеллект (OI) - это способность организации понимать и создавать знания, соответствующие ее цели. Другими словами, это интеллектуальный потенциал всей организации. Соответствующий организационный интеллект приносит компании огромную потенциальную ценность, и поэтому организации изучают свои сильные и слабые стороны в реагировании на изменения и сложности.
Организационный интеллект охватывает оба управление знаниями и организационное обучение, поскольку это применение концепций управления знаниями в бизнес-среде, дополнительно включая механизмы обучения, модели понимания и модели сетей создания ценности для бизнеса, например, концепция сбалансированной системы показателей . Организационный интеллект состоит из способности понимать сложные ситуации и действовать эффективно, интерпретировать соответствующие события и сигналы в окружающей среде и действовать в соответствии с ними. Он также включает в себя способность развивать, делиться и использовать знания, относящиеся к его бизнес-целям, а также способность размышлять и учиться на опыте
В то время как организации в прошлом рассматривались как совокупность задач, продуктов, сотрудников, центры прибыли и процессы, сегодня они рассматриваются как интеллектуальные системы, предназначенные для управления знаниями. Ученые показали, что организации участвуют в процессах обучения, используя неявные формы интуитивного знания, жесткие данные, хранящиеся в компьютерных сетях, и информацию, полученную из окружающей среды, - все это используется для принятия разумных решений. Поскольку в этот сложный процесс вовлекается большое количество людей, взаимодействующих с различными информационными системами, организационный интеллект - это больше, чем совокупный интеллект членов организации; это интеллект самой организации как более крупной системы.
Организационный интеллект и операционный интеллект обычно рассматриваются как подмножества бизнес-аналитики, поскольку оба являются типами знаний. как это имеет цель повысить эффективность бизнеса на предприятии. Оперативная аналитика часто связана или сравнивается с бизнес-аналитикой в реальном времени (BI), поскольку они обеспечивают прозрачность и понимание бизнес-операций. Операционный интеллект отличается от бизнес-аналитики тем, что он в первую очередь ориентирован на действия, тогда как бизнес-аналитика в первую очередь ориентирована на данные и опирается на базу данных (или кластер Hadoop ), а также на постфактум и подходы на основе отчетов к идентификации. закономерности в данных. По определению, операционный интеллект работает в режиме реального времени и преобразует потоки неструктурированных данных - из файла журнала, данных датчиков, сети и сервисных данных - в оперативную интеллектуальную информацию.
В то время как операционная разведка ориентирована на деятельность, а бизнес-аналитика - на данные, организационная аналитика отличается от этих других подходов тем, что ориентирована на персонал или организацию. Организационная аналитика помогает компаниям понять отношения, которые управляют их бизнесом, путем выявления сообществ, а также рабочих процессов сотрудников и моделей совместной коммуникации в разных регионах, подразделениях, а также внутренних и внешних организациях.
Есть много аспектов, которые организации должны учитывать на трех шагах, которые они предпринимают для получения информации. Без этих соображений организации могут столкнуться со стратегическими проблемами.
Прежде всего, организации должны получить соответствующую информацию, чтобы делать полезные прогнозы. Организация должна спросить, что она уже знает и что ей нужно знать. Они также должны знать, в какие сроки требуется информация, где и где ее найти. Чтобы делать правильные суждения, они также должны оценить ценность информации. На первый взгляд ценная информация, поиск которой стоит больше, чем выгоды, может навредить компании. Если она признана ценной, организация должна найти наиболее эффективные средства ее получения.
После получения нужной информации организация должна знать, как правильно ее обрабатывать. Им необходимо знать, как они могут сделать новую информацию более доступной и как обеспечить ее распространение среди нужных людей. Организация должна выяснить, как ее обезопасить и как долго и, если долго, то как им нужно ее хранить.
Последний шаг включает использование информации. Организация должна спросить себя, смотрят ли они на правильную информацию, и если да, то помещают ли они ее в правильный контекст. Они должны учитывать возможные изменения окружающей среды, изменять информационную ценность и определять все соответствующие связи и закономерности. Не забывая знать, привлекают ли они нужных людей к процессу принятия решений и существуют ли какие-либо технологии, которые могут улучшить процесс принятия решений.
Существует четыре аспекта проблем с которыми сталкиваются многие организации при работе с информацией. Это также называется организационным невежеством.
Организация может испытывать неуверенность, когда она не обладает достаточным количеством или правильной информацией. В качестве примера: компания может быть неуверенной в конкурентной среде, потому что у нее недостаточно информации, чтобы увидеть, как будут действовать конкуренты. Это не означает, что контекст ситуации сложный или неясный. Неопределенность может существовать даже тогда, когда диапазон возможностей невелик и прост. Есть разные степени неопределенности. Прежде всего, организация может быть полностью определена (полная уверенность), иметь некоторые вероятности (риск), вероятности, оцененные с меньшей достоверностью (субъективная неопределенность), неизвестные вероятности (традиционная неопределенность) или неопределенные (полная неопределенность). Однако даже при отсутствии ясности неопределенность предполагает, что контекст проблемы ясен и хорошо понят.
