Войти
Парадокс Икара - это неологизм, придуманный Дэнни Миллером В своей одноименной книге 1990 года. Этот термин относится к феномену, когда компания внезапно терпит неудачу после периода очевидного успеха, когда эта неудача вызвана теми же элементами, которые приводят к первоначальному успеху. Он отсылает к Икару из греческой мифологии, который утонул после полета близко к Солнцу. Неудача тех самых крыльев, которые могут привести к срабатыванию в небо, в конечном итоге приводит к его кончине, отсюда и парадокс.
Во многих отраслевых сообществах Также успешный бизнес часто сталкивается с проблемами в поддержании своего успеха. Из компаний, вошедших в списке 1966 Fortune 100, 66 уже не существовали к 2006 году, 15 все еще существовали, но больше не были в списке, и только 19 остались в списке.
В 1992 году В статье Миллер отмечает, что как правило терпят поражение именно из-за своих сильных сторон и прошлых побед, которые порождают излишнюю уверенность и убаюкивают их. Характеристики, которые приводят к их успехам, такие как проверенные бизнес-стратегии, бесстрашное и самоуверенное руководство, фирменные продукты, а также взаимные действия и общая комбинация всех этих элементов при чрезмерном использовании, в конечном итоге приводит к снижению продаж и прибыли и банкротство. Это происходит, когда менеджеры принимают неразумные решения, основанные на прошлых стратегиях, которые, как они полагаются, всегда используются актуальными, и компании максимально используют стратегии, которые способствуют их успеху, сосредотачивают свое внимание на продуктах, которые запустили их бренд, и становятся слепыми к изменениям в внешняя бизнес-среда.
Согласно Миллеру, успех соблазняет компанию к неудачам за счет самоуверенности, самоуспокоенности, специализации, преувеличений, догм и ритуалов.
Большинство успешных компаний обязаны своим состоянием уникальной формуле конкуренции. По мере того, как компания продолжает расти, уверенность менеджеров в этой формуле успеха растет. В конце концов, фирма сосредотачивается только на совершенствовании и расширении стратегий, продуктов и ценностей, которые приводят к их успеху. Любой другой активностью пренебрегают или даже не вызывают. Это может быть прибыльно в краткосрочной перспективе, поскольку они развивают свое конкурентное преимущество в этой конкретной области. Однако в долгосрочной перспективе такое отношение неустойчиво.
Они становятся неспособными противостоять угрозам новых конкурентов, изменяющимся запросам потребителей, новым разработанным бизнес-моделям и изменениям во внешней среде.
Примеры: Лаура Эшли, Atari, Цифровое оборудование, Tupperware и Revlon.
Слишком часто случаются неудачи в бизнес-проектах. Фирмы склонны вкладывать слишком много и слишком долго в деятельности, которая элементарно неэффективна по ее замыслу или концепции. Некоторые примеры: Merrill Lynch, RBS, AIG, Citibank, Lehman Brothers и Fresh Легко. Большинство крупных проектов капиталовложений выполняются с опозданием и превышают бюджет, не оправдывая ожиданий. Например, более 70% новых предприятий в Северной Америке закрываются в течение первого десятилетия работы. Около 75% слияний и поглощений не окупаются - акционеры приобретающей фирмы теряют больше, чем получают акционеры приобретаемой фирмы. Подавляющее большинство попыток выйти на новые рынки прекращаются в течение нескольких лет.
Стандартная экономическая теория объясняет высокий уровень неудач как неизбежный результат эффективности использования рисков перед ситуациями. Награда за несколько успехов перевешивает, понесенные в результате многих неудач в долгосрочной перспективе. Руководители знают это и принимают на себя риск. Эта теория освобождает их от вины - в конце концов, они просто пошли на рациональный риск.
Ловалло и Канеман утверждают, однако, самым этим самым неудачным на самом деле является результат ошибочного принятия решений. Прогнозируя результаты рискованных проектов, легко становятся жертвами того, что психологи называют ошибкой планирования. Они принимают решения на бредовом оптимизме, а не на рациональном взвешивании выгод, потерь и вероятностей. Они придумывают сценарии успеха, не обращая внимания на потенциальные проблемы. Следовательно, они реализуют инициативы, которые вряд ли увенчаются успехом. Исследования человеческих познания проследили этот чрезмерный оптимизм во многих источников.
