Войти
 Обложка первого издания | |
| Автор | В. Чан Ким и |
|---|---|
| Язык | Английский |
| Жанр | Управление бизнесом |
| Издатель | Harvard Business Review Press |
| Дата публикации | 2004, 2015 (расширенное издание) |
| Тип носителя | Печать (Переплет ) |
| Страницы | 240 стр., 287 стр. (Расширенное издание) |
| ISBN | 1-59139-619-0 ISBN 978-1-62527-449-6 (расширенное издание) |
| OCLC | 56421900, 905587295 (расширенное издание) |
| Десятичное число Дьюи | 658,8 / 02 22, 658.8 / 02 23 (расширенное издание) |
| LC Class | HF5415.153.K53 2004 |
| Веб-сайт | blueoceanstrategy.com |
Blue Ocean Strategy - это книга, опубликованная в 2004 г. В. Чан Ким и Рене Моборн, профессора INSEAD, и название теории маркетинга, подробно описанной в книге.
Они утверждают, что эти стратегические шаги создают скачок в стоимости для компании, ее покупателей и сотрудников, одновременно открывая новый спрос и делая конкуренцию неактуальной. В книге представлены аналитические основы и инструменты для развития организации способность zation систематически создавать и захватывать «голубые океаны» - не исследовала новые области рынка. Расширенное издание книги было опубликовано в 2015 году, а продолжение под названием Blue Ocean Shift было опубликовано в 2017 году.
Книга разделена на три части:
1. В первой части представлены ключевые концепции стратегии голубого океана, в том числе ценностные инновации - одновременное стремление к дифференциации и низкой стоимости - и ключевые аналитические инструменты и основы, такие как основа стратегии и структура четырех действий. Концепция четырех действий помогает устранить компромисс между дифференциацией и низкой стоимостью внутри компании. Структура четырех действий состоит из следующего:
2. Вторая часть описывает четыре принципа разработки стратегии голубого океана. Эти четыре принципа формулировки касаются того, как организация может создавать голубые океаны, просматривая шесть традиционных границ конкуренции (концепция шести путей), снижать риск планирования, следуя четырем шагам визуализации стратегии, создавать новый спрос, открывая три уровня неклиентов. и запустить коммерчески жизнеспособную идею голубого океана, согласовав беспрецедентную полезность предложения со стратегическим ценообразованием и целевой стоимостью, а также преодолев препятствия на пути внедрения. В книге используется множество примеров из разных отраслей, чтобы продемонстрировать, как отказаться от традиционного конкурентного (структуралистского) стратегического мышления и увеличить спрос и прибыль для компании и отрасли с помощью стратегического мышления голубого океана (реконструкционистского). Четыре принципа:
3. Третья и заключительная часть описывает два ключевых принципа реализации стратегии голубого океана, включая лидерство в переломный момент и справедливый процесс. Эти принципы реализации необходимы лидерам для преодоления четырех ключевых организационных препятствий, которые могут помешать реализации даже самых лучших стратегий. Четыре ключевых препятствия включают когнитивные, ресурсные, мотивационные и политические препятствия, которые мешают людям, участвующим в реализации стратегии, понять необходимость отказа от статус-кво, найти ресурсы для реализации нового стратегического сдвига и сохранить приверженность ваших людей реализации новой стратегии.
В книге авторы обращают внимание читателей на взаимосвязь историй успеха в разных отраслях и формулировку стратегии, обеспечивающие прочную основу для достижения нетрадиционного успеха - стратегия, называемая «стратегией голубого океана». В отличие от «стратегии красного океана», традиционного подхода к бизнесу, основанного на преодолении конкуренции, исходящего от военной организации, «стратегия голубого океана» пытается согласовать инновации с полезностью, ценой и стоимостью. Книга высмеивает феномен обычного выбора между дифференциацией продукта / услуги и более низкой стоимостью, но скорее предполагает, что и дифференциация, и более низкие затраты достижимы одновременно.