Организация может обрабатывать больше информации, чем она может управлять. Сложность не всегда коррелирует с неопределенностью или непредсказуемостью. Скорее, это происходит, когда их слишком много или когда объем слишком велик для обработки. Организации с проблемами сложности имеют взаимосвязанные переменные, решения и методы. Решение этих проблем зависит от отдельных лиц и организаций. Например, неосведомленные и новички должны разбираться с каждым элементом и взаимосвязью один за другим, но эксперты могут лучше воспринимать ситуацию и легче находить знакомые закономерности. Организации, сталкивающиеся со сложностями, должны иметь возможность находить, отображать, собирать, делиться и использовать то, что организациям необходимо знать.
У организации может не быть концептуальной основы для интерпретации информации. Если неуверенность представляет собой отсутствие ответов, а сложность представляет собой трудности с их поиском, двусмысленность означает неспособность сформулировать правильные вопросы. Двусмысленность не может быть устранена увеличением объема информации. Организация должна уметь интерпретировать и объяснять информацию в коллективном договоре. Необходимо постоянно выдвигать и обсуждать гипотезы, а также проводить ключевые коммуникативные действия, такие как личные беседы. Устранение двусмысленности на более ранних стадиях, чем у конкурентов, дает организациям большое преимущество, поскольку помогает организациям принимать более правильные и стратегические решения и лучше осведомляться.
У организации могут быть конкурирующие структуры для интерпретации работы. Равнозначность относится к множественным интерпретациям поля. Каждая интерпретация однозначна, но отличается друг от друга и может быть взаимоисключающей или противоречащей друг другу. Равнозначность возникает не только из-за уникальности опыта и ценностей каждого, но и из-за ненадежных или противоречивых предпочтений и целей, различных интересов или расплывчатых ролей и обязанностей.
Культура организации описывает, как организация будет работать, чтобы добиться успеха. Это можно просто описать как атмосферу или ценности организации. Организационная культура важна, потому что ее можно использовать как успешный инструмент лидерства для формирования и улучшения организации. Как только культура устоялась, лидер может использовать ее, чтобы донести свое видение до организации. Более того, если лидер глубоко понимает организационную культуру, он / она также может использовать ее для прогнозирования будущего результата в определенных ситуациях.
Организация с культурой контроля ориентирована на компанию и реальность. Они добьются успеха, если будут контролировать и соблюдать ограничения. Организация будет ценить своевременность информации, безопасность и иерархическую стандартизацию. Они строят планы и поддерживают процесс. Эта организация обладает стабильностью, предсказуемостью и авторитетом. Например, организация с культурой контроля может быть монархией.
Организация с культурой компетентности ориентирована на компанию и ориентирована на возможности. Они добьются успеха, если будут лучшими благодаря эксклюзивности информации. Организация ценит эффективность, точность и достижения. Они ищут творческих способностей и опыта людей в организации. Например, организация с культурой компетенций может быть...
Организация с культурой совершенствования ориентирована на людей и возможности. Они добьются успеха, если будут расти люди, которые воплощают в жизнь общее видение. Организация ценит самореализацию и блеск. Они также отдают приоритет идее от людей. Например, организация с культурой совершенствования может быть технологическим утопизмом.
Организация с культурой сотрудничества ориентирована на людей и реальность. Они добьются успеха, работая вместе. Организация ценит единство и командную работу. Они также отдают приоритет людям в организации. Эта организация имеет доступность и инклюзивность информации. Например, организация с культурой сотрудничества может быть анархией.
Эффективность лидерства организации тесно связана с интеллектом и инновациями организации. Атмосфера организации определяется шестью факторами лидерства: гибкость (насколько свободно люди могут общаться друг с другом и вводить новшества), ответственность (чувство лояльности к организации), стандарты, установленные людьми в организации, соответствующая обратная связь и вознаграждение, ясное видение, разделяемое людьми, и степень приверженности цели. Сочетание этих факторов приводит к шести различным стилям лидерства: принудительному / командному, авторитетному / дальновидному, аффилиативному, демократическому, наставничеству и задаче темпов.
Кроме того, организационный интеллект - это совокупность индивидуального интеллекта. Стиль руководства организации и ее атмосфера связаны с инновациями организации. Инновации происходят, когда в организации происходит обмен и эффективная обработка новой информации.
В Круглом столе короля Артура профессор Гарвардского университета Дэвид Перкинс использует метафору Круглого стола, чтобы обсудить, как совместные разговоры создают более разумные организации. Круглый стол - одна из самых известных историй из легенд о короле Артуре, поскольку он предназначен для того, чтобы сигнализировать о смене власти от короля, который обычно сидел во главе длинного стола и делал длинные заявления, пока все слушали. Уменьшая иерархию и облегчая сотрудничество, Артур обнаружил важный источник власти - организационный интеллект, который позволил ему объединить средневековую Англию.
Парадокс газонокосилки, еще одна метафора из книги Перкинса, описывает тот факт, что, хотя объединить физические усилия легко, объединить умственные усилия сложно. «Десять человек намного проще стричь большую лужайку вместе, чем десять человек вместе проектировать газонокосилку». Интеллект организации отражается в типах разговоров - личных и электронных, от почтовой службы до зала заседаний, - которые члены ведут друг с другом. «На высшем, высшем уровне, организационный интеллект зависит от способов взаимодействия друг с другом, которые демонстрируют хорошую обработку знаний и позитивное символическое поведение».
Гарольд Виленски утверждал, что организационный интеллект выиграл от здоровых споров и конструктивного соперничества.