У людей есть естественная склонность преувеличивать свои таланты, поэтому многие считают, что их одаренность выше среднего. положительных качеств и способностей. Это усугубляется неверно воспринимать причины событий.
Люди склонны доверять положительными результатами и приписывать отрицательные результаты факторов фактора. Например, исследование писем акционерам в годовой отчет показало, что склонны связывать благоприятные результаты с факторами, находящимися под их такими, как корпоративная стратегия или НИОКР. Неблагоприятные исходы, скорее всего, связаны с неконтролируемыми внешними факторами, такими как погода или инфляция. Люди также склонны преувеличивать наш контроль над событиями, игнорировать роль удачи.
Менеджеры открыто отрицают роль случая в влиянии на результат их планов. Они рассматривают риск как вызов, который нужно решить с помощью своих навыков, и считают, что результаты анализируют только действиями, которые они и их организация предприняли. Поэтому при составлении прогнозов они склонны игнорировать или преуменьшать возможность случайных неконтролируемых событий, которые препятствуют их продвижению к цели.
При прогнозировании проекта, руководителей и их подчиненных обычно есть предварительный план, составленный тем, кто выдвинул инициативу, который выдвинул инициативу, который работает на основе исследования рынка, финансового анализа или их собственного профессионального суждения, прежде чем принять решение о дальнейших действиях.
Однако у этого процесса есть несколько серьезных ошибок. Первоначальный план управления тенденцией акцентировать внимание на положительных моментах, потому что как предложение было разработано для того, чтобы сделать аргументы в пользу проекта как можно более убедительным, таким образом искажающий последующий анализ в сторону излишнего оптимизма.
Привязка может быть особенно пагубной, когда дело доходит до прогнозирования затрат на крупные капитальные проекты. Руководители часто не могут накопить достаточно средств для покрытия непредвиденных расходов, поскольку они привязаны к своим первоначальным оценкам затрат и недостаточно корректируют их для учета задержек, проблем и расширения масштабов проекта.
Исследование Rand Corporation показало, что затраты на строительство 44 химических заводов, принадлежащих крупным компаниям, таким как 3M, DuPont и Texaco, в среднем более чем вдвое превышают первоначальные оценки. Кроме того, около половины выработали менее 75% проектной мощности, а четверть - менее 50%. На большинстве заводов ожидаемых результатов были постоянно занижены, и владельцы так и не осознали окупаемость своих инвестиций.
При составлении прогнозов прогнозов, как правило, сосредотачиваются на возможностях своей компании и при этом склонен пренебрегать потенциальными возможностями и действиями соперников. Опять же, это приводит к недооценке негативных событий, таких как ценовые войны, избыточные мощности негативных событий и т. Д.
Это особенно разрушительно для предприятий по выходу на новые рынки. Когда компания определяет быстрорастущий рынок, хорошо подходящий для ее продуктов и возможностей, она часто использует средства в производственные мощности и маркетинг. Однако привлекательные предварительные прогнозы финансовых результатов, которые мотивируют такое расширение, редко учитывают других конкурентов, также нацеленных на тот же рынок. Новый рынок быстро становится убыточным.
У каждой есть ограниченное количество времени и капитала фирмы для инвестирования в новые проекты. Сейчас идет конкуренция за отдельные позиции, поскольку отдельные объекты представляют собой отдельные позиции как максимально прибыльные. Таким образом, у этих людей и подразделений есть стимулы акцентировать внимание на положительных результатах при прогнозировании результатов. В результате это гарантирует, что прогнозы, используемые при планировании, являются чрезмерно оптимистичными. Кроме того, это увеличивает вероятность того, что выбранные для инвестирования проекты будут иметь самые оптимистичные прогнозы и, следовательно, высокая вероятность разочарования.