Авторы спрашивают читателей: «Какая единица анализа прибыльного роста лучше всего? Компания? Промышленность?» - фундаментальный вопрос, без которого не стоит стратегия прибыльного роста. Авторы обосновывают оригинальными и практичными идеями, что ни компания, ни отрасль не являются лучшей единицей анализа прибыльного роста; скорее, это стратегический шаг, который создает «голубой океан» и обеспечивает стабильную высокую производительность. В книге исследуется опыт компаний в самых разных областях, таких как часы, вино, цемент, компьютеры, автомобили, текстиль, кофеварки, авиалинии, розничные торговцы и даже цирк, чтобы ответить на этот фундаментальный вопрос, и основывается на аргументе о «ценностных инновациях». "являясь краеугольным камнем стратегии голубого океана. Ценностные инновации - это обязательно согласование инноваций с полезностью, ценой и стоимостью. Это создает неоспоримое рыночное пространство и делает конкуренцию неактуальной. Новые главы расширенного издания книги посвящены вопросам того, как разработать и согласовать три стратегических предложения, касающихся ценности, прибыли и людей, как поддерживать и обновлять стратегию голубого океана как на уровне бизнеса, так и на корпоративном уровне, а также как избежать ловушек красного океана, которые удерживают организации на якоре в существующем рыночном пространстве, даже когда они пытаются создать новое рыночное пространство. В следующем разделе подробно обсуждается концепция, лежащая в основе книги.
Cirque du Soleil - пример создания нового рыночного пространства путем объединения оперы и балета с цирковым форматом при одновременном устранении звездных исполнителей и животных. Метафора красного и голубые океаны описывает рыночную вселенную.
Красные океаны олицетворяют все существующие сегодня отрасли - известное рыночное пространство. В красных океанах границы отрасли определены и приняты, а правила игры известны. Здесь компании стараются превзойти своих конкурентов, чтобы получить большую долю спроса на товары или услуги. По мере переполнения рынка перспективы получения прибыли и роста снижаются. Продукты становятся товаром или нишей, а беспощадная конкуренция превращает океан в кровь; отсюда и термин «красные океаны».
Голубые океаны, напротив, обозначают все отрасли, которые не существуют сегодня - неизвестное рыночное пространство, незапятнанное конкуренцией. В голубых океанах спрос создается, а не за него борются. Есть широкие возможности для роста, как прибыльного, так и быстрого. В голубых океанах конкуренция неуместна, потому что правила игры ждут, чтобы их установили. Голубой океан - это аналогия для описания более широкого, более глубокого потенциала рыночного пространства, которое еще не исследовано.
Краеугольным камнем стратегии голубого океана является «ценностные инновации», концепция, первоначально изложенная в статье Kim Mauborgne 1997 года » Ценностные инновации - стратегическая логика быстрого роста ». Инновация ценности - это одновременное стремление к дифференциации и низкой стоимости, создающее ценность как для покупателя, так и для компании и ее сотрудников, тем самым открывая новое и неоспоримое рыночное пространство. Цель инновационных ценностей, сформулированная в статье, состоит не в том, чтобы конкурировать, а в том, чтобы сделать конкуренцию неуместной путем изменения игрового поля стратегии. Стратегический шаг должен повышать и создавать ценность для рынка, одновременно сокращая или устраняя функции или услуги, которые менее ценятся на текущем или будущем рынке. Концепция четырех действий используется для создания ценностных инноваций и устранения компромисса между стоимостью и стоимостью. Ценностные инновации - вызовы Идея Майкла Портера о том, что успешные компании - это либо недорогие провайдеры, либо нишевые игроки. Вместо этого стратегия голубого океана предлагает найти ценность, которая пересекает традиционную сегментацию рынка и предлагает ценность и более низкую стоимость. Педагог Чарльз У. Л. Хилл предложил аналогичную идею в 1988 г. и заявил, что модель Портера ошибочна, поскольку дифференциация может быть средством для фирм достижения низких затрат. Он предположил, что сочетание дифференциации и низкой стоимости может быть необходимо фирмам для достижения устойчивого конкурентного преимущества.
Многие другие предлагали аналогичные стратегии. Например, шведские педагоги Йонас Риддерстроле и Кьелл Нордстрём в своей книге 1999 года следуют аналогичной логике. Например, «конкурирующие факторы» в стратегии голубого океана похожи на определение «конечных и бесконечных измерений» в Funky Business. Точно так же, как стратегия голубого океана утверждает, что стратегия красного океана не гарантирует успеха, Funky Business объяснил, что «стратегия конкуренции - это путь в никуда». Funky Business утверждает, что фирмам необходимо создавать «сенсационные стратегии». Как и стратегия голубого океана, сенсационная стратегия заключается в том, чтобы «сыграть в другую игру», согласно Риддерстроле и Нордстрему. Риддерстроле и Нордстрём также утверждают, что целью компаний является создание временных монополий. Ким и Моборн объясняют, что цель компаний - создавать голубые океаны, которые в конечном итоге станут красными. Это та же идея, выраженная в виде аналогии. Риддерстроле и Нордстрём также заявили в 1999 году, что «в период медленного роста 1990-х избыточные мощности стали нормой для большинства предприятий». Ким и Моборн утверждают, что стратегия голубого океана имеет смысл в мире, где предложение превышает спрос.