Другие организационные практики также оказывают чрезмерный оптимизм. Важны важные амбициозные цели для своих бизнес-категорий. Это может повысить мотивацию, но также приводит к тому, что подразделений еще больше искажают свои прогнозы в сторону невероятно радужных результатов. Кроме того, организации могут препятствовать пессимизму, воспринимается как нелояльность. Другие сотрудники избегают плохих новостей. Подавление пессимистических мнений при поощрении оптимистичных подорвет способность организации критически мыслить и анализировать объективно.
Фактор Макиавелли определен Флайбьергом в его обзоре работ Ловалло и Канемана в 2003 году. как преднамеренная «варка» прогнозов для начала предприятия.
Флайберг считает, что корректировку прогнозов из-за политического давления нельзя ли назвать оптимизмом или ошибкой - точнее было бы преднамеренный обман. Он считает, что анализ ошибки планирования Ловалло и Канеманом действителен только тогда, когда политическое давление незначительно.
В своем исследовании предвзятости в прогнозировании затрат и ресурсов в рамках проектов проектов с использованием капитальных вложений он нашел убедительные доказательства значительного давления на руководителей. Исследование охватывало 7 десятилетий, и за это время прогнозируют постоянные ошибки той же величины и частоты, что приводило к многократному перерасходу и сбоям в спросе. Например, инвестиции в городские железные дороги приводят к среднему перерасходу средств на 45% в постоянных ценах, а спрос был на 50% прогнозируемого. Он обнаружил аналогичные закономерности в датах и для других типов подключений.
Чрезмерный оптимизм является причиной этого явления, только если были задействованы неопытные синоптики. Однако, учитывая, что люди могут учиться на собственном опыте и действительно учатся, маловероятно, что синоптики постоянно делают одни и те же ошибки в течение стольких лет. Повышение эффективности рекламы. Однако его данные показывают, что этого не произошло.
Проверив свои данные на технических, экономических, психологических и политических факторах, которые могут вызвать предвзятость в прогнозировании, Фливберг пришел к выводу, что политические объяснения подходят лучше всего.
Если лидер действительно намеренно готовят свои оценки из-за давления со стороны организации, у них будет стимулов принять точку зрения извне.
Есть опасность, которая связана со слишком долгим ритуалом, даже выигрышной. В конечном итоге, усиливается способность адаптироваться к изменениям в ее конкурентной среде. По мере развития рыночной среды новая формула практики использования системы прогрессу фирмы, вместо этого становится жестким набором правил, которые диктуют и ограничивают их стратегии. Такая динамика может привести к тому, что хорошие фирмы разорятся, даже если избегают высокомерия и самоуспокоенности.
Чтобы выиграть на рынке обязательств, можно взять на себя ряды, которые составляют формулу успеха организации. Отличная формула успеха фокусирует внимание сотрудников, обеспечивает эффективность, привлекает ресурсы и отличает компанию от конкурентов. Формула успеха состоит из пяти категорий обязательств:
Хотя они важны для первоначального успеха, они имеют тенденцию укрепляться со временем. Первоначальный укрепляет уверенность в руководстве, что они укрепляют свою формулу успеха. Со временем и повторениями люди перестают рассматривать альтернативы своим обязательствам и принимают их как должное. Когда среда меняется, может увеличиваться разрыв между тем, что требует рынка, и тем, что делает фирма. Менеджеры видят разрыв, часто на ранней стадии, часто агрессивно реагируют на его устранение. Но их твердые обязательства направляют их отклики в заезженную колею. Чем усерднее они работают, тем больше становится разрыв. Результатом является активная инерция.
Согласно статье, в опубликованной в 1999 году, активная инерция - тенденция следит установленным моделям поведения - охватывает и детализирует способы, успех может в конечном итоге привести к неудаче.
Стратегические - это образ мышления, который помогает менеджерам оценивать, как и что делает бизнес, оценивать рынок, на котором они работают, определяют каждый рейтинг клиентов и решать, как лучше всего увеличить стоимость их фирм.
Стратегические рамки позволяют сфокусировать внимание и вписать новую информацию в более широкий шаблон. Они позволяют менеджерам сосредоточиться на потоке необработанной информации, которую они бомбардируют каждый день. Менеджеры могут видеть закономерности в необработанных данных, вставляя их в знакомую информационную модель. Они могут быстро реализовать потенциал новых продуктовых идей, увидев, соответствуют ли они существующему «стилю» компании.
Однако, поскольку внимание менеджеров привлекается к определенным деталям и определенным рамкам, они в конечном итоге начинают верить, что это работает и имеет значение. По сути, рамки могут ограничивать периферийное зрение менеджеров, не позволяя увидеть новые возможности и угрозы. По мере того как их стратегические рамки становятся более строгими, менеджеры часто впихивают неожиданную информацию в подходящие рамки или вообще игнорируют ее.
Рассмотрим банк NatWest (Национальный Вестминстер до 1995 года). При его основании руководители National Westminster придерживались четкого набора стратегических рамок - розничный банкинг находится в застое, а Великобритания переживает необратимый спад. Банк диверсифицировал свою деятельность в США, Европе, на Дальнем Востоке и в Советском Союзе и расширился на новые финансовые услуги. Когда дерегулирование Большого банка усилило конкуренцию, такие конкуренты, как Lloyds TSB, переориентировались на свой внутренний розничный бизнес. NatWest, напротив, отреагировал ускорением географической диверсификации и диверсификации продуктов. Критики обвиняли NatWest в 1990-е годы за то, что они слишком долго ждали, чтобы избавиться от отвлекающих факторов, пока RBS не приобрела NatWest в 2000 году.
Ярким примером является эволюция французской военной стратегии в первой половине этого века. Первоначально они делали акцент на атаке, считая, что это способ победить вопреки всему. Однако эта стратегия принесла им только катастрофу во время Первой мировой войны, заставив Францию принять вместо этого чисто оборонительную стратегию. Это нашло отражение в строительстве линии Мажино для защиты границ Франции от вторжения Германии. К сожалению, эта защита оказалась бесполезной в предотвращении атак блицкрига. Таким образом, уроки, которые они извлекли из Первой мировой войны, привели их к трагедии Второй мировой войны.
По мере укоренения стратегических рамок компании продолжают сражаться так, как они это делали во время последней «войны».
Вначале сотрудники компании будут обычно тестируют разные способы выполнения задач, пока не найдут тот, который работает исключительно хорошо. Как только они это сделают, они склонны придерживаться этого единственного метода и больше не пытаются найти альтернативы, которые могут работать лучше.
Приверженность к одному конкретному процессу повышает производительность и эффективность за счет высвобождения времени сотрудников, а предсказуемость использования одного и того же метода снова и снова обеспечивает стабильность и предсказуемость, необходимые для эффективной организации деятельности в крупной и сложной фирме..
Со временем эти процедуры сопротивляются изменениям. С повторением процессы становятся второй натурой; люди перестают думать о них как о средстве для достижения цели, если вообще думают о них. Когда среда меняется, приверженность менеджеров существующим процессам вызывает активную инертную реакцию.
Возьмем, к примеру, Compaq, объем продаж которой за первые восемь лет вырос до 3,6 млрд долларов благодаря процессам, обеспечивающим стабильное производство высококачественной продукции. Производственные процедуры сделали качество своим главным приоритетом (и стоили лишь пятую часть), в то время как процесс разработки продукта приносил в жертву скорость и бережливость, чтобы каждый раз получать 100% правильные характеристики продукта. Процессы Compaq по обеспечению качества по любой цене хорошо послужили компании на заре индустрии ПК, когда клиенты беспокоились о удобстве использования продукта, а недорогие альтернативы были редкостью. По мере того, как ПК становились предметом потребления, и на передний план выходили проворные конкуренты, такие как Dell, конкуренция сместилась в сторону соотношения цены и качества. Compaq полагалась на свои отточенные процессы при выпуске позолоченной продукции по цене, которая пылится на полках дилеров.
Специализированные ресурсы создают конкурентное преимущество, которое конкуренты не могут легко воспроизвести. Однако изменения в конкурентной среде могут обесценить существующие ресурсы.