Ким и Моборн утверждают, что, хотя традиционные стратегии, основанные на конкуренции (стратегии красного океана), необходимы, их недостаточно для поддержания высоких показателей. Компаниям нужно выйти за рамки конкуренции. Чтобы воспользоваться новыми возможностями для получения прибыли и роста, им также необходимо создавать голубые океаны. Авторы утверждают, что стратегии, основанные на конкуренции, предполагают, что даны структурные условия отрасли и что фирмы вынуждены конкурировать внутри них, - предположение, основанное на том, что ученые называют структуралистской точкой зрения или экологическим детерминизмом. Чтобы поддерживать себя на рынке, специалисты по стратегии красного океана сосредотачиваются на создании преимуществ перед конкурентами, обычно путем оценки того, что делают конкуренты, и стремления сделать это лучше. Здесь захват большей доли рынка рассматривается как игра с нулевой суммой, в которой прибыль одной компании достигается за счет убытков другой компании. Следовательно, конкуренция, составляющая предложения, становится определяющей переменной стратегии. Здесь затраты и ценность рассматриваются как компромисс, и фирма выбирает отличительную стоимость или позицию дифференциации. Поскольку общий уровень прибыли в отрасли также определяется структурными факторами, фирмы в основном стремятся захватить и перераспределить богатство, а не создавать богатство. Они сосредоточены на разделении Красного океана, рост которого становится все более ограниченным.
Стратегия голубого океана, с другой стороны, основана на представлении о том, что границы рынка и отраслевая структура не определены и могут быть реконструированы действиями и убеждениями игроков отрасли. Это авторы называют реконструкционистским взглядом. Предполагая, что структура и границы рынка существуют только в сознании менеджеров, практики, придерживающиеся этой точки зрения, не позволяют существующим рыночным структурам ограничивать их мышление. Для них существует дополнительный спрос, в значительной степени неиспользованный. Суть проблемы в том, как его создать. Это, в свою очередь, требует смещения внимания с предложения на спрос, с акцента на конкуренции к фокусированию на инновациях ценности, то есть создании инновационной ценности для открытия нового спроса. Это достигается за счет одновременного стремления к дифференциации и низкой стоимости. Поскольку структура рынка меняется в результате нарушения соотношения цена / стоимость, меняются и правила игры. Таким образом, конкуренция в старой игре не имеет значения. Расширяя спрос в экономике, создается новое богатство. Таким образом, такая стратегия позволяет фирмам в значительной степени играть в игру с ненулевой суммой и с высокими шансами на выплаты.
Первоначально концепция была разработана в 1990-х годах, когда В. Чан Ким принимал участие в консалтинговом проекте для Philips, возглавляемом ученым в области менеджмента С.К. Прахалад. Работая с консультантами из Mac Group (консалтинговой компании, которая позже была куплена Capgemini ), он разработал инструменты стратегии, которые привели к публикации серии статей в Harvard Business Review, а затем в 2005 г. книга «Стратегия голубого океана».
С момента публикации «Стратегии голубого океана» в 2005 году она была переведена на 43 языка и продана тиражом более 3,5 миллионов экземпляров. Книга была названа бестселлером журналами Wall Street Journal, BusinessWeek и Amazon.com. Она была выбрана журналом Fast Company как одна из «Лучших книг 2005 года», получила приз «Лучшая деловая книга 2005 года» на Франкфуртской книжной ярмарке и получила статус бестселлера десятилетия по версии 800-CEO-READ (2000 -2010). Журнал Strategy + Business назвал ее стратегической книгой №1 2005 года.
В 2009 году «Стратегия голубого океана» была выбрана газетой China Daily и Китайским исследовательским институтом как одна из 40 самых влиятельных книг по истории Китайская Народная Республика (1949–2009) вместе с «Богатством народов» Адама Смита в категории «Экономика и финансы». В 2010 году польская группа ThinkTank выбрала Blue Ocean Strategy в качестве одной из 20 лучших книг, сформировавших польский язык. Лидеры. Стратегия Blue Ocean была удостоена награды Thinkers50 2011 Strategy Award как лучшая книга десятилетия по бизнесу, и в том же году она была внесена в Зал славы лидеров быстрых компаний. В 2013 году книга получила премию GoodBooks Award в категории «Менеджмент» Вьетнамского института исследований развития образования (IRED), была выбрана журналом «Коммерсант.ру» в числе 15 лучших бизнес-книг в России последнего десятилетия, а также выбран в качестве одной из трех лучших книг по менеджменту в Японии по версии Diamond Harvard Business Review.