Исторически сложилось так, что крупные авиалинии конкурировали за счет мощи своих узловых систем, в которых перевозчики контролировали ценную недвижимость в узловых аэропортах и флот, оптимизированный для этой бизнес-модели. Рост числа недорогих компаний, таких как Southwest и Ryanair, снизил ценообразование в отрасли и переманил клиентов. Традиционным перевозчикам нелегко перераспределить свои хабы ичтобы рентабельно конкурировать с новыми участниками.
Для достижения успеха, профессиональные отношения со своими заинтересованными сторонами - сотрудники, клиенты, поставщики, инвесторы и т. д. Менеджеры стремятся к краткосрочным отношениям, вкладывая средства в специализированные объекты для ключевых слов, например, или подписывая долгосрочные контракты на обслуживание. Эти отношения могут создать или разрушить компанию - подумайте о Microsoft и Intel или Wal-Mart и Procter Gamble.
Однако со временем поддержание этих устоявшихся отношений ограничивает ее гибкость, чтобы действовать надлежащим образом, особенно при изменении рыночных условий. Эти отношения становятся оковами.
Компании не могут сосредоточиться на новых рынках или на разработке новых продуктов, поскольку им необходимо поддерживать хорошие отношения со своей существующей потребительской базой. Например, в 1980-е годы Kirin Brewery не спешили предлагать модное сухое пиво, которое становилось все более популярным среди молодых пьющих, потому что они не хотели отчуждать свой основной рынок японских бизнесменов. Следовательно, Asahi Breweries превзошли их и стали лидером послевоенного японского рынка пива.
Например, непринужденная корпоративная культура Apple, ориентированная на инновации, привлекла работу некоторых из лучших инженеров, которые изобрели потрясающе успешные продукты. Компьютеры стали более обычным явлением, Apple потребовала сокращения затрат и быстрее продвигать новые продукты. Это требовало дисциплины, которую Apple не хотела навязывать из опасения оттолкнуть своих творческих сотрудников. Строгий контроль отличался от корпоративной культуры Apple, и инженеры были слишком удобны, чтобы менять свои методы, что затрудняло управление для менеджеров и мешало им более эффективно реагировать на изменения рынка.
Другой пример - Banc One. Их стратегия заключалась в приобретении местных банков, удержании менеджеров и предоставлении им достаточной свободы для своего бизнеса. Это побудило менеджеров быть более предприимчивыми и внимательными к изменениям окружающей среды. Когда банковская отрасль была дерегулирована и консолидирована, Banc One начал бороться. Высокие эксплуатационные расходы из-за децентрализации сделали их неэффективными, но Banc One не спешил стандартизировать и централизовать свои бэк-офисные операции, потому что не хотел ограничивать автономию менеджеров банка. Их показатели улучшились только после того, как их генеральный директор Джон Б. Маккой полностью отказался от необычных партнерских отношений с менеджерами.
Daewoo Group, которая на пике своего развития приблизилась к 20 миллиардам долларов. в доходах и нанял двести тысяч человек по всему миру до банкротства. Daewoo во многом обязана ростом уютными отношениями с генералом Паком из Южной Кореи, который правил страной железной рукой почти два десятилетия. Парк поддерживал Daewoo и другие крупные конгломераты финансированием и тарифами. Взамен Daewoo инвестировала в отрасли, нацеленные на расширение. Когда последующие правительство прекратили политику, благоприятствовавшую конгломератам, председатель Daewoo Ким укрепил связи с остававшимися дружественными корейскими политиками и наладил связи с политиками на мировом рынке, таких как Вьетнам, Судан и Узбекистан, воссоздать уютные отношения дома.
Ценности компании объединяют ее людей. Сильные ценности могут вызвать ожесточенную лояльность со стороны сотрудников, укрепить связи между компанией и ее клиентами, привлечь единомышленников и поддержать разветвленную деятельность компании. Эти укоренившиеся убеждения определяют то, как они видят себя и фирму. Однако по мере взросления компаний эти ценности могут стать жестким набором правил, которые подавляют, а не вдохновляют.
Например, сотрудники Polaroid когда-то гордились перед инновациями компании. В первую очередь ценится технологический прорыв. Прочие виды коммерческой деятельности, такие как маркетинг и финансы, считались неважными, если они соответствовали современной технологии. Затем менеджеры Polaroid вложили значительные средства в исследования, не учитывая изменений во вкусах потребителей. Следовательно, продажи упали.
Shell - еще одна компания, которая мешает их ценности. В 1930-х годах в Shell доминировал Анри Детердинг, сторонник нацистов и сильный лидер. Когда его наконец выгнали, компании стало нравиться централизованное управление. Хотя децентрализация «Шелл» позволила ей быстро расти во всем мире, она также помешала «Шелл» быстро сократить расходы и рационализировать свою деятельность, когда цены на нефть упали в 1990-е годы.
Также обратите внимание на Лору Эшли, которая основала свою компанию защищать британские ценности под осадой мини-юбок. Приверженность Ла Эшли традиционным ценностям скромные возможности нравилась многим женщинам, но потеряла свою привлекательность по мере, как все больше женщин попадали на рынок труда. Компания, однако, продолжала следовать старомодным проектам, отражающим их ископаемые основные ценности, что к их необратимому упадку.
предлагает Драммонд в своей статье в 2008 году. что компьютерные информационные системы могут подорвать или даже разрушить организацию, которая делает их полезными, делает их деструктивными - феномен, заключенный в парадоксе Икара.
Например, система оборонной связи предназначена для повышения эффективности за счет устранения необходимости во встрече между военными командирами, которые теперь могут просто использовать систему, чтобы проинформировать друг друга или ответить вышестоящему руководству. Однако эта новая система становится разрушительной именно потому, что командирам больше не нужно встречаться лицом к лицу, как следствие, ослабило взаимное доверие и подорвало организацию.
В конечном итоге компьютерные системы надежны и эффективны только в точку. Для более сложных задач организациям рекомендуется сосредоточиться на развитии своих сотрудников.
Причина парадокса заключается в том, что рациональность предполагает, что чем больше, тем лучше, но интенсификация может быть контрпродуктивной.
Рациональность означает расчет наиболее эффективные средства достижения конкретной цели. Бренд их рациональности Тейлора рекомендует разделить концепцию работы на ее фактическое выполнение - руководство берет на себя управление рабочими процессами и методами, а сотрудники просто выполняют поставленные перед задачи. Эти задачи следует разделять на небольшие части, требующие минимального обучения или знаний, чтобы минимизировать затраты и повысить эффективность. Эта теория предлагает четыре преимущества: эффективность, предсказуемость, вычислимость и контроль. Однако в какой-то момент наступает иррациональность рациональности - парадокс, при котором рациональные системы производства дают заведомо абсурдные результаты.
В частности, использование компьютеров для управления рабочими процессами и повышения квалификации может быть эффективным, но сверх установленного.
Информационная система становится разрушительной, когда она подрывает организационную преобразовать Эта ситуация возникает из-за несоответствия между принятой теорией и применяемой теорией (то есть практикой).
В результате сложных случаев сводятся к ситуациим «да / нет», с компьютерами справиться.
Это приводит к более высокой частоте ошибок и отсутствию мотивации и мотивации.
Например, банковское дело теперь воспринимается как товар из-за Интернета, что вынуждает банки рассматривает возможность открытия филиалов для восстановления имиджа своего бренда.
Компьютеры становятся контрпродуктивными, когда требуется более тонкая работа. Таким образом, очень важно установить пределы, до которых информационные системы контролируют фирму. Оптимальное использование информационных технологий не означает использование компьютеров для всего. Пока не будет изобретена более интеллектуальная технология, способная помочь со сложностями, наиболее эффективными системами, которые есть самые передовые и всеобъемлющие информационные системы, а те, которые осознают свои ограничения своих систем.
Ярким примером действующего парадокса Икара может быть экспериментальное предприятие Tesco на рынке США - Fresh Easy. Потерпев убыток в 1,2 миллиарда фунтов стерлингов (1,8 миллиарда долларов), в результате чего чистая прибыль Tesco упала на 96%, Tesco решила, наконец, уйти из США. Fresh Easy имеет около 200 магазинов в Аризоне, Калифорнии и Неваде.