Wall Street Journal рекомендует руководителю высшего звена «Стратегию голубого океана». Forbes называет это одной из десяти бизнес-тенденций 2013 года и утверждает, что «стратегии голубого океана имеют большее влияние, чем когда-либо». BusinessWeek сообщает, что «Стратегия голубого океана заставит вас задуматься, почему компаниям нужно так много убеждений, чтобы держаться подальше от вод, кишащих акулами». В Business Strategy Review говорится, что книга «бросает вызов всему, что вы знали о стратегии», а Business Times призвала компании «принять стратегию голубого океана, чтобы оставаться впереди». Журнал Marketplace рекомендует Blue Ocean Strategy как книгу, которую нужно прочитать. Кроме того, книга получила множество положительных отзывов в различных изданиях, включая Chicago Tribune, Daily Herald, Credit Union Journal, Vancouver Sun, Association Meetings, Strategy Leadership, Business First и многих других.
В то время как Ким и Моборн предлагают подходы к поиску неоспоримого рыночного пространства, в настоящее время есть несколько историй успеха компаний, которые активно применяли свои теории. Одна из действительно существующих историй успеха - это Nintendo, которая первой применила стратегию голубого океана для создания Nintendo DS портативной игровой системы, которая была первой портативной игровой системой. чтобы предложить игры с двумя экранами и сенсорный экран в 2004 году. В 2006 году Nintendo выпустила Wii, в которой использовались уникальные элементы управления движением. 3DS - третья попытка Nintendo в реализации стратегии голубого океана. Первые две попытки, Nintendo DS и Wii, были чрезвычайно успешными и стали одними из самых продаваемых платформ в истории. Nintendo раскрыла свою стратегию голубого океана во время пресс-конференции E3 во время нарастания ажиотажа вокруг Wii.
Однако с помощью всего лишь одного тематического исследования эта дыра в их данных сохраняется, несмотря на публикацию концепций ценностных инноваций, относящихся к прошлому по 1997. Следовательно, критический вопрос заключается в том, являются ли эта книга и связанные с ней идеи описательными, а не предписывающими. Авторы представляют множество примеров успешных инноваций, а затем объясняют их с точки зрения Голубого океана, по сути интерпретируя успех через свои линзы.
Процесс исследования, которому следовали авторы, подвергся критике по нескольким причинам. Критика включает утверждения о том, что не использовалась контрольная группа, что невозможно узнать, сколько компаний, использующих стратегию голубого океана, потерпели неудачу, и поэтому теория неопровержима, что дедуктивный процесс не соблюдался, и что примеры в книге были отобраны, чтобы «рассказать историю успеха». Между тем было опубликовано несколько попыток эмпирического подтверждения и концептуального расширения стратегии голубого океана.
Кроме того, стратегию голубого океана нельзя назвать истинной причиной успеха. Авторы приводят стратегии, используемые комиссаром полиции Нью-Йорка Браттоном, как ключевой пример применения Blue Ocean в государственном секторе. Они определили этот успех как значительное снижение преступности в городе Нью-Йорк после того, как Браттон вступил в должность в 1994 году. Многие социологи не согласятся с тем, что именно политика Браттона привела к снижению преступности: скорее, город был просто частью общенациональной тенденции в снижении преступности.
Бренд и коммуникация воспринимаются как должное и не являются ключом к успеху. Ким и Мобурн воспринимают маркетинг ценностных инноваций как данность, предполагая, что успех в маркетинге будет само собой разумеющимся.
Утверждают, что стратегия голубого океана - это не теория, а чрезвычайно успешная попытка бренд набор уже существующих концепций и фреймворков с очень «липкой» идеей. Аналогия синего и красного океана - мощная и запоминающаяся метафора, благодаря которой она популярна. Эта метафора может быть достаточно сильной, чтобы побудить людей к действию. Однако концепции, лежащие в основе стратегии голубого океана (такие как конкурирующие факторы, цикл потребитель, не клиенты и т. Д.), Не новы. Многие из этих инструментов также используются практиками Six Sigma и предложены другими теоретиками менеджмента.
Многие ключевые концепции книги ранее были освещены в книге Гэри Хэмел <«Конкуренция за будущее» и СК Prahalad, который был опубликован в 1996 году. Авторы призвали менеджеров выделить новое маркетинговое пространство, которое они назвали пустым пространством, чтобы «создавать новые возможности и доминировать над ними».