Онипели неудачу по нескольким причинам:
Fresh Easy уверенность TESCO в реализации успешной концепции готовых блюд на рынке США во многом способствовали его провалу. Интенсивный маркетинг, необходимые для изменений повседневных потребительских привычек людей, требует времени и денег, и ни то, ни другое TESCO не инвестировала достаточно. TESCO была достаточно уверена, чтобы продержаться более 5 лет, несмотря на признаки возможной неудачи - в 2009 году Fresh Easy понесла убытки в размере 142 миллионов фунтов стерлингов по сравнению с 62 миллионами фунтов стерлингов в 2008 году. Это случай самоуверенности и специализация, ведущая к упадку хорошего бизнеса.
Firestone Tire and Rubber Company была ведущим игроком в шинной промышленности США, но не смогла решить проблему изменений, потому что не действовала должным образом. Вступая в 1970-е годы, Firestone пережила 7 десятилетий непрерывного роста. Их основным конкурентом была компания Goodyear, также базирующаяся в Акроне, штат Огайо, и несколько других ведущих производителей шин в США. Firestone видела свою задачу в том, чтобы просто не отставать от постоянно растущего спроса на шины.
Стратегия:
Культура и деятельность компании отражают видение Харви Файерстоуна-старшего, который относился к клиентам и сотрудникам как к членам «семьи Firestone». У них был загородный клуб, открытый для всех сотрудников, независимо от ранга, и сам Харви поддерживал тесные отношения с высшим руководством крупных автопроизводителей. У них были очень лояльные менеджеры, все из которых верили в семейные ценности компании и мировоззрение, ориентированное на Акрон.
Операционные процессы и процессы распределения капитала были разработаны таким образом, чтобы максимизировать выпуск и использовать быстро растущий спрос на шины. Например, в процессе составления бюджета капиталовложений непосредственные сотрудники определили рыночные возможности и преобразовали их в предложения по инвестированию в дополнительные мощности. Затем высшее руководство быстро утверждает рекомендации менеджеров среднего звена относительно наиболее многообещающих предложений.
Многолетний успех Firestone дал им четкое и единое представление о своих стратегиях и ценностях, отношениях с сотрудниками и клиентами, а также об их инвестициях и производственных процессах. Эта формула хорошо себя зарекомендовала, пока французская компания Michelin не представила на рынке США радиальную шину . Радиалы были безопаснее, дольше и экономичнее шин. Они уже доминировали на европейском рынке и вскоре собирались доминировать на рынках США, чем Firestone хорошо знала. Их крупные операции в Европе увидели, как быстро они охватили долларовые шины в 1960-х годах, поэтому они сразу же инвестировали почти 400 миллионов в производство радиальных шин, построили новый завод по производству радиальных шин и переоборудовали несколько заводов.
Однако Firestone не смогла эффективно отреагировать на радиальные технологии из-за их рутинной системы. Они попытаются настроить свои процессы, чтобы разрешить радиальное производство, что вызвало проблемы с производством. В США спрос на шины платовидных, в основном за счет радиальных шин, длящихся дольше, чем обычные шины, генеральный директор компании Firestone в упорно предполагается, что спрос постоянно растет, и не пошевелился, чтобы закрыть заводы. Они производили шины, на которые не были созданы собственные заводы, потому что их бюджеты производили чрезмерные инвестиции в производственные мощности, которые не требовали, чтобы их собственные заводы закрывались. Кроме того, Firestone была скована отношениями со своими сотрудниками. Процесс найма и продвижения по службе, ориентированный на лояльность, привел к тому, что Firestone не смогла нанять новичков для представления свежих мнений. Даже когда рыночная среда изменилась, Firestone настаивала на найме «таких, как мы». В 1972 году все ее топ-менеджеры никогда больше нигде не работали, а одна третья продолжила наследие своего отца в качестве руководителей Файерстоун.
К 1979 году Файерстоун был в тяжелом положении. Их заводы были загружены на 59%, и они начали арендовать склады для хранения нереализованных запасов. Они также отзывали дорогостоящие товары, что наносило ущерб их репутации. Внутренний потерний шинный бизнес Firestone более 200 миллионов долларов наличными. В конце концов, Firestone приобрела большую часть своей доли рынка в сфере иностранных фирм и дважды подала заявку на враждебное поглощение, прежде чем Bridgestone наконец приобрела их в 1988 году.
Лаура Эшли - еще одна жертва активная инерция.
Компания была основана в 1953 году с целью воссоздания британской сельской местности. Их стиль был связан с романтическим образом английских дам, ухаживающих за розами в своих загородных поместьях, и нашел отклик у многих 1970-х годов. Бизнес быстро расширился от простого шелкографического станка до крупного розничного продавца с 500 магазинами всемирно известного бренда. Лаура Эшли расширила свой бизнес не ради прибыли, а для защиты и продвижения британских ценностей, по ее мнению, угрозали секс, наркотики и мини-юбки в 1960-х годах. Она жестко контролировала свой бизнес - дизайн, производство, распространение и розничная торговля оставались в доме. В 1985 году Лора умерла и ее муж Бернард продолжил компанию по тому же курсу, который выбрала его жену.
Однако мода развивалась. По мере как все больше женщин приходили на работу, они предпочитали более практичный стиль романтической одежде Лоры Эшли, которая в 1880-х годах считалась подходящей для доярок, а не для генеральных директоров в 1980-х. Производство также изменилось из-за падения торговых барьеров - модные дома переводили производство за границу или полностью отдавали его на аутсорсинг, чтобы сократить расходы.
Однако Лаура Эшли продолжала использовать устаревшие конструкции и дорогостоящие производственные процессы, которые так хорошо служили ей в прошлом.
К концу 1980-х годов внешний консультант наметил меры по устранению проблем, с помощью столкновения Лора Эшли. Бернар привлекательных новых генеральных директоров для реструктуризации бизнеса с целью увеличения продаж и затрат. К сожалению, ни один из наборов планов не был достаточно смелым для изменений имиджа и стратегии компании. Поставщика розничных ценностей.
Лора Эшли к тому времени была поражена активной инерцией. Компания меняла генеральных директоров 6 раз за 10 лет, но ее падение продолжалось.
Xerox - это пример того, как стратегические рамки могут скрыть от руководства изменения в рыночной среде.
В 1970-е годы руководство Xerox проанализировало рынок и выделило IBM и Kodak в качестве своих основных конкурентов. Такой образ мышления помог Xerox защитить свою долю рынка. Однако Xerox была сосредоточена на IBM и Kodak, что проигнорировала угрозу новых участников: Canon, Ricoh и Sevin. Эти новички нацелены на рынок нижнего ценового сегмента и нишевые сегменты, чтобы продавать свои высококачественные копировальные аппараты, что, несомненно, укрепит свои позиции.
Производственный процесс Xerox и, следовательно, цены на продукцию были дорогостоящими, а качество их продукции было ниже, чем у конкурентов. Он также пострадал из-за его крайне авторитарного руководства. В результате рентабельность активов упала до менее 8%, а доля рынка копировальных устройств резко упала с 86% в 1974 году до всего 17% в 1984 году. В период с 1980 по 1984 год прибыль Xerox снизилась с 1,15 млрд долларов до 290 млн долларов.
В 1982 году Дэвид Т. Кернс занял пост генерального директора и быстро приступил к реализации инициатив по хеджированию своих долевых убытков - сокращение затрат и усиление контроля качества с помощью программы сравнительного анализа - и добился успеха.
Однако он стал настолько сосредоточен на борьбе с японцами, что Xerox оказалась не готова к предстоящей войне за персональный компьютер. В то время как исследовательский центр Xerox в Пало-Альто был пионером нескольких технологий, которые приводят к развитию компьютеров (мышь и графический пользовательский интерфейс), Xerox не использует новые возможности, поскольку они выходили за рамки своих стратегических рамок.
